முடிவெடுத்தல். மேலாண்மை முடிவுகளின் செயல்முறை மற்றும் முறைகள்

மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் முறைகள் ஒழுங்குபடுத்தப்பட்ட செயல்கள் மற்றும் மாற்றுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் மேலாண்மை சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான முறைகள். ஒரு குறிப்பிட்ட வகை மேலாண்மை சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய முறைகளின் தொகுப்பு மேலாண்மை தொழில்நுட்பங்கள், வணிக செயல்முறைகளை ஒழுங்கமைத்தல் மற்றும் ஒழுங்குபடுத்துவதற்கான வழிமுறை கருவிகள் மற்றும் மேலாண்மை செயல்முறையின் முக்கிய அங்கமாகும். முடிவெடுப்பது சிக்கல்களைக் கண்டறிவதற்கான கட்டத்திற்கு முன்னதாக உள்ளது, மேலும் மேலாண்மை முடிவுகளை செயல்படுத்தும் கட்டத்தால் செயல்முறை முடிக்கப்படுகிறது.

முடிவெடுக்கும் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையில், மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கும் எடுப்பதற்கும் பின்வரும் முறைகள் உள்ளன:

1. "மூளைத் தாக்குதல்" அல்லது "மூளைச்சலவை" முறையானது, ஒரு விதியாக, அவசரநிலை எடுக்க வேண்டிய அவசியம் ஏற்படும் போது, சிக்கலான தீர்வுஒரு தீவிர சூழ்நிலையுடன் தொடர்புடையது, தலைவர்களுக்கு வலுவான சிந்தனை மற்றும் திறமை தேவை. அலெக்ஸ் ஆஸ்போர்ன் மூளைச்சலவை முறையைக் கண்டுபிடித்தவராகக் கருதப்படுகிறார்.

மூளைச்சலவை நிலைகள்:

• 1. பிரச்சனையின் அறிக்கை. ஆரம்ப கட்டம், இதன் தொடக்கத்தில் பிரச்சனை தெளிவாக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. தாக்குதலில் பங்கேற்பாளர்கள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டனர், தலைவர் தீர்மானிக்கப்படுகிறார் மற்றும் பங்கேற்பாளர்களின் மற்ற பாத்திரங்கள் முன்வைக்கப்படும் பிரச்சனை மற்றும் தாக்குதலை நடத்தும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட முறையைப் பொறுத்து ஒதுக்கப்படுகின்றன.
• 2. யோசனைகளின் உருவாக்கம். முழு மூளையதிர்ச்சியின் வெற்றி பெரும்பாலும் சார்ந்திருக்கும் முக்கிய கட்டம். எனவே, பின்வரும் விதிகள் கடைபிடிக்கப்படுகின்றன:

முக்கிய விஷயம் யோசனைகளின் எண்ணிக்கை - அதிகமானவை, சரியான மாற்றீட்டைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான வாய்ப்பு அதிகம்;

• - விமர்சனத்தின் மீதான முழுமையான தடை மற்றும் வெளிப்படுத்தப்பட்ட கருத்துகளின் (நேர்மறை உட்பட) மதிப்பீடு, ஏனெனில் இது முக்கிய பணியிலிருந்து திசைதிருப்புகிறது மற்றும் படைப்பு உணர்வை சீர்குலைக்கிறது;
• - அசாதாரண மற்றும் அபத்தமான கருத்துக்கள் வரவேற்கப்படுகின்றன;
• - யோசனைகளை இணைத்தல் மற்றும் மேம்படுத்துதல்.

ஒரு மூளைச்சலவை அமர்வின் வெற்றி உளவியல் சூழ்நிலை மற்றும் கலந்துரையாடலின் செயல்பாட்டைப் பொறுத்தது, எனவே மூளைச்சலவை செய்வதில் எளிதாக்குபவர்களின் பங்கு மிகவும் முக்கியமானது. அவர்தான் "முட்டுக்கட்டை உடைக்க" முடியும் மற்றும் செயல்பாட்டில் புதிய ஆற்றலை சுவாசிக்க முடியும்.

• 2. டெல்பி முறை - பல நிலை கேள்வி. மேலாளர் ஒரு சிக்கலை அறிவித்து, துணை அதிகாரிகளுக்கு மாற்றுகளை உருவாக்குவதற்கான வாய்ப்பை வழங்குகிறார். மாற்று வழிகளை உருவாக்கும் முதல் கட்டம் வாதம் இல்லாமல் நடைபெறுகிறது, அதாவது. ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரும் ஒரு தீர்வை முன்மொழிகிறார்கள். வல்லுநர்கள் மதிப்பாய்வு செய்து, துணை அதிகாரிகளை பரிசீலிக்க அழைக்கிறார்கள் இந்த தொகுப்புமாற்று வழிகள். இரண்டாவது கட்டத்தில், ஊழியர்கள் தங்கள் முன்மொழிவுகள் மற்றும் தீர்வுகளை நியாயப்படுத்த வேண்டும். எனவே, மிகவும் உகந்த தீர்வு தேர்ந்தெடுக்கப்படும் வரை கணக்கெடுப்பு பல முறை மீண்டும் மீண்டும் செய்யப்படுகிறது.
• 3. "கிங்கிஷோ" முறையானது ஜப்பானிய ரிங் அடிப்படையிலான முடிவெடுக்கும் அமைப்பாகும், இதன் சாராம்சம் என்னவென்றால், ஒரு வரைவு கண்டுபிடிப்பு பரிசீலனைக்கு தயாராகி வருகிறது. மேலாளரால் தொகுக்கப்பட்ட பட்டியலில் உள்ள நபர்களிடம் கலந்துரையாடுவதற்காக இது ஒப்படைக்கப்படுகிறது. அனைவரும் முன்மொழியப்பட்ட திட்டத்தை மதிப்பாய்வு செய்து தங்கள் கருத்துக்களை தெரிவிக்க வேண்டும் எழுத்தில். இதற்குப் பிறகு, ஒரு கூட்டம் நடத்தப்படுகிறது, அதில் ஊழியர்கள் அழைக்கப்படுகிறார்கள், அவர்களின் கருத்து முற்றிலும் தெளிவாக இல்லை அல்லது வழக்கமான முடிவின் எல்லைக்கு அப்பாற்பட்டது.
• 4. "இலக்குகளின் மரம்" முறையானது ஒரு பொருளாதார அமைப்பு, திட்டம், திட்டம் ஆகியவற்றின் இலக்குகளின் கட்டமைக்கப்பட்ட, படிநிலை (நிலைகள் மூலம் விநியோகிக்கப்படுகிறது, தரவரிசை) ஆகும், இதில் ஒரு பொதுவான இலக்கு ("மரத்தின் மேல்") அடையாளம் காணப்படுகிறது; முதல், இரண்டாவது மற்றும் அடுத்தடுத்த நிலைகளின் துணை இலக்குகள் அதற்குக் கீழ்ப்பட்டவை ("மரக் கிளைகள்"). "கோல் ட்ரீ" என்ற பெயர், நிலைகளில் விநியோகிக்கப்படும் திட்டவட்டமான இலக்குகளின் தொகுப்பு தோற்றத்தில் ஒரு தலைகீழ் மரத்தை ஒத்திருப்பதால்.

"கோல் ட்ரீ" என்ற கருத்து முதலில் 1957 இல் சி. சர்ச்மேன் மற்றும் ஆர். அக்காஃப் ஆகியோரால் முன்மொழியப்பட்டது. இது ஒரு நபர் விஷயங்களை ஒழுங்காக வைக்க அனுமதிக்கிறது சொந்த திட்டங்கள், குழுவில் உங்கள் இலக்குகளைப் பார்க்கவும். அவர்கள் தனிப்பட்டவர்களா அல்லது தொழில் ரீதியாக இருந்தாலும் சரி.

5. சிக்ஸ் திங்கிங் ஹேட்ஸ் முறை என்பது எட்வர்ட் டி போனோவால் உருவாக்கப்பட்ட மிகவும் பிரபலமான சிந்தனை முறைகளில் ஒன்றாகும். ஆறு தொப்பிகள் முறையானது எந்தவொரு மனநலப் பணியையும், தனிப்பட்ட மற்றும் கூட்டு, மிகவும் பயனுள்ளதாக கட்டமைக்க மற்றும் செய்ய உங்களை அனுமதிக்கிறது.

வெள்ளைத் தொப்பி: தகவல் வெள்ளைத் தொப்பியானது தகவலின் மீது கவனம் செலுத்த பயன்படுகிறது. இந்த சிந்தனை முறையில், நாம் உண்மைகளில் மட்டுமே ஆர்வமாக உள்ளோம். எங்களுக்கு ஏற்கனவே தெரிந்தவை, வேறு என்ன தகவல்கள் தேவை, அதை எப்படிப் பெறுவது போன்ற கேள்விகளைக் கேட்கிறோம்.

Red Hat: உணர்வுகள் மற்றும் உள்ளுணர்வு Red Hat பயன்முறையில், அமர்வு பங்கேற்பாளர்கள் இது ஏன், யாரைக் குறை சொல்வது அல்லது என்ன செய்வது என்பது பற்றிய விளக்கங்களுக்குச் செல்லாமல், பிரச்சினையைப் பற்றிய தங்கள் உணர்வுகளையும் உள்ளுணர்வுகளையும் வெளிப்படுத்த வாய்ப்புள்ளது.

கருப்பு தொப்பி: பிளாக் ஹாட் ஒருவரை விமர்சனம், அச்சம் மற்றும் எச்சரிக்கைக்கு சுதந்திரமாக கட்டுப்படுத்த அனுமதிக்கிறது. இது பொறுப்பற்ற மற்றும் தவறாகக் கருதப்படும் செயல்களிலிருந்து நம்மைப் பாதுகாக்கிறது, சாத்தியமான அபாயங்கள் மற்றும் ஆபத்துக்களைக் குறிக்கிறது. அத்தகைய சிந்தனையின் நன்மைகள் மறுக்க முடியாதவை, நிச்சயமாக, அவை தவறாகப் பயன்படுத்தப்படாவிட்டால்.

மஞ்சள் தொப்பி: தர்க்கரீதியான நேர்மறை மஞ்சள் தொப்பி பரிசீலனையில் உள்ள யோசனையின் தகுதிகள், நன்மைகள் மற்றும் நேர்மறையான அம்சங்களைத் தேடுவதில் நம் கவனத்தை மாற்ற வேண்டும்.

பச்சை தொப்பி: படைப்பாற்றல்.

பச்சை தொப்பியின் கீழ், நாங்கள் புதிய யோசனைகளைக் கொண்டு வருகிறோம், ஏற்கனவே உள்ளவற்றை மாற்றுகிறோம், மாற்றுகளைத் தேடுகிறோம், சாத்தியக்கூறுகளை ஆராய்வோம், பொதுவாக, நாங்கள் படைப்பாற்றலுக்கு பச்சை விளக்கு கொடுக்கிறோம்.

நீல தொப்பி: செயல்முறை மேலாண்மை. நீல தொப்பி மற்ற தொப்பிகளிலிருந்து வேறுபடுகிறது, இது பணியின் உள்ளடக்கத்துடன் வேலை செய்ய வடிவமைக்கப்படவில்லை, ஆனால் வேலை செயல்முறையை நிர்வகிக்கிறது. குறிப்பாக, அமர்வின் தொடக்கத்தில் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைத் தீர்மானிக்கவும், இறுதியில் அடையப்பட்டதைச் சுருக்கவும், புதிய இலக்குகளை அடையாளம் காணவும் இது பயன்படுத்தப்படுகிறது.

6. "ஐந்து ஏன்" முறை இல் பொருந்தும் பல்வேறு பகுதிகள்சிக்கல்களை பகுப்பாய்வு செய்யும் மற்றும் அவற்றின் நிகழ்வுக்கான மூல காரணங்களைத் தேடும் செயல்பாட்டில் மனித செயல்பாடு. அவற்றை திறம்பட தீர்க்க, பரிசீலனையில் உள்ள பிரச்சனையின் உண்மையான காரணங்களைத் தேடுவதை உறுதிசெய்யவும். ஐந்து "ஏன்" - பயனுள்ள கருவி, இது ஒரு குறிப்பிட்ட பிரச்சனையின் அடிப்படையிலான காரண-மற்றும்-விளைவு உறவுகளை ஆராயவும், காரண காரணிகளை அடையாளம் காணவும் மற்றும் மூல காரணத்தை கண்டறியவும் கேள்விகளைப் பயன்படுத்துகிறது. "ஏன்?" என்ற திசையில் தர்க்கத்தை ஆராய்வதன் மூலம், சிக்கலை பாதிக்கும் வரிசையாக ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட காரண காரணிகளின் முழு சங்கிலியையும் படிப்படியாக வெளிப்படுத்துகிறோம். "ஐந்து ஏன்" கொள்கையில் காட்டப்படும் ஆர்வத்திற்கு அஞ்சலி செலுத்தும் போது, ​​இந்த நுட்பம் புதியதல்ல என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். குழந்தை பருவத்திலிருந்தே, புரிந்துகொள்ள முடியாத ஒன்றைக் கண்டுபிடிக்க, "ஏன்?" என்ற கேள்வியை நாங்கள் தொடர்ந்து கேட்கிறோம்.

"ஏன்?" என்ற கேள்வியின் பயன்பாட்டின் தோற்றம் 4-3 ஆம் நூற்றாண்டுகளின் தத்துவஞானிகளின் பாரம்பரியத்தில் சிக்கலை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும் அதன் நிகழ்வுக்கான மூல காரணத்தைத் தேடுவதற்கும் காணப்படுகின்றன. கி.மு சாக்ரடீஸ் எந்தவொரு ஆதாரத்திற்கும் தர்க்கத்தில் பயன்படுத்தப்படும் காரண-மற்றும்-விளைவின் கருத்தை எழுதியவராகக் கருதப்படுகிறார் என்பது கவனிக்கத்தக்கது.

இருப்பினும், இருபதாம் நூற்றாண்டின் 70 களில் பிரபலமடைந்த "ஐந்து ஏன்?" என்ற கொள்கையைப் பயன்படுத்தி, டொயோட்டா தொழிற்சாலைகளில் செலவுகளைக் குறைக்கவும் அல்லது அகற்றவும் மற்றும் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கவும் டொயோட்டா முதலில் முன்மொழிந்தது.

7. மோதிர முறை. பல நிறுவனங்கள், ஒரு பட்டம் அல்லது மற்றொன்று, "மோதிரங்கள்" முடிவெடுக்கும் முறையைப் பயன்படுத்தின, இது ஆழமான விரிவாக்கம் மற்றும் முடிவுகளின் ஒருங்கிணைப்பை வழங்கியது. கிளாசிக் "ரிங்கி" செயல்முறையானது, பல நிர்வாக நிலைகளில் தயாரிக்கப்பட்ட தீர்வுக்கு மீண்டும் மீண்டும் ஒப்புதல் அளிக்கும் வகையில், சாதாரண ஊழியர்களிடம் இருந்து தொடங்கி (அவர்களில் ஒருவர் பூர்வாங்க வரைவு முடிவை எடுப்பதில் ஒப்படைக்கப்பட்டுள்ளார்) மற்றும் கடந்து வந்த தீர்வை அங்கீகரிக்கும் மூத்த மேலாளர்களுடன் முடிவடைகிறது. ஒப்புதலின் அனைத்து நிலைகளும். ஒருங்கிணைப்பு என்பது பல்வேறு துறைகளின் சாதாரண ஊழியர்களின் மட்டத்தில் ஆலோசனைகளை உள்ளடக்கியது (அவை பூர்வாங்க வரைவு முடிவைத் தயாரிப்பதற்குப் பொறுப்பான பணியாளரால் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன), துறைகள் மற்றும் பிற பிரிவுகளின் தலைவர்கள் மட்டத்தில் (வரைவு புழக்கத்தின் வடிவத்தில் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. தொடர்பான அனைத்து துறைகளுக்கும் இடையே முடிவு இந்த பிரச்சினை), பின்னர் உயர் மேலாளர்களால் - பிரதிநிதிகள் மற்றும் துறைகள் அல்லது துறைகளின் தலைவர்கள். புழக்கத்தின் முடிவில், வரைவு ஆவணம் பல்வேறு தரவரிசைகளின் டஜன் கணக்கான மேலதிகாரிகளின் தனிப்பட்ட முத்திரைகளுடன் அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது. ஒரு முடிவைத் தயாரிக்கும் போது கருத்து வேறுபாடு ஏற்பட்டால், பொருத்தமான மட்டத்தில் மேலாளர்களின் ஆலோசனைக் கூட்டங்கள் ஒரு மட்டத்தில் அல்லது மற்றொரு மட்டத்தில் நடத்தப்படுகின்றன, இதன் போது ஒப்புக் கொள்ளப்பட்ட நிலை உருவாக்கப்படுகிறது. முடிவுகளைத் தயாரிக்கும் இந்த நடைமுறை மிகவும் சிக்கலானது மற்றும் நேரத்தைச் செலவழிக்கிறது, ஆனால் பெரும்பாலான ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் முடிவெடுப்பதில் இத்தகைய மந்தநிலைக்குச் செல்கின்றன, முடிவெடுக்கும் கட்டத்தில் செயல்களின் ஒருங்கிணைப்பை உறுதி செய்யும் “ரிங்சிசெய்” செயல்முறை, அவற்றின் அடுத்தடுத்த செயல்பாட்டின் ஒருங்கிணைப்பை எளிதாக்குகிறது.

அமைப்பு நிபந்தனையற்ற நன்மைகளைக் கொண்டுள்ளது. இருப்பினும், இது சில குறைபாடுகள் இல்லாமல் இல்லை. முடிவுகளை விவாதிக்கும்போது புதிய யோசனைகள் மற்றும் கருத்து சுதந்திரத்தின் வருகையை செயல்முறை உறுதி செய்ய வேண்டும் என்று நம்பப்படுகிறது. ஆனால் இது எப்போதும் நடக்காது. சில நேரங்களில், கடுமையான படிநிலை மற்றும் மேலதிகாரிகளுக்கு மரியாதை ஆகியவற்றின் நிலைமைகளில், அத்தகைய செயல்முறையானது மேலாளர்களின் கருத்தை கணிக்க, அவர்களின் சுயாதீனமான கண்ணோட்டத்தை மேம்படுத்துவதற்குப் பதிலாக துணை அதிகாரிகளின் முயற்சிகளில் இறங்குகிறது. இந்த வடிவத்தில், "ரிங்கி" அமைப்பு பெரும்பாலும் சிக்கலான மற்றும் எப்போதும் பயனுள்ள பொறிமுறையாக மாறியது, முடிவுகளை ஒருங்கிணைக்க மேலாளர்கள் மற்றும் பல்வேறு தரவரிசை ஊழியர்களிடமிருந்து நிறைய நேரம் எடுக்கும்.

எனவே, "மோதிரங்கள்" முடிவெடுக்கும் முறையின் செல்வாக்கின் கோளத்தில் படிப்படியான குறைப்பு உள்ளது. இது ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் திட்டமிடல் மற்றும் பட்ஜெட் மேம்பாட்டு முறைகளின் பரவலான பயன்பாடு உட்பட பல காரணங்களால் ஏற்படுகிறது (இதன் காரணமாக, பாரம்பரிய முறையைப் பயன்படுத்தி பல சிக்கல்களில் முடிவுகளை எடுக்க வேண்டிய அவசியமில்லை). 83% ஜப்பானிய நிறுவனங்களால் கிடைக்கக்கூடிய தரவுகளின்படி நீண்டகால திட்டமிடல் பயன்படுத்தப்படுவதைக் கருத்தில் கொண்டு, அத்தகைய மாற்றங்களின் அளவு மிகவும் கவனிக்கத்தக்கது. 63% ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் தனிநபர்களின் முடிவெடுக்கும் சக்தியை அதிகரித்துள்ளன, இது மீண்டும் வளையத்தின் நோக்கத்தைக் குறைக்க வழிவகுத்தது.

8. முறை 635. ஆறு பங்கேற்பாளர்கள் குழு கொடுக்கப்பட்ட (சிக்கல்) சூழ்நிலையை பகுப்பாய்வு செய்து உருவாக்குகிறது. ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரும் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான மூன்று திட்டங்களை படிவத்தில் (5 நிமிடங்களுக்குள்) உள்ளிட்டு, படிவத்தை தனது அண்டை வீட்டாருக்கு அனுப்புகிறார். படிவத்தை நிரப்பும் நபர் தனது முன்னோடியின் முன்மொழிவுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார், மேலும் அவர்களுக்கு கீழே, மூன்று துறைகளில், அவர் தனது சொந்த முன்மொழிவுகளை இன்னும் மூன்று முன்மொழிவுகளை செய்கிறார். பதிவுசெய்யப்பட்ட தீர்வுகளை மேலும் மேம்படுத்த இந்தப் பரிந்துரைகள் பயன்படுத்தப்படலாம், ஆனால் புதியவை முன்வைக்கப்படலாம். பங்கேற்பாளர்கள் அனைத்து வடிவங்களையும் செயலாக்கியதும் செயல்முறை முடிவடைகிறது.

• 9. விளையாட்டு கோட்பாடு. இந்த முறைபோட்டியாளர்கள் மீதான முடிவின் தாக்கத்தின் மதிப்பீட்டை மாதிரியாக மாற்ற உதவுகிறது. மூலோபாயத்தில் சாத்தியமான எதிரி நடவடிக்கைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதற்காக இது முதலில் இராணுவத்தால் உருவாக்கப்பட்டது. விளையாட்டுக் கோட்பாடு மற்ற மாடல்களை விட குறைவாகவே பயன்படுத்தப்படுகிறது, ஏனெனில் நிஜ உலக சூழ்நிலைகள் மிகவும் சிக்கலானவை மற்றும் அடிக்கடி மாறுகின்றன. இருப்பினும், போட்டிச் சூழலில் முடிவெடுக்கும் சூழ்நிலையில் கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய மிக முக்கியமான காரணிகளைத் தீர்மானிக்க விளையாட்டுக் கோட்பாடு பயனுள்ளதாக இருக்கும். இந்த கோட்பாட்டின் பயன்பாட்டிற்கு நன்றி, ஒரு நிறுவனம் போட்டியாளர்களின் செயல்களை கணிக்க முடியும், இது ஒரு நன்மை மற்றும் போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்கிறது.
• 10. BATNA முறை. BATNA என்பது பின்வரும் சொற்றொடரின் சுருக்கமாகும்: "பேச்சுவார்த்தை ஒப்பந்தத்திற்கு சிறந்த மாற்று", அதாவது, " சிறந்த மாற்றுபேச்சுவார்த்தைகளில் உடன்பாடு" அல்லது "சிறந்த மாற்று கருத்து".

BATNA கருத்தின் அடிப்படைக் கருத்துக்கள் பிரபலமானவர்களால் உருவாக்கப்பட்டது நோபல் பரிசு பெற்றவர், கணிதவியலாளர் ஜான் நாஷ். இந்த மேலாண்மை மாதிரி இறுதியாக பல தசாப்தங்களுக்குப் பிறகு ஹார்வர்ட் விஞ்ஞானிகள் ரோஜர் ஃபிஷர் மற்றும் வில்லியம் உஹ்ரி ஆகியோரால் முறைப்படுத்தப்பட்டது.

இந்த மாதிரியின் சாராம்சம் அவர்கள் உண்மையில் இருப்பதை விட சிறந்த முடிவைப் பெறுவதாகும். BATNA என்பது முன்மொழியப்பட்ட தீர்வை ஒப்பிடும் தரநிலையாகும். தீர்வு BATNA விட மோசமாக இருந்தால், நீங்கள் ஒரு புதிய தீர்வை உருவாக்கத் தொடங்க வேண்டும்.

11. "காரணம்-விளைவு" அல்லது "மீன் எலும்புகள்". ஒரு பிரச்சனையின் உண்மையான காரணத்தைக் கண்டறிவதற்கான ஒரு கருவியைப் பற்றி அவர் பேசுகிறார், இது சாத்தியமான அனைத்து காரணங்களின் கட்டமைப்பு பகுப்பாய்வை நடத்தவும் முக்கிய ஒன்றை அடையாளம் காணவும் உதவுகிறது.

ஃபிஷ்போன் வரைபடம் என்றும் அழைக்கப்படும் காரண-விளைவு வரைபடம், 1960 களில் காரி இஷிகாவாவால் கண்டுபிடிக்கப்பட்டது. இது தெளிவானது மற்றும் பயன்படுத்த எளிதானது.

இது அனுமதிக்கிறது:

• - சிக்கலின் கட்டமைப்பை தெளிவாகக் காட்ட உங்களை அனுமதிக்கிறது,
• - எல்லாவற்றையும் வரையறுக்க உதவுகிறது சாத்தியமான காரணங்கள்எழுந்த பிரச்சனை,
• - என்ன தகவல்களை சேகரிக்க வேண்டும் என்பதைக் காட்டுகிறது,
• - கட்டமைப்பு பகுப்பாய்வு காரணமாக நீங்கள் தீர்மானிக்க அனுமதிக்கிறது முக்கிய காரணம்எழுந்துள்ள பிரச்சனை.

ஒவ்வொரு "எலும்பு" ஒரு பயனுள்ள மேலாண்மை முடிவை உருவாக்கும் போது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படும் கூறுகளைக் குறிக்கிறது.

12. "வெற்றி/வெற்றி அணி." விளையாட்டுக் கோட்பாட்டில், ஒரு பூஜ்ஜிய-தொகை விளையாட்டு போன்ற ஒரு விஷயம் உள்ளது, வளங்கள் சரி செய்யப்படும் போது, ​​மேலும் ஒரு வீரர் மற்றவர்களின் இழப்பில் மட்டுமே வெற்றிபெற முடியும், "பையின் மிகப்பெரிய பகுதியைக் கடித்து". IN உண்மையான வாழ்க்கைபூஜ்ஜிய-தொகை விளையாட்டுகள் நடைமுறையில் நடக்காது, வாழ்க்கை பன்முகத்தன்மை கொண்டது, இரண்டு நபர்கள் அல்லது இரண்டு வணிகங்களுக்கு ஒரே மாதிரியான தேவைகள் அல்லது ஒரே மாதிரியான முன்னுரிமைகள் இருக்க முடியாது.

ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் பொதுவான காரணத்தைக் கண்டறிய இந்த மாதிரி வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. இந்த சிக்கலைப் பற்றிய நிர்வாக முடிவெடுப்பவரின் பார்வை நிர்வாகத்தின் பார்வையில் இருந்து வேறுபடலாம். ஒரு மேலாளருக்கு ஒரு குறிக்கோள் உள்ளது, எடுத்துக்காட்டாக, அவரது துறை, துறையில் ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பது, மூத்த நிர்வாகத்திற்கு முற்றிலும் மாறுபட்ட குறிக்கோள்கள் உள்ளன, அவை உலகளாவியவை, எடுத்துக்காட்டாக, நிறுவனத்தின் போட்டித்தன்மையை அதிகரித்தல், லாபத்தை அதிகரிப்பது போன்றவை.

இந்த மாதிரியின் ஒரு சிறப்பு வழக்கு, பூஜ்ஜிய-தொகை அல்லாத விளையாட்டு, அத்தகைய வணிக சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் "வெற்றி-வெற்றி" மாதிரியின் அறிவு ஒரு நல்ல உதவியாகும். வரைபட ரீதியாக இது போல் தெரிகிறது:

அரிசி. 7.

13. பரேட்டோ கொள்கை. 1906 இல், இத்தாலிய பொருளாதார நிபுணர் வில்பிரடோ பரேட்டோ உருவாக்கினார் கணித சூத்திரம்அவரது நாட்டில் மூலதன விநியோகத்தை விவரிக்க மற்றும் 20% குடிமக்கள் தேசிய மூலதனத்தில் 80% ஐக் கொண்டுள்ளனர். 40களின் பிற்பகுதியில், தர மேலாண்மைக் கருத்தை உருவாக்கிய டாக்டர் ஜுரன், 80/20 விதியை பரேட்டோ கொள்கை என்று அழைத்தார். இந்த கொள்கையானது சிறிய நிறுவனங்களின் மேக்ரோ பொருளாதார பகுப்பாய்வு மற்றும் நுண் பொருளாதாரம் மற்றும் குறிப்பிட்ட சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கும் சமமாகப் பொருந்தும்.

பரேட்டோ விதியின் மதிப்பு, வேலைக்குச் சரியாக முன்னுரிமை அளிக்க உதவுகிறது மற்றும் 80% முடிவுகளைக் கொண்டுவரும் 20% வளங்களில் யார் அல்லது என்ன சேர்க்கப்பட்டுள்ளது என்பதை எப்போதும் அறிந்துகொள்ள உதவுகிறது. அல்லது, மாறாக, எந்த 20% செயல்பாட்டு பகுதிகள் 80% சிக்கல்களுக்கு காரணம்.

பரேட்டோ பகுப்பாய்வு, எந்த மேலாண்மை கருவியையும் போலவே, அதன் வரம்புகளைக் கொண்டுள்ளது. பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் இது பயனற்றது:

• - பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட வகைகளின் எண்ணிக்கை நான்குக்கும் குறைவாக உள்ளது;
• - பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட வகைகளின் தரவரிசையில் உள்ள நிலை ஒரு பொருட்டல்ல;
• - புள்ளியியல் தரவு நிலையானதாக இல்லை மற்றும் வலுவான ஏற்ற இறக்கங்களுக்கு உட்பட்டது.

அதன் எளிமை இருந்தபோதிலும், பரேட்டோ பகுப்பாய்வு என்பது சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கும் அமைப்புகளை மேம்படுத்துவதற்கும் ஒரு சக்திவாய்ந்த கருவியாகும்.

14. பக் மேட்ரிக்ஸ். மேட்ரிக்ஸ் ஸ்டூவர்ட் பக் என்பவரால் கண்டுபிடிக்கப்பட்டது, மேலும் இது பக் முறை என்றும் அழைக்கப்படுகிறது. ரஷ்யாவில், இது புள்ளி-எடை முறை அல்லது மாற்றுகளை மதிப்பிடும் முறை என அறியப்படுகிறது. பெரும்பாலும், இந்த மேட்ரிக்ஸ் தொழில்நுட்ப தீர்வு அல்லது தயாரிப்பைத் தேர்ந்தெடுக்கப் பயன்படுகிறது. ஒரு சப்ளையரைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது மற்றும் காலியான பதவிக்கு ஒரு வேட்பாளரைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது இது இன்றியமையாதது. இந்த மேட்ரிக்ஸின் பயன்பாட்டின் நோக்கம் மிகவும் விரிவானது.

மேட்ரிக்ஸை உருவாக்குவதற்கான அல்காரிதம்:

• 1. சாத்தியமான மாற்றுகளின் பட்டியலை உருவாக்கவும்;
• 2. எந்த அளவுகோல்களின் அடிப்படையில் சிறந்த விருப்பம் தேர்ந்தெடுக்கப்படும் என்பதை ஒரு பட்டியலை உருவாக்கி, ஒவ்வொரு அளவுகோலின் எடையையும் தீர்மானிக்கவும். அவனே முக்கியமான அளவுகோல்அதிகபட்ச எடையை ஒதுக்குங்கள், மிகக் குறைவானது - குறைந்தபட்சம், அவர்களுக்கு இடையே மீதமுள்ள அளவுகோல்களை விருப்பப்படி விநியோகிக்கவும்;
• 3. அட்டவணையை நிரப்பவும், ஐந்து-புள்ளி அமைப்பைப் பயன்படுத்தி ஒவ்வொரு மாற்றுகளையும் மதிப்பீடு செய்யவும்;
• 4. ஒவ்வொரு மாற்று மூலம் அடித்த மதிப்பெண்களை சுருக்கவும், ஒவ்வொரு மதிப்பெண்ணை அளவுகோலின் எடையால் பெருக்கவும்;
• 5. இறுதி புள்ளிவிவரங்களை பகுப்பாய்வு செய்து, எதிர்பார்க்கப்படும் அகநிலை பதிவுகளுடன் ஒப்பிடவும்.

அட்டவணை 2 இல் காட்டப்பட்டுள்ளபடி தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட மாற்றுகள் மற்றும் அவர்களுக்கு வழங்கப்பட்ட அளவுகோல்களின்படி மேட்ரிக்ஸ் நிரப்பப்படுகிறது:

அட்டவணை 2. பக் மேட்ரிக்ஸ்

இந்த முடிவெடுக்கும் மாதிரியின் முக்கிய நன்மைகள்:

• - முடிவில் அகநிலை காரணிகளின் செல்வாக்கு குறைக்கப்படுகிறது, அது மிகவும் புறநிலை ஆகிறது;
• - முடிவின் கணித செல்லுபடியாகும் தன்மை மற்றும் இந்த நியாயத்தின் தெளிவு ஆகியவை எடுக்கப்பட்ட முடிவின் சரியான தன்மையை மற்றவர்களை நம்ப வைக்க உதவுகின்றன;
• - இரண்டாவது என்னவென்று எங்களுக்குத் தெரியும் சிறந்த விருப்பம்மற்றும் தோல்வி ஏற்பட்டால் சிறந்த மாற்று வழியை நாம் நாடலாம்.
• 15. சைமனின் நெறிமுறை மாதிரி. அவர் மிகவும் பிரபலமான உள்ளுணர்வு மாடல். இது நிறைய சூத்திரங்களைக் கொண்ட ஒரு கணித மாதிரி.

இந்த மாதிரியானது, முடிவெடுப்பவருக்கு நேரம், துணைத் தகவல்களின் அளவு மற்றும் முடிவெடுப்பதில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் பிற காரணிகளின் மீது கடுமையான கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன என்ற அனுமானத்தின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது. முடிவெடுப்பவரின் இந்த நிலை அறிவியல் ரீதியாக "எல்லைப்பட்ட பகுத்தறிவு" என்று அழைக்கப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், மூன்று காரணிகள் முடிவெடுப்பதில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன என்று நெறிமுறை மாதிரி கருதுகிறது:

• - தகவல் செயலாக்கத்தில் வரம்புகள்;
• - அகநிலை ஹியூரிஸ்டிக்ஸ் (முந்தைய நடைமுறையின் அடிப்படையில் அறிவு மற்றும் தீர்ப்பு);
• - நியாயமான போதுமான கொள்கை.

மட்டுப்படுத்தப்பட்ட பகுத்தறிவு நிலைமைகளின் கீழ் நீங்கள் ஒரு முடிவை எடுக்க வேண்டியிருந்தால், அதாவது, 90% எல்லா நிகழ்வுகளிலும், குஸ்மா ப்ருட்கோவ் கூறியது போல், நீங்கள் அபரிமிதத்தைத் தழுவ முயற்சிக்கக்கூடாது. 100% தர்க்க ரீதியாகவும் 100% தகவலை பகுப்பாய்வு செய்யவும் முடியாது.

மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் இந்த மாதிரிகளை நாடுவதன் மூலம், அவற்றின் தத்தெடுப்பின் செயல்திறனை அதிகரிக்கவும், அதன் மூலம் நிர்ணயிக்கப்பட்ட மூலோபாய மற்றும் தந்திரோபாய இலக்குகளை அடையவும் முடியும்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் அனைத்து முறைகளும் மூன்று குழுக்களாக இணைக்கப்படலாம் (படம் 8.2).

படம் 8.2. மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் முறைகளின் வகைப்பாடு

1. முடிவெடுக்கும் முறைசாரா (ஹீரிஸ்டிக்) முறைகள். முடிவுகளை எடுக்கும்போதும் செயல்படுத்தும்போதும், ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதி மேலாளர்கள் முறைசாரா முறைகளைப் பயன்படுத்துகிறார்கள் என்பதை மேலாண்மை நடைமுறை காட்டுகிறது, அவை மேலாண்மை முடிவெடுப்பவர்களின் பகுப்பாய்வு திறன்களை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. இது ஒரு மேலாளரால் சிறந்த முடிவுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான தருக்க நுட்பங்கள் மற்றும் நுட்பங்களின் தொகுப்பாகும், இது மாற்றுகளின் தத்துவார்த்த ஒப்பீடு மூலம், திரட்டப்பட்ட அனுபவத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது. பெரும்பாலும், முறைசாரா முறைகள் மேலாளரின் உள்ளுணர்வை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. அவற்றின் நன்மை என்னவென்றால், அவை உடனடியாக செய்யப்படுகின்றன, குறைபாடு என்னவென்றால், தவறான (பயனற்ற) முடிவுகளை எடுப்பதற்கு முறைசாரா முறைகள் உத்தரவாதம் அளிக்காது, ஏனெனில் உள்ளுணர்வு சில நேரங்களில் ஒரு மேலாளரை வீழ்த்தலாம்.

2. கலந்துரையாடல் மற்றும் முடிவெடுக்கும் கூட்டு முறைகள். மேலாண்மை முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான கூட்டுப் பணியின் முக்கிய அம்சம் இந்த நடைமுறையில் பங்கேற்கும் நபர்களின் வட்டத்தை தீர்மானிப்பதாகும். பெரும்பாலும், இது ஒரு தற்காலிக அணியாகும், இதில் பொதுவாக மேலாளர்கள் மற்றும் கலைஞர்கள் உள்ளனர். அத்தகைய குழுவை உருவாக்குவதற்கான முக்கிய அளவுகோல்கள் திறன், ஆக்கபூர்வமான சிக்கல்களைத் தீர்க்கும் திறன், ஆக்கபூர்வமான சிந்தனை மற்றும் தகவல் தொடர்பு திறன். குழு வேலைகளின் கூட்டு வடிவங்கள் வேறுபட்டிருக்கலாம்: ஒரு கூட்டம், ஒரு கூட்டம், ஒரு கமிஷனில் வேலை, முதலியன. மேலாண்மை முடிவுகளை கூட்டுத் தயாரிப்பதில் மிகவும் பொதுவான முறை "மூளைச்சலவை" அல்லது "மூளைத் தாக்குதல்" (புதிய யோசனைகளின் கூட்டு உருவாக்கம் மற்றும் அடுத்தடுத்த முடிவுகளை எடுப்பது).

ஒரு சிக்கலான பிரச்சனைக்கு ஒரு தீர்வு இருந்தால், ஒரு குறிப்பிட்ட பிரச்சனைக்கு தங்கள் சொந்த தீர்வுகளை வழங்கும் மக்கள் குழு ஒன்று கூடுகிறது. மூளைச்சலவை செய்வதற்கான முக்கிய நிபந்தனை, சுதந்திரமான யோசனைகளுக்கு முடிந்தவரை சாதகமான சூழலை உருவாக்குவதாகும். இதை அடைய, ஒரு யோசனை முதல் பார்வையில் எவ்வளவு அருமையாக இருந்தாலும் அதை மறுப்பது அல்லது விமர்சிப்பது தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது. அனைத்து யோசனைகளும் பதிவு செய்யப்பட்டு பின்னர் நிபுணர்களால் பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன (படம் 8.3).

படம் 8.3. மூளைச்சலவை முறையின் அடிப்படை அமைப்பு

டெல்பி முறை கிரேக்க நகரமான டெல்பியில் இருந்து அதன் பெயரைப் பெற்றது, அங்கு வாழ்ந்த முனிவர்களுக்கு பிரபலமானது - எதிர்காலத்தை முன்னறிவிப்பவர்கள். டெல்பி முறை பல சுற்று கணக்கெடுப்பு செயல்முறை ஆகும். ஒவ்வொரு சுற்றுக்குப் பிறகும், கணக்கெடுப்புத் தரவு இறுதி செய்யப்பட்டு, பெறப்பட்ட முடிவுகள் நிபுணர்களிடம் தெரிவிக்கப்பட்டு, மதிப்பீடுகளின் இருப்பிடத்தைக் குறிக்கிறது. கணக்கெடுப்பின் முதல் சுற்று வாதம் இல்லாமல் மேற்கொள்ளப்படுகிறது, இரண்டாவதாக - மற்றவர்களிடமிருந்து வேறுபடும் பதில் வாதத்திற்கு உட்பட்டது, அல்லது நிபுணர் மதிப்பீட்டை மாற்றலாம். மதிப்பீடுகள் உறுதிப்படுத்தப்பட்ட பிறகு, கணக்கெடுப்பு நிறுத்தப்பட்டு, நிபுணர்களால் முன்மொழியப்பட்ட முடிவு அல்லது சரிசெய்யப்பட்ட முடிவு ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது.

ரிங் முடிவெடுக்கும் அமைப்பு என்று அழைக்கப்படும் ஜப்பானியர் - "கிங்ஷோ" , ஒரு வரைவு புதுமை பரிசீலனைக்கு தயாராகி வருகிறது என்பதே இதன் சாராம்சம். மேலாளரால் தொகுக்கப்பட்ட பட்டியலில் உள்ள நபர்களிடம் கலந்துரையாடுவதற்காக இது ஒப்படைக்கப்படுகிறது. ஒவ்வொருவரும் முன்மொழியப்பட்ட தீர்வை மதிப்பாய்வு செய்து தங்கள் கருத்துக்களை தெரிவிக்க வேண்டும் எழுத்தில். இதைத் தொடர்ந்து, கூட்டம் நடைபெறுகிறது. ஒரு விதியாக, அந்த நிபுணர்கள் அழைக்கப்படுகிறார்கள், யாருடைய கருத்து மேலாளருக்கு முற்றிலும் தெளிவாக இல்லை. தனிப்பட்ட விருப்பங்களின்படி நிபுணர்கள் தங்கள் தீர்வைத் தேர்வு செய்கிறார்கள். அவை ஒத்துப்போகவில்லை என்றால், ஒரு முன்னுரிமை திசையன் எழுகிறது, இது பின்வரும் கொள்கைகளில் ஒன்றைப் பயன்படுத்தி தீர்மானிக்கப்படுகிறது:

b) சர்வாதிகாரி கொள்கை - குழுவில் ஒரு நபரின் கருத்து ஒரு அடிப்படையாக எடுத்துக் கொள்ளப்படுகிறது. இந்த கொள்கை இராணுவ அமைப்புகளுக்கும், அவசரகால சூழ்நிலைகளில் முடிவெடுப்பதற்கும் பொதுவானது;

c) கோர்னோட் கொள்கை - கூட்டணிகள் இல்லாத போது பயன்படுத்தப்படும், அதாவது. நிபுணர்களின் எண்ணிக்கைக்கு சமமான தீர்வுகளின் எண்ணிக்கை முன்மொழியப்பட்டது. இந்த வழக்கில், ஒவ்வொரு தனிநபரின் நலன்களையும் மீறாமல் தனிப்பட்ட பகுத்தறிவின் தேவையை பூர்த்தி செய்யும் ஒரு தீர்வைக் கண்டறிவது அவசியம்;

ஈ) பரேட்டோ கொள்கை - அனைத்து நிபுணர்களும் ஒரு முழு, ஒரு கூட்டணியை உருவாக்கும் போது முடிவுகளை எடுக்கும்போது பயன்படுத்தப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், குழுவின் அனைத்து உறுப்பினர்களும் ஒரே நேரத்தில் மாறுவது லாபமற்ற ஒன்றாக இருக்கும், ஏனெனில் இது ஒரு பொதுவான இலக்கை அடைவதில் அவர்களை ஒன்றிணைக்கிறது;

இ) எட்ஜ்வொர்த்தின் கொள்கை - குழுவில் பல கூட்டணிகள் இருந்தால், அவை ஒவ்வொன்றும் அதன் முடிவை ரத்து செய்வதால் பயனடையாது. கூட்டணிகளின் விருப்பங்களை அறிந்து, ஒருவருக்கொருவர் தீங்கு விளைவிக்காமல் உகந்த முடிவை எடுக்க முடியும்.

3. முடிவெடுக்கும் அளவு முறைகள் . அவை ஒரு விஞ்ஞான மற்றும் நடைமுறை அணுகுமுறையை அடிப்படையாகக் கொண்டவை, இதில் அதிக அளவிலான தகவல்களை செயலாக்குவதன் மூலம் (கணினிகள் மற்றும் மின்னணு கணினிகளைப் பயன்படுத்தி) உகந்த தீர்வுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது அடங்கும்.

மாதிரிகளின் அடிப்படையிலான கணித செயல்பாடுகளின் வகையைப் பொறுத்து, உள்ளன:

a) நேரியல் மாடலிங் - நேரியல் சார்புகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன;

ஆ) டைனமிக் புரோகிராமிங் - சிக்கல்களைத் தீர்க்கும் செயல்பாட்டில் கூடுதல் மாறிகளை அறிமுகப்படுத்த உங்களை அனுமதிக்கிறது;

c) நிகழ்தகவு மற்றும் புள்ளிவிவர மாதிரிகள் - கோட்பாட்டு முறைகளில் செயல்படுத்தப்படுகிறது வரிசையில் நிற்கிறது;

ஈ) விளையாட்டுக் கோட்பாடு - அத்தகைய சூழ்நிலைகளின் மாதிரியாக்கம், பல்வேறு துறைகளின் நலன்களின் வேறுபாட்டைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய முடிவெடுத்தல்;

இ) உருவகப்படுத்துதல் மாதிரிகள் - தீர்வுகளை செயல்படுத்துவதை சோதனை ரீதியாக சோதிக்கவும், ஆரம்ப வளாகத்தை மாற்றவும், அவற்றுக்கான தேவைகளை தெளிவுபடுத்தவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது.

உள்ளன பல்வேறு முறைகள்நிர்வாக முடிவுகளை எடுப்பது. முறைப்படுத்தப்பட்ட, முறைசாரா, கணிதக் கருவியைப் பயன்படுத்துதல் அல்லது மனதின் படைப்புத் திறனை அடிப்படையாகக் கொண்டது. அவர்கள் அனைவருக்கும் பொதுவான விதிகள் உள்ளன, அவை சரியாகவும் போதுமானதாகவும் செயல்பட உதவுகின்றன. இதைப் பற்றி கட்டுரையில் பேசுவோம்.

எந்தவொரு சிக்கலையும் தீர்ப்பதற்கான அல்காரிதம்

குறைந்த விற்பனை, ஊழியர்களின் வருவாய், நிறுவனத்தின் லாபம் குறைதல், எதிர்மறை வாடிக்கையாளர் கருத்து - இவை அனைத்தும் தீர்க்கப்பட வேண்டிய சிக்கல்கள் (எடுத்துக்காட்டாக, பார்க்கவும், எக்செல் இல் விற்பனை முன்னறிவிப்பை எவ்வாறு செய்வது ) ஒவ்வொரு மேலாளரும் தனது சொந்த அறிவு, அனுபவம், செயல்பாடு மற்றும் அதிகாரம் ஆகியவற்றின் மூலம் அதிகபட்ச பலனைத் தரும் மிகச் சிறந்த தீர்வைக் கண்டுபிடிப்பதற்காக வருகிறார்கள்.

மேலாளரின் பொறுப்பின் அளவு உயர்ந்தால், தீர்க்கப்பட வேண்டிய பணிகள் மிகவும் சிக்கலானவை. எனவே, ஒரு மேலாண்மை தீர்வைக் கண்டுபிடிக்க, ஒரு குறிப்பிட்ட செயல் வழிமுறை பயன்படுத்தப்படுகிறது. இது நீண்ட காலமாக முறைப்படுத்தப்பட்டது, நடைமுறையில் சோதிக்கப்பட்டது, மேலும் வெற்றிகரமான குழுக்கள் அதில் வேலை செய்கின்றன.

மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் அல்காரிதம் பின்வரும் புள்ளிகளைக் கொண்டுள்ளது:

1. பிரச்சனை, தற்போதைய சூழ்நிலையில் திருப்திகரமாக இல்லாத அனைத்தையும் விவரிக்கவும், நிறுவனம் எவ்வாறு செயல்படுகிறது, ஊழியர்கள் எவ்வாறு வேலை செய்கிறார்கள், அவர்கள் என்ன முடிவுகளை அடைகிறார்கள்.

2. நீங்கள் எதைப் பெற விரும்புகிறீர்கள் மற்றும் நிலைமையை எவ்வாறு மாற்றுவது என்பதை விவரிக்கவும். ஒரு வார்த்தையில் - ஒரு இலக்கை அமைக்கவும். விற்பனையை அதிகரிக்க, ஊழியர்களின் வருவாயைக் குறைக்கிறது 90%, சந்தையில் 50% வெற்றி. அது எவ்வளவு தெளிவாகக் குறிப்பிடப்பட்டிருக்கிறதோ, அவ்வளவு விரிவாக முடிக்க வேண்டிய பணிகள் உச்சரிக்கப்படுகின்றன, சரியான நிர்வாக முடிவை எடுப்பது எளிதாக இருக்கும். இலக்குகள் தெளிவற்றதாக இருந்தால், வளர்ச்சி வரம்பற்ற நேரத்தை எடுக்கும், ஏனென்றால் இந்த வேலையில் ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரும் அவர் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை புரிந்து கொள்ள மாட்டார்கள்.

3. பிரச்சனைக்கு பொருத்தமான தகவல்களை சேகரிக்கவும். முடிந்தவரை தகவல்களைச் சேகரிப்பது அவசியம். என்ன பணி தீர்க்கப்பட வேண்டும், என்ன கிடைக்கும், எதைப் பெற வேண்டும், ஊழியர்களுக்கு என்ன திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் உள்ளன, இலக்கை நோக்கிய இயக்கத்துடன் என்ன வேலை நிலைமைகள் உள்ளன. இதைச் செய்ய, நிறுவனத்திற்கு என்ன சொந்தமானது, அது எங்கே அமைந்துள்ளது, கூடுதல் ஆதாரங்களை எங்கே, எப்படிப் பெறுவது, நிறுவனத்திலோ அல்லது போட்டியாளர்களிலோ அல்லது உலக நடைமுறையில் ஏற்கனவே இதே போன்ற திட்டங்கள் உள்ளதா என்ற கேள்விகளுக்கு விரிவாக பதிலளிக்க வேண்டியது அவசியம். . தரவுகளுடன் பணிபுரியும் இரண்டாவது முக்கியமான கட்டம் அவற்றின் பகுப்பாய்வு, விமர்சன புரிதல், தேவையற்ற விஷயங்களை அகற்றுதல், முக்கிய மற்றும் இரண்டாம் நிலைகளில் தரவரிசைப்படுத்துதல். இங்கே நீங்கள் வேலைக்குத் தேவையானவை மற்றும் துண்டிக்கப்படலாம் என்பதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்.

4. பல மேலாண்மை தீர்வுகளை உருவாக்கவும். அவை எவ்வாறு உருவாக்கப்படும், என்ன இயக்கவியல் பயன்படுத்தப்படும் என்பதைத் தேர்ந்தெடுப்பது அவசியம். ஒவ்வொரு இலக்குக்கும் அதன் சொந்த வளர்ச்சி முறை தேவைப்படுகிறது. முறை தவறாக தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டால், நீங்கள் தவறான செயல் திட்டத்தை உருவாக்கலாம் அல்லது அதை உருவாக்க முடியாது.

5. எடுக்கப்பட்ட நிர்வாக முடிவைத் தேர்ந்தெடுத்து செயல்படுத்தவும். யார் செய்கிறார்கள், எப்படி, எப்போது, ​​எங்கு, என்ன, எதைச் செய்கிறார்கள் என்பது பற்றிய விவரங்கள் அதில் இருக்க வேண்டும். இலக்கை வரையறுத்து, முழுப் பணிகளையும் தனித்தனி பிரிவுகளாகப் பிரித்து, செயல்பாட்டாளர்களிடையே பிரித்து, செயல்படுத்துவதற்கான வழிமுறைகளை அவர்களுக்கு வழங்கி, அதைச் செயல்படுத்துவதைக் கட்டுப்படுத்தும் பொறுப்பான நபரால் முடிவு எடுக்கப்படுகிறது.

6. நிறுவப்பட்ட வேலை காலத்தின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் முடிவை சரிசெய்யவும். எவ்வளவு வேகமாக மாற்றங்கள் செய்யப்படுகிறதோ, அவ்வளவு அதிகமாக இந்த அமைப்பு நிர்வகிக்கப்படுகிறது. இதற்குத்தான் பின்னூட்டம். ஒரு புதிய மேலாண்மைத் திட்டத்தின் வேலையைத் தொடங்கிய பிறகு, நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, தரவை மீண்டும் சேகரித்து, அதை பகுப்பாய்வு செய்து, வேலையைச் சரிசெய்வது அவசியம். வெறுமனே, இந்த செயல்முறை ஒருபோதும் நிற்காது. தரவு எப்போதும் சேகரிக்கப்படுகிறது, எப்போதும் பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகிறது, மேலும் புதிய நடத்தைகள் எப்போதும் உருவாக்கப்படுகின்றன.

அடுத்து, மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்க என்ன முறைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன என்பதைப் பற்றி பேசுவோம். கோட்பாட்டு அறிவியல் மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகளை இரண்டு வகைகளாகப் பிரிக்கிறது - முறைப்படுத்தப்பட்ட மற்றும் முறைசாரா. முதல் இரண்டு வெவ்வேறு விகிதங்களில் பயன்படுத்தப்படும் போது கலப்புகளும் உள்ளன.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான முறைப்படுத்தப்பட்ட முறைகள்

சுருக்கமாக, மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான முறைப்படுத்தப்பட்ட முறைகள் கணிதத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. வேலை செய்வதற்கான முக்கிய வழி யதார்த்தத்தை மாதிரியாக்கி அதை பகுப்பாய்வு செய்வதாகும்.

முறைப்படுத்தப்பட்ட முறைகளில் பொருளாதார மற்றும் கணித மாதிரிகளின் வளர்ச்சி அடங்கும், அவை பகுதிகளைக் கண்டறிந்து விவரிப்பதை சாத்தியமாக்குகின்றன ஒருங்கிணைந்த அமைப்புஅதற்குள் பிரச்சனை இருக்கிறது. நிகழ்வுகள் எவ்வாறு உருவாகும், என்ன காரணிகள் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும், நிகழ்வுகளை எந்த நிகழ்வுகள் பாதிக்கும் என்பது பற்றிய நியாயமான முன்னறிவிப்புகளை வழங்கக்கூடிய தகுதிவாய்ந்த நிபுணர்களின் நிபுணர் கருத்துக்களும் அவற்றில் அடங்கும்.

புள்ளிவிவரங்கள் மற்றும் பிற அளவு குறிகாட்டிகளின் அடிப்படையில் தீர்க்கப்படக்கூடிய கட்டமைக்கப்பட்ட சிக்கல்களுக்கு இந்த முறைகள் பொருத்தமானவை.

பயிற்சி செய்யும் விஞ்ஞானிகளால் அடையாளம் காணப்பட்ட மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் முறைகளின் முக்கிய குழுக்களை சுருக்கமாக பட்டியலிடுவோம்:

1. புள்ளிவிவர முறைகள். போதுமான நிர்வாகத் தீர்வைத் தேடும் போது பயன்படுத்தக்கூடிய புள்ளிவிவரத் தரவுகளின் ஒரு பெரிய அளவு உலகம் குவிந்துள்ளது. நிறுவனத்தில் உள்ள தரவுகளின் ஆரம்ப தொகுப்பு ஏற்கனவே உள்ளவற்றுடன் ஒத்துப்போனால், அதிக அளவு நிகழ்தகவுடன், நிகழ்வுகள் அதே வழியில் வளரும். இதேபோன்ற அனுபவத்தில் நாம் கவனம் செலுத்த வேண்டும் என்பதே இதன் பொருள். கூடுதலாக, நிறுவனத்தின் சொந்த வேலை மற்றும் புள்ளிவிவர மாதிரியின் போது புள்ளிவிவரத் தரவைப் பெறலாம். இந்த முறைகளில் புள்ளியியல் சோதனை முறை மற்றும் தொடர் பகுப்பாய்வு ஆகியவை அடங்கும். முதல் வழக்கில், நிலைமை மெய்நிகர் இடத்தில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது, இரண்டாவதாக, பல கருதுகோள்கள் தொடர்ச்சியாக சோதிக்கப்படுகின்றன.

2. பகுப்பாய்வு முறைகள். அவர்களின் தனித்தன்மை என்னவென்றால், பிரச்சினையின் நிலைமைகளுக்கும் சிக்கலுக்கான தீர்வுக்கும் இடையில் நன்கு அறியப்பட்ட சூத்திரம் உள்ளது. அதாவது, சாராம்சத்தில், இது ஒரு சமன்பாடு ஆகும், இதில் ஒரு சாதாரண முடிவைப் பெற நீங்கள் சரியான மாறிகளைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும். இந்த முறைகளின் குழு நிகழ்தகவு கோட்பாட்டை உள்ளடக்கியது, இது சீரற்ற நிகழ்வுகளை ஆய்வு செய்து அவற்றில் வடிவங்களைக் கண்டறியும். வரிசைப்படுத்தல் கோட்பாடு உள்ளது; காலப்போக்கில் சீரற்ற செயல்முறைகளை விவரிக்க, மார்கோவ் சங்கிலிகளின் கோட்பாடு பயன்படுத்தப்படுகிறது.

3. கணித நிரலாக்க முறைகள். அவை மிகவும் பகுத்தறிவுத் திட்டத்தை உருவாக்கவும், தற்போது நிறுவனத்தில் உள்ள வளங்களின் உகந்த இடத்தை உருவாக்கவும் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. இந்த முறைகள் பல மாறிகள், செயல்கள் போன்ற சிக்கல்களுக்கு ஏற்றது, இதன் விளைவு முன்கூட்டியே தெரியவில்லை. நெட்வொர்க் திட்டமிடல், டைனமிக், லீனியர் மற்றும் நான்லீனியர் புரோகிராமிங் ஆகியவை இதில் அடங்கும். நெட்வொர்க் திட்டமிடல்பல ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய செயல்கள் இருக்கும்போது பயன்படுத்தப்படுகிறது, மேலும் சிக்கலை விரைவாகவும் திறமையாகவும் முடிந்தவரை தீர்க்க வேண்டும். லீனியர் புரோகிராமிங் - திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கான நிபந்தனைகள் ஒரு கணினியால் விவரிக்கப்படும் போது நேரியல் அல்லாத சமன்பாடுகள். சார்புகள் நேரியல் அல்லாதவை என்றால், நேரியல் அல்லாத முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது. செயல் திட்டம் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருக்கும் பல நிலைகளைக் கொண்டிருந்தால், டைனமிக் முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது.

4. நிச்சயமற்ற நிலைமைகளின் கீழ் மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்க, விளையாட்டு-கோட்பாட்டு முறைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன - கோட்பாடு புள்ளியியல் தீர்வுகள்மற்றும் விளையாட்டு கோட்பாடு. முதல் கோட்பாடு நிச்சயமற்ற வெளிப்புற சூழலில் ஒரு புறநிலை இயற்கையின் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கு ஏற்றது. இந்த நிச்சயமற்ற தன்மை வேண்டுமென்றே உருவாக்கப்பட்டால், எடுத்துக்காட்டாக, போட்டிப் போராட்டத்தில், போட்டியாளர் என்ன செய்கிறார் என்பது யாருக்கும் தெரியாதபோது, ​​விளையாட்டுக் கோட்பாடு பயன்படுத்தப்படுகிறது.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான முறைசாரா மற்றும் கலப்பு முறைகள்

முறைப்படுத்தப்படாத முறைகளில் கணிதக் கருவி பொருந்தாத சந்தர்ப்பங்களில் பயன்படுத்தப்படும் முறைகள் அடங்கும். அவை அடங்கும்:

• மூளைச்சலவை மற்றும் அதன் ஒப்புமைகள் ( கோர்டன் முறை, "635", "கூட்டு நோட்புக்" மற்றும் பிற). விவரங்களில் வேறுபட்டது, அவர்கள் அனைவரும் கூட்டு விவாதம் மற்றும் தேடலின் நிலைமைகளில் குழு வேலைகளைப் பயன்படுத்துகின்றனர். பல்வேறு விருப்பங்கள்மிகவும் எதிர்பாராத, சர்ச்சைக்குரிய அல்லது நம்பத்தகாத செயல்கள்;
• இலவச சங்கங்கள், ஒரு பிரச்சனைக்கான வழக்கமான தொடர் அணுகுமுறைகள் உடைந்து புதிய, முன்பு புறக்கணிக்கப்பட்ட அணுகுமுறைகள் உருவாகும்போது;
• ஸ்விக்கியின் உருவவியல் பகுப்பாய்வு - ஒரு சிக்கலான பணியை சிறிய மற்றும் எளிதில் அடையக்கூடிய பணிகளின் கலவையாக உடைப்பதைக் கொண்டுள்ளது;
• ஒப்புமை முறை, அறியப்படாத பண்புகளைக் கொண்ட ஒரு ஆய்வு பொருள் அறியப்பட்ட பொருளின் வேலையுடன் ஒப்புமை மூலம் ஆய்வு செய்யப்படும் போது;
• தலைகீழ் முறை, வேலையின் போது கேள்வியின் உருவாக்கம் எதிர்மாறாக மாற்றப்பட்டால், சிக்கல் தலைகீழாக மாறும். இது நிலையான அணுகுமுறையிலிருந்து விடுபட உதவுகிறது, "யதார்த்தமற்ற" முட்டுக்கட்டையிலிருந்து வெளியேற உதவுகிறது.

கலப்பு முறைகள் அடங்கும்

• நிபுணத்துவ முறை, நிச்சயமற்ற நிலைமைகளின் கீழ், கட்டுமான சாத்தியம் இல்லாமல் ஒரு நிபுணர் குழுவால் தீர்வு உருவாக்கப்படும் போது கணித மாதிரிபொருளாதார மற்றும் விஞ்ஞான இயல்புகளின் சிக்கல்களுக்கு, அல்லது அதிகரித்த சிக்கலான சிக்கல்களில் பணிபுரியும் போது. இதில் ஹூரிஸ்டிக் முன்கணிப்பு முறை மற்றும் காட்சி முறை ஆகியவை அடங்கும்;
• SWOT பகுப்பாய்வுபலம், பலவீனங்கள், வாய்ப்புகள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்களைக் கண்டறிவதோடு, பெறப்பட்ட தரவுகளின் அடிப்படையில் செயல்களின் அமைப்பை உருவாக்குவதையும் கொண்டுள்ளது.
• மிகுந்த நிச்சயமற்ற தன்மையுடன் சிக்கலான அமைப்புகளில் பணிபுரியும் போது ஒரு முடிவு மரம் பயன்படுத்தப்படுகிறது, செயல்முறை பல கிளைகளாக பிரிக்கப்படும் போது, ​​ஒவ்வொரு கிளையும் ஒரு தீர்வு மற்றும் சாத்தியமான விளைவைக் குறிக்கிறது.

நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும்போது என்ன தவறுகள் ஏற்படக்கூடும்?

பிழைகள் மற்றும் சிக்கல்கள் எப்போதும் எழுகின்றன; சிறந்த அல்லது சரியான தீர்வுகள் இல்லை. மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்பாட்டில் எழும் பொதுவான சிக்கல்களை நாங்கள் பட்டியலிடுகிறோம்:

1. இலக்கு அமைத்தல். இலக்கு தெளிவாகவும், அடையக்கூடியதாகவும், அளவிடக்கூடியதாகவும், போதுமானதாகவும், செயல்படுத்துவதற்கான குறிப்பிட்ட காலக்கெடுவுடன் இருக்க வேண்டும். ஆக சிறந்த நிறுவனம்- இது இலக்கு அல்ல. நூறு மில்லியன் டாலர்களை சம்பாதிப்பது இலக்கு.

2. தவறான நேர மேலாண்மை. ஒருபுறம், மிகக் குறுகிய காலக்கெடு தகவலின் தரத்தையும் அதன் பகுப்பாய்வையும் பாதிக்கிறது, மறுபுறம், வேலை அதிக நேரம் எடுத்தால், அதன் பொருத்தம் இழக்கப்படுகிறது.

3. அணியின் தகுதி போதுமானதாக இல்லை. ஆணவம், திறனின் மிகை மதிப்பீடு, சந்தையில் பகுப்பாய்வுத் தரவைப் புறக்கணித்தல், போட்டியாளர்களின் அனுபவத்தைப் புறக்கணித்தல், முடிவெடுப்பவர்களுக்கு இடையேயான போட்டி, நிர்வாக முடிவெடுக்கும் மாதிரியின் தவறான தேர்வு.

4. பரிபூரணவாதம். தொடர்ந்து உருவாக்கப்பட்டு வரும் ஆனால் செயல்படுத்தப்படாத ஒரு இலட்சியத்தை விட ஒரு நல்ல வேலை தீர்வு சிறந்தது.

5. கருத்து இல்லாமை. ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட செயல் திட்டத்திற்கு திருத்தம் தேவை, ஆனால் இது அடிக்கடி மறக்கப்பட்டு, ஒருமுறை உருவாக்கப்பட்ட விதிமுறைகளைப் பின்பற்ற விரும்புகிறது. இதன் விளைவாக, சிக்கல் மிகவும் சிக்கலானது மற்றும் அதைத் தீர்க்க அதிக ஆதாரங்கள் தேவைப்படுகின்றன.

6. முரண்பாடான பொறிகள். சுத்தமாக இருக்கிறது உளவியல் பிரச்சனை, இது போதுமான நடவடிக்கைகளை ஏற்றுக்கொள்வதையும் செயல்படுத்துவதையும் தடுக்கிறது. அதிகப்படியான அபாயங்களை எடுக்கும் போக்கு, நிகழ்வுகளின் சாத்தியமில்லாத சாதகமான விளைவு மற்றும் மனித விருப்பத்தின் பிற முரண்பாடுகளில் ஆதாரமற்ற நம்பிக்கை. அவற்றில் ஏராளமானவை உள்ளன, நீங்கள் மூன்று கதவுகள் மற்றும் ஒரு பரிசு, செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க் முரண்பாடு பற்றி மான்டி ஹால் முரண்பாட்டைக் குறிப்பிடலாம். அதிகபட்ச பங்களிப்புமற்றும் முடிவில்லா ஆதாயத்தின் சாத்தியம், "உயிர் பிழைத்தவரின் தவறு", அவர்கள் ஒரு நேர்மறையான உதாரணத்தில் கவனம் செலுத்தும்போது, ​​ஆயிரம் எதிர்மறையானவற்றைப் புறக்கணிக்கிறார்கள். அகநிலை அனுபவம் அல்லது தன்னம்பிக்கையின் அடிப்படையில் மேலாண்மை முடிவுகளின் அனைத்து முறைகளும் இதில் அடங்கும் - "நான் சொல்வது சரி என்று நினைக்கிறேன்," "எனக்கு இது வேண்டும்," "நான் அதிர்ஷ்டசாலி," "முக்கியமான விஷயம் தொடங்குவது, பின்னர் அதைக் கண்டுபிடிப்போம்." பழமைவாதம் "இது எப்போதும் இப்படித்தான்" நிர்வாகத்தில் ஒரு மோசமான உதவியாளர்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்

மேலாண்மை முடிவுகளின் வகைகள்

நிர்வாக முடிவு என்பது ஒரு திட்டமிட்ட படியாகும், இதன் விளைவாக நிறுவனத்தின் இலக்கை அடைவதற்கான ஒரு செயலை செயல்படுத்துவது அல்லது அதிலிருந்து விலகி இருப்பது. இது மேலாளரின் செயல்பாட்டின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும். இந்த கருத்து பின்வருமாறு கருதப்படுகிறது: ஒரு நிலையான மேலாண்மை சட்டம், தீர்மானம், ஒழுங்கு, முதலியன; ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான தீர்வை உருவாக்கி செயல்படுத்தும் செயல்முறை; ஒரு சிக்கலை தீர்க்கும் போது ஒரு மாற்று தேர்வு.

மேலாண்மை முடிவுகளின் பொருள், ஒரு விதியாக, கோட்பாட்டு மற்றும் நடைமுறை சிக்கல்களின் தீர்வு தொடர்பான சிக்கல்கள்.

நிர்வாக முடிவுகளுக்கான தேவைகள்:

முடிவுகளின் விரிவான செல்லுபடியாகும் (தேவையின் இருப்பு மற்றும் அதை பூர்த்தி செய்யும் திறன்);

சட்டபூர்வமான தன்மை (சட்டத்துடன் எடுக்கப்பட்ட முடிவின் இணக்கம்);

நிலைத்தன்மை (புதிய முடிவுகள் ஏற்கனவே உள்ளவற்றுடன் முரண்படக்கூடாது அல்லது அவற்றை நகலெடுக்கக்கூடாது);

நேரமின்மை (அதைச் செயல்படுத்தக்கூடிய மற்றும் செயல்படுத்த வேண்டிய தருணத்தில் ஒரு முடிவை எடுப்பது);

வளங்களை வழங்குதல்;

தெளிவு மற்றும் சுருக்கம் (முடிவுகளின் தெளிவற்ற விளக்கம் மற்றும் அதிகப்படியான சொற்பொழிவு ஆகியவற்றின் ஏற்றுக்கொள்ள முடியாத தன்மை).

மேலாண்மை முடிவுகளின் வகைப்பாடு.

1. நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தின் மீதான செல்வாக்கின் அளவைப் பொறுத்து:

மூலோபாயம் - நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் பொதுவான திசைகளையும் அதன் நீண்டகால இலக்குகளையும் தீர்மானிக்கவும்;

தந்திரோபாய (முதலில் அடைவதற்கான குறிப்பிட்ட முறைகள்).

2. அளவின்படி:

உலகளாவிய - முழு அமைப்பையும் உள்ளடக்கியது;

உள்ளூர் - நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் சில அம்சங்களை பாதிக்கும்.

3. செயல்படுத்தும் காலத்தின்படி:

நீண்ட கால (ஐந்து ஆண்டுகளுக்கு மேல்);

நடுத்தர கால (ஒரு வருடம் முதல் ஐந்து ஆண்டுகள் வரை);

குறுகிய கால (ஒரு வருடத்திற்கும் குறைவானது).

4. தாக்கத்தின் திசை மூலம்: வெளி, உள்.

5. தேவைப்பட்டால்:

உத்தரவு - மூத்த நிர்வாகத்தால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது மற்றும் பிணைக்கப்பட்டுள்ளது;

நோக்குநிலை - நிறுவனத்தின் துணை அமைப்புகளின் செயல்பாட்டின் ஒருங்கிணைந்த திசையை தீர்மானிக்கவும்.

6. செயல்பாட்டு நோக்கத்தால்:

ஒழுங்குபடுத்துதல் - செயல்களைச் செய்யும் முறையைத் தீர்மானிக்கவும்;

ஒருங்கிணைப்பு - சிக்கலைச் சுற்றி முயற்சிகளை ஒருமுகப்படுத்துதல்;

கட்டுப்படுத்துதல் - முடிவுகளை மதிப்பிடுவதை நோக்கமாகக் கொண்டது.

7. கவரேஜ் அகலத்தால்:

பொது - ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்திற்கும் பொருந்தும்;

சிறப்பு - தனிப்பட்ட சிக்கல்களைக் கவனியுங்கள்.

8. நிரலாக்கத்தின் படி:

திட்டமிடப்பட்டது - நிலையான சூழ்நிலைகளில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது, சிறப்பு படைப்பு முயற்சி தேவையில்லை;

திட்டமிடப்படாதது - புதிய அசாதாரண நிலைமைகளில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது.

9. செயல்படுத்தும் பகுதியின்படி: அறிவியல் மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் ஆராய்ச்சி, உற்பத்தி, பொருட்களின் விற்பனை (சேவைகள்), மனிதவள வேலை போன்றவை.

10. ஏற்றுக்கொள்ளும் முறைகள் மூலம்:

உள்ளுணர்வு - முடிவுகளை முன்னறிவிக்கும் திறனின் அடிப்படையில் தலைவரால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது;

தகவமைப்பு - அவரது தொழில்முறை மற்றும் தனிப்பட்ட அறிவு மற்றும் வாழ்க்கை அனுபவத்திற்கு ஏற்ப மேலாளரால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது;

பகுத்தறிவு - அடிப்படையில் அறிவியல் பகுப்பாய்வுபிரச்சனைகள்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி, தத்தெடுப்பு மற்றும் செயல்படுத்தல் சுழற்சிகள்

மேலாண்மை முடிவின் வளர்ச்சி, தத்தெடுப்பு மற்றும் செயல்படுத்தல் ஐந்து நிலைகளைக் கொண்ட ஒரு அமைப்பின் இருப்பைக் குறிக்கிறது.

1. இலக்கு உருவாக்கும் நிலை. கிடைக்கக்கூடிய வளங்களின் அடிப்படையில் இலக்கு குறிப்பிடத்தக்கதாகவும் சாத்தியமானதாகவும் இருக்க வேண்டும்.

2. பகுப்பாய்வு மற்றும் தீர்வுகளுக்கான தேடலின் நிலை. முதலில், நிறுவனம் எதிர்கொள்ளும் சிக்கலைப் புரிந்துகொள்வது அவசியம், அதன் தன்மை மற்றும் முக்கியத்துவத்தை தீர்மானிக்க வேண்டும். ஒரு சிக்கல் என்பது இலக்கு அளவுருக்களிலிருந்து உண்மையான அளவுருக்களின் விலகல், எந்த நடவடிக்கையும் எடுக்கப்படாவிட்டால் எதிர்காலத்தில் அத்தகைய விலகல் சாத்தியம் அல்லது மேலாண்மை இலக்குகளில் மாற்றம். சிக்கலைப் புரிந்துகொள்ளும் செயல்பாட்டில், இறுதி முடிவு, அனுமதிக்கப்பட்ட விலகல்கள், வளங்கள் பற்றிய தரவு போன்றவற்றை பாதிக்கும் காரணிகளின் தொகுப்பை நிறுவுவது அவசியம். சிக்கல்கள் பின்வருமாறு:

தரநிலை. அவற்றைத் தீர்க்க, அறிவுறுத்தல்கள் மற்றும் வழிகாட்டுதல்கள் தேவை;

இறுக்கமாக கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது. பொருளாதார மற்றும் கணித மாதிரிகளைப் பயன்படுத்துவதே தீர்வு;

பலவீனமான கட்டமைப்பு. தீர்வு ஒரு கணினி பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும்;

கட்டமைக்கப்படாத (புதியது). நிபுணர் மதிப்பீடுகள் மற்றும் கருத்துக்கள்தான் தீர்வு.

சிக்கல்களின் காரணங்களை அடையாளம் காணும் முறைகள்:

சிக்கல் எழும் தருணத்துடன் அதன் தோற்றம் ஒத்துப்போகும் காரணிகளை அடையாளம் காணுதல்;

பரிசீலனையில் உள்ளதைப் போன்ற பொருட்களை அடையாளம் காணுதல், அங்கு இதே போன்ற சிக்கல் எழவில்லை;

மீன் எலும்பு வரைபடம் (காரணம் மற்றும் விளைவு வரைபடம்), அதன் உருவாக்கியவர் இஷிகாவா.

அடையாளம் காணப்பட்ட காரணங்களை முக்கியத்துவம் வாய்ந்த வரிசையில் வரிசைப்படுத்துவது அவசியம். இங்கே நீங்கள் பரேட்டோ விதியைப் பயன்படுத்தலாம்: 20% காரணங்களை நீக்குவது சிக்கலை 80% தீர்க்கும்.

3. முடிவெடுக்கும் நிலை. ஒரு முடிவை எடுக்கும்போது, ​​ஒரு மாற்று நிறுவப்பட்டது, அதாவது, ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட சாத்தியக்கூறுகளைத் தேர்வு செய்ய வேண்டிய சூழ்நிலை. மாற்று (தீர்வு விருப்பங்கள்) தேர்ந்தெடுக்க, நீங்கள் கண்டிப்பாக:

1) அளவிடுதல் முறையைப் பயன்படுத்தி குறிகாட்டிகளின் அமைப்பை (தரம் மற்றும் அளவு) உருவாக்கவும்;

2) ஒரு அளவுகோல் அடிப்படையை உருவாக்குதல். பின்வரும் கேள்விகளில் ஒன்றிற்கு பதிலளிக்க அளவுகோல் உங்களை அனுமதிக்கிறது:

மாற்று ஏற்கத்தக்கதா;

மாற்று திருப்திகரமாக உள்ளது

மாற்று உகந்ததா?

ஒப்பிடப்படும் இரண்டு மாற்றுகளில் எது சிறந்தது;

3) செயல்படுத்துவதற்கான அபாயங்கள் மற்றும் வாய்ப்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு தேர்வு செய்யுங்கள் (முடிவு எடுங்கள்). "ஒரு மோசமான நிர்வாகி சரியான தீர்வை முன்மொழிகிறார், ஆனால் ஒரு நல்ல நிர்வாகி சாத்தியமான தீர்வை முன்மொழிகிறார்."

4. தாக்க நிலை. கலைஞர்களை பாதிக்கும் முறைகள் பொருளாதார, நிறுவன மற்றும் கல்வி. இதன் விளைவாக, வளர்ந்த முடிவை செயல்படுத்த உந்துதல் ஏற்படுகிறது.

5. செயல்படுத்தல் மற்றும் மதிப்பீடு கட்டம். அதன் உள்ளார்ந்த தரநிலைகளுடன் உற்பத்தி செயல்முறையின் அமைப்பு. உண்மையான முடிவை மதிப்பீடு செய்தல், நிலையான குறிகாட்டிகளுடன் ஒப்பிடுதல் மற்றும் விலகலை மதிப்பிடுதல். கருத்துக்களைப் பெறுகிறது.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சியின் வகை

மேலாண்மை முடிவு என்பது ஒரு சூழ்நிலையை வேண்டுமென்றே மாற்றுவது, சிக்கலைத் தீர்ப்பது, அமைப்பு மற்றும் அதில் நிகழும் செயல்முறைகளை பாதிக்கும் ஒரு விருப்பம். மேலாண்மை முடிவுகள் முரண்பாடுகளைத் தீர்ப்பதற்கும் நிலைமையை மாற்றுவதற்கும் வழிவகுக்கும் நிர்வாக நடவடிக்கைகளை உள்ளடக்கியது. எந்தவொரு முடிவும் நிலைமையை வகைப்படுத்தும் தரவின் பகுப்பாய்வு, இலக்குகள் மற்றும் நோக்கங்களை வரையறுத்தல் மற்றும் நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கான செயல்களின் நிரல் மற்றும் வழிமுறை ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது.

மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி என்பது பல்வேறு மாற்று வழிகளில் இருந்து மிகவும் பயனுள்ள விருப்பத்தை முடிவெடுப்பவர் தேர்ந்தெடுக்கும் செயல்முறையாகும் .

இந்த செயல்முறையானது பல்வேறு முறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்ப வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்தி ஒரு குறிப்பிட்ட தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி மேற்கொள்ளப்படும் ஒரு செயலாகும், இது ஒரு குறிப்பிட்ட மேலாண்மை நிலைமையைத் தீர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது மற்றும் கட்டுப்பாட்டு பொருளின் மீது தாக்கத்தை உருவாக்குகிறது. நிறுவன அம்சத்தில், இந்த செயல்முறையானது ஒரு குறிப்பிட்ட தற்காலிக மற்றும் தர்க்க வரிசையில் இயற்கையாகவே ஒருவருக்கொருவர் பின்பற்றும் நிலைகளின் தொகுப்பாகும், அவற்றுக்கிடையே சிக்கலான நேரடி மற்றும் பின்னூட்ட இணைப்புகள் உள்ளன. ஒவ்வொரு கட்டமும் ஒரு தீர்வை உருவாக்கி செயல்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட குறிப்பிட்ட தொழிலாளர் நடவடிக்கைகளுக்கு ஒத்திருக்கிறது.

மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கான அச்சுக்கலை பின்வரும் 10 முறைகளை உள்ளடக்கியது:

2. கண்டறிதல் - மிகவும் பொருத்தமான சிக்கலைத் தேடுகிறது முக்கியமான விவரங்கள்முதலில் தீர்க்கப்படும். வளங்கள் குறைவாக இருக்கும்போது பயன்படுத்தப்படுகிறது;

3. நிபுணர் மதிப்பீடுகள் - எந்த யோசனைகளும் உருவாக்கப்படுகின்றன, கருதப்படுகின்றன, மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன, ஒப்பிடப்படுகின்றன;

4. டெல்பி முறை - ஒருவரையொருவர் அறியாத நிபுணர்களுக்கு சிக்கலைத் தீர்ப்பது தொடர்பான கேள்விகள் வழங்கப்படுகின்றன, சிறுபான்மை நிபுணர்களின் கருத்து பெரும்பான்மையினரின் கருத்துக்கு கொண்டு வரப்படுகிறது. பெரும்பான்மையானவர்கள் இந்த முடிவை ஏற்க வேண்டும் அல்லது நிராகரிக்க வேண்டும். பெரும்பான்மையினர் உடன்படவில்லை என்றால், அவர்களின் வாதங்கள் சிறுபான்மையினருக்கு அனுப்பப்பட்டு அங்கு பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன. அனைத்து நிபுணர்களும் ஒரே கருத்துக்கு வரும் வரை அல்லது தங்கள் முடிவை மாற்றாத குழுக்கள் அடையாளம் காணப்படும் வரை இந்த செயல்முறை மீண்டும் மீண்டும் செய்யப்படுகிறது. செயல்திறனை அடைய இந்த முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது;

5. நிபுணத்துவம் அல்லாத முறை - இந்த சிக்கலை ஒருபோதும் கையாளாத நபர்களால் பிரச்சினை தீர்க்கப்படுகிறது, ஆனால் தொடர்புடைய துறைகளில் நிபுணர்கள்;

6.நேரியல் நிரலாக்கம்;

7. சிமுலேஷன் மாடலிங்;

8. நிகழ்தகவு கோட்பாட்டின் முறை;

9.விளையாட்டுக் கோட்பாடு முறை - முழுமையான நிச்சயமற்ற நிலைமைகளின் கீழ் சிக்கல்கள் தீர்க்கப்படுகின்றன;

10. ஒப்புமைகளின் முறை - தேடல் சாத்தியமான தீர்வுகள்பிற மேலாண்மை பொருட்களிலிருந்து கடன் வாங்குவதன் அடிப்படையில் சிக்கல்கள்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.நிர்வாக முடிவுகளை செயல்படுத்துவதை உறுதி செய்வதற்கான நிபந்தனைகள்

மேலாண்மை முடிவை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவதற்கான நிபந்தனைகள் அதன் தயாரிப்பு மற்றும் தத்தெடுப்பின் கட்டங்களில் உருவாக்கப்படுகின்றன. முடிவு ஏற்கனவே உள்ளடக்கியிருக்க வேண்டும்: யார், எங்கே, எப்போது, ​​எப்படி இந்த அல்லது அந்த பணியைச் செய்கிறார்கள். இது தீர்வைச் செயல்படுத்த தேவையான நிறுவன முன்நிபந்தனைகளை உருவாக்குகிறது.

முடிவைச் செயல்படுத்த, இலக்கை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு நிறுவனத் திட்டத்தை உருவாக்க வேண்டும் இந்த முடிவு. நிறுவன அடிப்படையில், வேலையின் முழு நோக்கமும் பொருள்கள், பணிகள் மற்றும் நேர இடைவெளிகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளது. ஒவ்வொரு குழு வேலைகளையும் செய்ய, பொருத்தமான தகுதிகள் மற்றும் தேவையான அளவு கலைஞர்கள் ஈடுபட்டுள்ளனர். பணி மேலாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் குறிப்பாக கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும்.

நிறுவனத் திட்டத்தின் வளர்ச்சிக்குப் பிறகு, வேலை செய்பவர்களுக்குத் தெரிவிக்கப்படுகிறது. எடுக்கப்பட்ட முடிவின் அர்த்தம் மற்றும் முக்கியத்துவம் மற்றும் அதன் சாத்தியமான முடிவுகள் அவை விளக்கப்பட்டுள்ளன. பெரும்பாலும், ஒரு தீர்வை செயல்படுத்துவதற்கு புதிய வழிகளில் பயிற்சி தேவைப்படுகிறது.

தீர்வை செயல்படுத்துவதில் முக்கிய பங்குஅதன் செயல்பாட்டின் தரத்தை கண்காணிப்பதில் பங்கு வகிக்கிறது. கட்டுப்பாட்டின் நோக்கம் கொடுக்கப்பட்ட திட்டத்திலிருந்து விலகல்களை சரியான நேரத்தில் கண்டறிவது மட்டுமல்லாமல், அவற்றைத் தடுப்பதும் ஆகும். முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான வேலையை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் பயனுள்ள கட்டுப்பாடு சாத்தியமற்றது. அனைத்து வகையான கணக்கியல் பயன்படுத்தப்படுகிறது: புள்ளியியல், கணக்கியல், செயல்பாட்டு. நன்கு நிறுவப்பட்ட கட்டுப்பாடு உள்ளது கருத்துமேலாண்மை அமைப்பில், சாதாரண ஒழுங்குமுறை செயல்முறை இல்லாமல், வளர்ந்து வரும் சிரமங்கள் மற்றும் இடையூறுகளை சரியான நேரத்தில் நீக்குவது நினைத்துப் பார்க்க முடியாதது.

கட்டுப்பாட்டின் போது, ​​எடுக்கப்பட்ட முடிவில் மாற்றங்களைச் செய்வது அவசியம் என்பதும், சில சமயங்களில் புதிய முடிவை எடுப்பதும் அவசியம் என்று தெரியலாம். ஒரு முடிவு அதன் செயல்திறனை இழக்கும் சந்தர்ப்பங்களில், மேலாளர் அதில் மாற்றங்களைச் செய்ய வேண்டும். ஒரு முடிவை சரிசெய்வது ஒரு சாதகமற்ற சூழ்நிலையின் நிகழ்வுடன் தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. முடிவைச் செயல்படுத்தும்போது, ​​முடிவுகளை மேம்படுத்துவதற்கான புதிய, எதிர்பாராத வாய்ப்புகள் திறக்கப்படலாம், இதற்கும் சரிசெய்தல் தேவைப்படுகிறது.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளை செயல்படுத்துவதில் கட்டுப்பாடு

கட்டுப்பாடு என்பது நிர்வாகத்தின் முக்கிய செயல்பாடுகளில் ஒன்றாகும், இது நிறுவனத்தால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைவதையும் மேலாண்மை முடிவுகளை செயல்படுத்துவதையும் உறுதி செய்கிறது. கட்டுப்பாட்டின் உதவியுடன், நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் அதன் முடிவுகளின் சரியான தன்மையை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் அவற்றின் சரிசெய்தலுக்கான தேவையை நிறுவுகிறது.

கட்டுப்பாட்டின் நோக்கம் விலகல்கள், பலவீனங்கள், நிர்வாகத்தின் பற்றாக்குறை மற்றும் அவற்றின் உடனடி நீக்கம் ஆகியவற்றை சரியான நேரத்தில் கண்டறிதல், முடிவை நடைமுறைப்படுத்தும் செயல்முறையை இயல்பான நிலைக்கு கொண்டு வருவது.

பின்வரும் வகையான கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன:

1. ஆரம்ப கட்டுப்பாடு. வேலையின் உண்மையான தொடக்கத்திற்கு முன் மேற்கொள்ளப்பட்டது. பூர்வாங்க கட்டுப்பாட்டை மேற்கொள்வதற்கான முக்கிய வழிமுறைகள் சில விதிகள், நடைமுறைகள் மற்றும் நடத்தை வரிகளை செயல்படுத்துவதாகும். மனித, பொருள் மற்றும் நிதி ஆதாரங்கள் தொடர்பாக மூன்று பகுதிகளில் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

2. தற்போதைய கட்டுப்பாடு. வேலையின் போது நேரடியாக மேற்கொள்ளப்படுகிறது. பொருள் கீழ்நிலை ஊழியர்கள்.

3. இறுதி கட்டுப்பாடு. இது பின்னூட்டத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகள் திறந்த பின்னூட்டத்தைக் கொண்டுள்ளன, அதாவது. அமைப்புடன் தொடர்புடைய வெளிப்புற அங்கமாக இருக்கும் மேலாளர் அதன் வேலையில் தலையிடலாம், அமைப்பின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் அதன் வேலையின் தன்மை இரண்டையும் மாற்றலாம்.

நிர்வாக முடிவுகளை நிறைவேற்றுவதற்கான கட்டுப்பாடு பல காரணங்களால் ஏற்படுகிறது:

1) நிச்சயமற்ற தன்மை. கட்டுப்பாட்டின் தேவைக்கான முக்கிய காரணம் நிச்சயமற்ற தன்மையாகும், இது எதிர்காலத்தின் ஒருங்கிணைந்த அங்கமாக இருப்பதால், எந்தவொரு நிர்வாக முடிவிலும் உள்ளார்ந்ததாகும், இது எதிர்காலத்தில் எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. பின்வரும் நிச்சயமற்ற தன்மைகள் உள்ளன:

ஒரு முடிவை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் இடையிலான நேர இடைவெளி - ஒரு நிர்வாக முடிவை எடுக்கும்போது சூழ்நிலையின் கணிக்கப்பட்ட வளர்ச்சிக்கும் முடிவெடுக்கும் சூழ்நிலையின் உண்மையான வளர்ச்சிக்கும் இடையில், சில இடைவெளிகள், சில விலகல்கள் எப்போதும் தவிர்க்க முடியாதவை, ஏனெனில் முடிவெடுப்பது மேற்கொள்ளப்படுகிறது. சூழ்நிலையின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு பார்வையின் அடிப்படையில், சூழ்நிலையின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு மாதிரி, இது எப்போதும் முழுமையடையாது;

அமைப்பின் பணியாளர்கள். எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளை நிறைவேற்றுபவர்கள் மக்கள், இயந்திரங்கள் அல்ல. எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளை செயல்படுத்தும் போது விலகல்கள் சாத்தியமாகும், இந்த காரணத்திற்காக, நிறுவனத்தில் உள்ள பல்வேறு துறைகளுக்கு இடையிலான பணியின் தொடர்பு பயனற்றதாக இருக்கலாம், பணி சரியாக புரிந்து கொள்ளப்படாமல் இருக்கலாம், இறுதியாக, நடிகர் நோய்வாய்ப்படலாம், அவர் இருக்கலாம். ஒரு போட்டியாளரால் கவர்ந்திழுக்கப்பட்டது, முதலியன.

2) நெருக்கடி நிலையைத் தடுத்தல். இல்லாமை நம்பகமான அமைப்புகட்டுப்பாடு மற்றும் அதன் விளைவாக, பயனுள்ள கருத்துகள் நிறுவனத்தை நெருக்கடி நிலைக்கு இட்டுச் செல்லும். பயனுள்ள பின்னூட்டம் இல்லாதது பல பெரிய மற்றும் சிறிய நிறுவனங்களின் தோல்வியை ஏற்படுத்தியுள்ளது.

முன்னர் எடுக்கப்பட்ட முடிவு போதுமான செயல்திறன் இல்லாததாகவோ அல்லது தவறாகவோ மாறியிருந்தால், நன்கு செயல்படும் கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு இதை சரியான நேரத்தில் நிறுவவும், நிறுவனத்தின் செயல்களில் மாற்றங்களைச் செய்யவும் முடியும்.

3) வெற்றியைத் தக்கவைத்தல். கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு அதன் செயல்பாடுகளை செயல்படுத்தும் போது அடையாளம் காணப்பட்ட அந்த நேர்மறையான அம்சங்களையும் பலங்களையும் அடையாளம் காண அனுமதிக்கிறது. திட்டமிடப்பட்டவற்றுடன் அடையப்பட்ட உண்மையான முடிவுகளை ஒப்பிடுவதன் மூலம், நிறுவனம் எங்கு வெற்றி பெற்றது மற்றும் எங்கு தோல்வியடைந்தது என்பதை நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தால் தீர்மானிக்க முடியும்.

கட்டுப்பாட்டை ஒழுங்கமைப்பதற்கான செயல்களின் தொகுப்பில் பின்வரும் கூறுகள் இருக்க வேண்டும்.

ஒரு கட்டுப்பாட்டு கருத்தை தேர்வு செய்தல். (நிறுவனமானது திட்டமிடல், கட்டுப்பாடு, அறிக்கையிடல் மற்றும் மேலாண்மை ஆகியவற்றின் விரிவான அமைப்பைப் பயன்படுத்த வேண்டுமா என்பதை மேலாளர் தீர்மானிக்க வேண்டும் - "கட்டுப்படுத்துதல்" அல்லது தனிப்பட்ட காசோலைகள் மற்றும் கட்டுப்பாடுகளைப் பயன்படுத்தி கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளை ஒழுங்கமைத்தல்).

கட்டுப்பாட்டின் நோக்கத்தை தீர்மானித்தல். (கட்டுப்பாட்டு அமைப்பின் உருவாக்கத்தின் இந்த கட்டத்தில், மேலாளர் கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளின் சாத்தியம், சரியான தன்மை, ஒழுங்குமுறை மற்றும் செயல்திறனுக்கான அளவுகோல்களை நிறுவுகிறார்).

கட்டுப்பாட்டு பொருள்களை தீர்மானித்தல். (கட்டுப்பாட்டு கட்டமைப்பிற்கு வெளியே கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளை திட்டமிடும் போது, ​​மேலாளர் கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளின் திசையை தீர்மானிக்க வேண்டும். கட்டுப்பாட்டு பொருள்கள் சாத்தியங்கள், முறைகள், முடிவுகள், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் இடைநிலை மற்றும் இறுதி குறிகாட்டிகளாக இருக்கலாம்).

கட்டுப்படுத்தப்பட்ட தரநிலைகளின் வரையறை. (அவர்களின் திறனில் உத்தியோகபூர்வ அல்லது செயல்பாட்டு பொறுப்புகள், நெறிமுறை, சட்ட, உற்பத்தி மற்றும் ஒப்பீட்டு தரநிலைகள், குறிக்கோள்கள், நோக்கங்கள், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள் போன்றவை.

கட்டுப்பாட்டு பாடங்களை தீர்மானித்தல். இந்த நடவடிக்கையானது "செயல்முறை சார்பு" அளவுகோலின் அடிப்படையில் கட்டுப்பாட்டு வகையைத் தேர்ந்தெடுப்பதை உள்ளடக்கியது.

கட்டுப்பாட்டு முறைகளை தீர்மானித்தல்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.நிர்வாக முடிவுகளின் தரம் மற்றும் செயல்திறன்

மேலாண்மை முடிவு பொதுவாக மேலாளரின் செயல்பாடுகளின் விளைவாகும். மேலாண்மை முடிவின் செயல்திறன் அதன் செயல்பாட்டின் செலவுகளுக்கு முடிவுகளின் விகிதமாக வரையறுக்கப்படுகிறது. மேலாளரின் செயல்திறன், இதையொட்டி, தரத்தை தீர்மானிக்கிறது. மேலாண்மை முடிவுகளின் தரம் மேலாண்மை செயல்பாட்டில் ஒரு குறிப்பிட்ட பாத்திரத்தை வகிக்கும் பண்புகளால் நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது.

சாராம்சம் மற்றும் நோக்கத்திற்கு ஏற்ப, பல தரமான பண்புகள் வேறுபடுகின்றன:

உண்மையில் இருக்கும் சட்டங்கள் மற்றும் கொள்கைகளின் அறிவு மற்றும் பயன்பாட்டின் செல்லுபடியாகும் நிலை உள்ளது, அதன் அடிப்படையில்தான் அமைப்பு உருவாகிறது;

தத்தெடுக்கும் நேரத்தில் கொடுக்கப்பட்ட முடிவின் தேவை அதிகமாக இருந்தால், அதன் செயல்திறனின் அளவு அதிகமாக இருக்கும் என்று காலக்கெடு கருதுகிறது;

நிர்வாக முடிவுகளின் தரத்தை அதிகாரம் கணிசமாக மேம்படுத்துகிறது;

பகுத்தறிவு - அதன் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்படுத்தலுக்காக முதலீடு செய்யப்பட்ட நிதியைக் குறைக்கும் பார்வையில் இருந்து மேலாண்மை முடிவுகளின் தரத்தின் பண்பு;

விளக்கக்காட்சியின் சுருக்கம் மற்றும் நடிகருக்கான தெளிவு ஆகியவை எடுக்கப்பட்ட முடிவின் சுருக்கம் மற்றும் தெளிவில் உள்ளது;

தற்போதுள்ள முடிவுகள் மற்றும் அமைப்பின் செயல்பாடுகளை ஒழுங்குபடுத்தும் ஒழுங்குமுறை ஆவணங்களுடன் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் நிலைத்தன்மை.

சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான முறையான அணுகுமுறையின் விஷயத்தில் உயர் தர மேலாண்மை முடிவுகள் உறுதி செய்யப்படுகின்றன. இங்கே, அவற்றை செயல்படுத்துவதற்கான அறிவியல் அடிப்படையிலான முறைகள் மற்றும் மாதிரிகள் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும். புதிய தகவல் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் நிர்வாக முடிவுகளின் தரம் அதிகரிக்கிறது. அமைப்பின் பணியாளர்கள், அதன் தரமான அமைப்பு, எடுக்கப்பட்ட முடிவில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

நிர்வாக முடிவு முடிந்தவரை நெகிழ்வானதாக இருக்க வேண்டும், இதனால் நிறுவனத்திற்கு குறைந்தபட்ச இழப்புகளுடன் அதை செயல்படுத்துவதற்கான முறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான வாய்ப்பு உள்ளது.

மேலாண்மை முடிவின் தரம் (செயல்திறன்) அதன் முக்கிய பண்பு என்ற போதிலும், அதன் அளவை தீர்மானிப்பது பல சிரமங்களுடன் தொடர்புடையது.

மேலாண்மை முடிவுகளின் செயல்திறன் (MD) என்பது ஒரு நிறுவனத்தில் RM இன் வளர்ச்சி அல்லது செயல்படுத்தலின் விளைவாக பெறப்பட்ட வள திறன் ஆகும். SD இன் செயல்திறன் நிறுவன, பொருளாதார, சமூக, தொழில்நுட்ப, உளவியல், சட்ட மற்றும் சுற்றுச்சூழல் என பிரிக்கப்பட்டுள்ளது.

நிறுவன இலக்குகளை (வாழ்க்கை மற்றும் பாதுகாப்பு அமைப்பில், மேலாண்மை, ஸ்திரத்தன்மை, ஒழுங்கு) குறைந்த எண்ணிக்கையிலான ஊழியர்களுடன் அல்லது குறைந்த நேரத்தில் அடைவதற்கான உண்மை.

சமூகம் என்பது சமூக இலக்குகளை அடைவதே (தகவல், அறிவு, படைப்பு வேலை, சுய வெளிப்பாடு, தொடர்பு, பொழுதுபோக்கு) மேலும்குறைவான தொழிலாளர்களுடன், குறைந்த நிதிச் செலவில், மக்கள் மற்றும் சமுதாயம்.

தொழில்நுட்பம் என்பது வணிகத் திட்டத்தில் திட்டமிடப்பட்ட சில முடிவுகளை (தொழில், தேசிய அல்லது உலகளாவிய தொழில்நுட்ப நிலை) குறுகிய காலத்தில் அல்லது குறைந்த நிதிச் செலவில் அடைவதற்கான உண்மையாகும்.

குறைந்த நேரத்தில், குறைவான தொழிலாளர்களுடன் அல்லது குறைந்த நிதிச் செலவில் அதிக எண்ணிக்கையிலான தொழிலாளர்களின் உளவியல் இலக்குகளை (ஒரு நபரின் அன்பு, குடும்பம், இலவச நேரம்) அடைவதற்கான உண்மை உளவியல்.

சட்டம் என்பது குறைந்த நேரத்தில், குறைவான பணியாளர்களுடன் அல்லது குறைந்த நிதிச் செலவுகளுடன், அமைப்பு மற்றும் பணியாளர்களின் சட்ட இலக்குகளை (பாதுகாப்பு மற்றும் ஒழுங்குக்கான மனித தேவைகள்) அடைவது.

சுற்றுச்சூழல் என்பது அமைப்பு மற்றும் பணியாளர்களின் சுற்றுச்சூழல் இலக்கை (பாதுகாப்பு, ஆரோக்கியம்) அடைவதற்கான உண்மை.

மேலாண்மை முடிவின் செயல்திறன் பின்வரும் அளவுருக்களால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது:

முடிவு யதார்த்தமான இலக்குகளிலிருந்து வருகிறது;

தீர்வு உள்ளது செயல்படுத்த தேவையான அளவுநேரம் மற்றும் வளங்கள்;

சராசரி அமைப்பின் குறிப்பிட்ட நிபந்தனைகளுக்கு இது பயன்படுத்தப்படலாம்;

ஆபத்து சூழ்நிலைகள் முன்கூட்டியே சிந்திக்கப்படுகின்றன;

முன்னறிவிப்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட முடிவுகள் மோதல் சூழ்நிலைகளை உருவாக்காது;

மேலாண்மை முடிவின் வணிக மற்றும் பின்னணி சூழலில் மாற்றங்களின் சாத்தியம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகிறது;

இது செயல்படுத்துவதை கண்காணிக்க ஒரு வாய்ப்பை வழங்குகிறது.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளின் தரம் மற்றும் செயல்திறனை தீர்மானிக்கும் காரணிகள்

மேலாண்மை முடிவுகளின் தரம், உற்பத்தி அமைப்புகளின் செயல்பாடு மற்றும் வளர்ச்சியில் தீர்க்கப்படும் பணிகளின் தன்மைக்கு இணங்குவதற்கான அளவு என புரிந்து கொள்ள வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், சந்தை உறவுகளை உருவாக்கும் நிலைமைகளில் உற்பத்தி முறையின் மேலும் வளர்ச்சியை SD எந்த அளவிற்கு உறுதி செய்கிறது?

மேலாண்மை முடிவுகளின் தரம் மற்றும் செயல்திறனைத் தீர்மானிக்கும் காரணிகள் பல்வேறு அளவுகோல்களின்படி வகைப்படுத்தப்படலாம் - உள் இயல்பின் இரண்டு காரணிகளும் (கட்டுப்பாட்டு மற்றும் நிர்வகிக்கப்பட்ட அமைப்புகளுடன் தொடர்புடையவை) மற்றும் வெளிப்புற காரணிகள்(சுற்றுச்சூழல் தாக்கம்). இந்த காரணிகள் அடங்கும்:

எஸ்டியை ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துவது தொடர்பான புறநிலை உலகின் சட்டங்கள்;

இலக்கின் தெளிவான அறிக்கை - SD ஏன் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது, என்ன உண்மையான முடிவுகள்அடைய முடியும், எப்படி அளவிடுவது, நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்கு மற்றும் அடையப்பட்ட முடிவுகளை தொடர்புபடுத்துவது;

கிடைக்கக்கூடிய தகவலின் அளவு மற்றும் மதிப்பு - SD ஐ வெற்றிகரமாக ஏற்றுக்கொள்வதற்கு, முக்கிய விஷயம் தகவலின் அளவு அல்ல, ஆனால் தொழில்முறை, அனுபவம் மற்றும் பணியாளர்களின் உள்ளுணர்வு ஆகியவற்றின் அளவு தீர்மானிக்கப்படுகிறது;

SD இன் வளர்ச்சிக்கான நேரம் - ஒரு விதியாக, மேலாண்மை முடிவுகள் எப்போதும் நேரப் பற்றாக்குறை மற்றும் அவசரகால சூழ்நிலைகளின் கீழ் எடுக்கப்படுகின்றன (ஆதாரங்களின் பற்றாக்குறை, போட்டியாளர்களின் செயல்பாடு, சந்தை நிலைமைகள், அரசியல்வாதிகளின் சீரற்ற நடத்தை);

நிறுவன மேலாண்மை கட்டமைப்புகள்;

மேலாண்மை நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கான படிவங்கள் மற்றும் முறைகள்;

SD ஐ உருவாக்க மற்றும் செயல்படுத்துவதற்கான முறைகள் மற்றும் நுட்பங்கள் (உதாரணமாக, ஒரு நிறுவனம் ஒரு தலைவராக இருந்தால், ஒரு முறை உள்ளது, அது மற்றவர்களைப் பின்பற்றினால், அது வேறுபட்டது);

தீர்வு தேர்வு விருப்பத்தின் மதிப்பீட்டின் அகநிலை. SD மிகவும் அசாதாரணமானது, மிகவும் அகநிலை மதிப்பீடு.

கட்டுப்பாடு மற்றும் நிர்வகிக்கப்பட்ட அமைப்புகளின் நிலை (உளவியல் சூழல், மேலாளரின் அதிகாரம், தொழில்முறை மற்றும் தகுதி வாய்ந்த பணியாளர்கள் போன்றவை);

SD இன் தரம் மற்றும் செயல்திறனின் நிபுணத்துவ மதிப்பீடுகளின் அமைப்பு.

மேலாண்மை முடிவுகள் புறநிலை சட்டங்கள் மற்றும் சமூக வளர்ச்சியின் வடிவங்களின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும். மறுபுறம், SD கணிசமாக பல அகநிலை காரணிகளைப் பொறுத்தது - தீர்வுகளை உருவாக்கும் தர்க்கம், நிலைமையை மதிப்பிடும் தரம், பணிகள் மற்றும் சிக்கல்களின் கட்டமைப்பு, ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான மேலாண்மை கலாச்சாரம், முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான வழிமுறை, செயல்படுத்தும் ஒழுக்கம், முதலியன, நிலைமை, உற்பத்தி முறையின் நிலை ஆகியவற்றில் சாத்தியமான மாற்றங்களை எதிர்பார்க்க முடியாவிட்டால், கவனமாக சிந்தித்து எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் கூட பயனற்றதாக இருக்கும் என்பதை எப்போதும் நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.நிலையான மேலாண்மை முடிவுகள் மற்றும் அவற்றை நியாயப்படுத்தும் முறைகள்

மிகவும் பொதுவான வகை முடிவு நிலையான முடிவு.

பெரும்பாலான உண்மையான மேலாண்மை சூழ்நிலைகள் நிலையான அல்லது அடிப்படை என்று அழைக்கப்படும் ஒரு தொகுப்பாக குறைக்கப்படலாம். நிலையான சூழ்நிலைகளுக்கான மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் நடைமுறைகள் விரிவாக உருவாக்கப்பட்டுள்ளன, மேலும் இந்த நிகழ்வுகளில் மேலாளரின் நடவடிக்கைகள் நடைமுறையில் இருந்து நன்கு அறியப்பட்டவை.

மேலாண்மை நிலைமை நிலையான கட்டமைப்பிற்குள் முழுமையாக பொருந்தவில்லை என்றால், அதை நிலையான மற்றும் தரமற்ற பகுதிகளாகப் பிரிப்பதற்கான சாத்தியக்கூறு ஆய்வு செய்யப்படுகிறது. சூழ்நிலையின் தரமற்ற பகுதிக்கு, இந்த வழக்கில் ஒரு சிறப்பு, சிறப்பு தீர்வு கண்டுபிடிக்க ஒரு சிறப்பு பகுப்பாய்வு தேவைப்படுகிறது.

வெளிநாட்டு நடைமுறையின்படி, 90% முடிவுகள் வழக்கமான சூழ்நிலைகளின் அடிப்படையில் எடுக்கப்படுகின்றன. இத்தகைய சூழ்நிலைகளில் பொருட்கள் வாங்குதல், வகைப்படுத்தல் உருவாக்கம், பணியாளர்கள் தேர்வு போன்றவை அடங்கும்.

நிலையான முடிவுகள் என்பது கடந்த கால அனுபவத்திலிருந்து ஏற்கனவே அறியப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் வழக்கமான, ஒரே மாதிரியானவை மற்றும் பாடங்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் பொருள்களின் தொடர்புடைய நடவடிக்கைகள் உடனடியாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன அல்லது கொடுக்கப்பட்ட வழிமுறையின்படி கணக்கிடப்படுகின்றன.

நிலையான தீர்வுகள் வரையறுக்கப்பட்ட மற்றும் நிலையான மாற்றுகளால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. அளவு அளவுருக்கள் மட்டுமே மாறும்போது நிலையான முடிவுகள் மீண்டும் மீண்டும் நிகழும் சூழ்நிலைகளில் எடுக்கப்படுகின்றன (உதாரணமாக, ஒரு தொகுதி பொருட்களை ஏற்றுக்கொள்வதற்கான முடிவு).

நிலையான முடிவுகளை எடுக்க வேண்டிய அவசியம் அடிக்கடி எழுகிறது, எனவே அவற்றின் தயாரிப்பு மற்றும் செயல்படுத்தலுக்கான நிலையான முறைகளை உருவாக்குவது நல்லது. மேலும், அத்தகைய தீர்வுகளின் வளர்ச்சியின் குறிப்பிடத்தக்க பகுதியை முறைப்படுத்தலாம், எனவே இயந்திரமயமாக்கப்பட்ட மற்றும் தானியங்கு.

நிலையான மேலாண்மை முடிவுகள் நடைமுறையில் மேலாளரின் ஆக்கபூர்வமான திறனைப் பயன்படுத்துவதையோ அல்லது முடிவுகளை உறுதிப்படுத்துவதற்கான சிறப்பு முறைகளைப் பயன்படுத்துவதையோ உள்ளடக்குவதில்லை. அத்தகைய முடிவுகளுக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு பணியமர்த்தல் மற்றும் பணிநீக்கம் பற்றிய முடிவுகள், அதன் நியாயப்படுத்தல் தெளிவான சட்டங்கள் மற்றும் விதிகளால் வழிநடத்தப்படுகிறது, சில தேவைகளுடன் வேட்பாளர்களின் இணக்கத்தை வகைப்படுத்தும் அளவுகோல்கள்.

நிலையான மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும்போது, ​​மேலாளர்கள் தர்க்கரீதியான தீர்ப்புகள் மற்றும் அவர்களின் வாழ்க்கை அனுபவத்தை நம்பலாம்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளில் தகவல்தொடர்பு பங்கு

தொடர்பு மற்றும் மேலாண்மை முடிவுகள் மிகவும் நெருக்கமாக தொடர்புடையவை.

தொடர்பு என்பது தகவல் பரிமாற்றம் ஆகும், அதன் அடிப்படையில் நிர்வாகம் செய்யத் தேவையான தரவைப் பெறுகிறது பயனுள்ள தீர்வுகள், மற்றும் கொண்டுவருகிறது எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள்நிறுவனத்தின் ஊழியர்களுக்கு.

நிறுவன அலகுகளின் செயல்பாடுகளை ஒழுங்குபடுத்துவதில் தகவல்தொடர்புகள் ஒரு முக்கிய இணைப்பாக செயல்படுகின்றன மற்றும் மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் அனைத்து நிலைகளிலும் தேவையான தகவல்களைப் பெறுவதை சாத்தியமாக்குகின்றன.

ஒரு நவீன மேலாளர் தனது வேலை நேரத்தின் 50 முதல் 90% வரை கூட்டங்கள், கூட்டங்கள், சந்திப்புகள், உரையாடல்கள், பேச்சுவார்த்தைகள், பார்வையாளர்களைப் பெறுதல், பல்வேறு ஆவணங்களை வரைதல் மற்றும் படித்தல் போன்றவற்றின் போது ஏற்படும் தகவல் பரிமாற்றத்தில் செலவிடுகிறார் என்று ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. எந்தவொரு நிறுவனத்தின் சமூக-பொருளாதார, தொழில்நுட்ப மற்றும் தொழில்நுட்ப வளர்ச்சிக்கான தகவல் இன்று மிக முக்கியமான ஆதாரமாக மாறியுள்ளதால், இது ஒரு இன்றியமையாத தேவையாகும்.

பின்வரும் இலக்குகளை அடைய தொடர்புகள் உங்களை அனுமதிக்கின்றன:

பொருள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் பொருள் இடையே தகவல் பரிமாற்றத்தை ஒழுங்கமைக்கவும்.

மேலாண்மை தகவல்களின் உணர்ச்சி மற்றும் அறிவுசார் பரிமாற்ற செயல்முறையை நிறுவுதல்.

நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களிடையே உறவுகளை ஏற்படுத்துங்கள்.

அமைப்பின் உள் சூழல் குறித்த பொதுவான கருத்துக்களை உருவாக்குதல்.

ஏற்பாடு செய் ஒன்றாக வேலைஅமைப்பின் பணிகளை நிறைவேற்ற குழுக்கள்.

RF மாநிலக் கல்விக் குழு

அக்டோபர் புரட்சியின் டாம்ஸ்க் ஆர்டர்

மற்றும் தொழிலாளர் சிவப்பு பேனரின் ஆணை

மாநிலப் பல்கலைக்கழகம் பெயரிடப்பட்டது வி.வி.குய்பிஷேவா

சிஸ்டம் மேனேஜ்மென்ட் மற்றும் தொழில் முனைவோர் துறை

சோதனை

பொருள் மூலம்: மேலாண்மை

தலைப்பில்: நிர்வாக முடிவுகளை எடுப்பதற்கான முறைகள்

செயல்படுத்துபவர்:கடித மாணவர்

பொருளாதார பீடத்தில் 5 ஆம் ஆண்டு மாணவர்

நிபுணர். "நிதி மற்றும் கடன்"

Velikorichanin அலெக்சாண்டர் விட்டலிவிச்

தலைவர்: இணை பேராசிரியர் நடேஷ்டா அலெக்ஸாண்ட்ரோவ்னா டெலிஜினா

டாம்ஸ்க் - 1999

அறிமுகம்................................................. ........ ........................................... .............. .................................... ............................................................... .......................... ........ 3

1. முடிவெடுப்பதற்கான தயாரிப்பின் முக்கிய நிலைகள்........................................... ............................................ ........................................... 4

2. மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்........................................... ......... ................................................ ............... ................................ 4

3. சிக்கலான சூழ்நிலைகளில் முடிவெடுப்பது மற்றும் அதைச் செயல்படுத்துவதில் உள்ள சிரமங்கள்................................ ..................... 5

3.1 தனிப்பட்ட தேர்வின் சிக்கல்கள்........................................... ..................................................... ............................................ ................. .......... 5

3.2 விருப்பப் பிரச்சனைகளைத் தீர்ப்பதற்கான நிறுவன அமைப்புகள்........................................... ......................... ............................... ................... ... 5

4. மேலாண்மை முடிவெடுப்பதற்கான அமைப்பு அணுகுமுறை........................................... ............................................................. ... 6

5. RF இன் SBERBANK இன் கிளையில் நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையின் சிறப்பியல்புகள்......... 7

6.முடிவெடுக்கும் நடைமுறைகளை மேம்படுத்துவதற்கான பரிந்துரைகள்........................................... .......... ...................... 7

முடிவு .................................................. .. ................................................ ........ ........................................... .............. .................................... .................... ..8

பயன்படுத்தப்பட்ட குறிப்புகளின் பட்டியல்........................................... ...................... ............................ ................................. ....................... ................................. 9

முடிவெடுக்கும் செயல்முறைகள், சாத்தியமான பல மாற்று வழிகளில் ஒன்றின் தேர்வாக புரிந்து கொள்ளப்பட்டு, அனைத்து மனித வாழ்க்கையிலும் ஊடுருவுகின்றன. பல ஆண்டுகால நடைமுறையால் உருவாக்கப்பட்ட ஒரு தன்னியக்க நடத்தை இருப்பதால், சிந்திக்காமல் பெரும்பாலான முடிவுகளை எடுக்கிறோம். நாங்கள் சிறிய முக்கியத்துவத்தை அளிக்கும் முடிவுகள் உள்ளன, எனவே தேர்வு செய்யும் போது சிறிது சிந்திக்கிறோம். இறுதியாக, தேர்வு சிக்கல்கள் உள்ளன, ஒரு நபர் வலிமிகுந்த எண்ணங்களை அனுபவிக்கிறார். ஒரு விதியாக, இந்த சிக்கல்கள் விதிவிலக்காக மீண்டும் நிகழாத இயல்புடையவை மற்றும் பல மாற்றுகளின் கருத்தில் தொடர்புடையவை. இது போன்ற பிரச்சனைகளில், புதியது தேர்வு செய்யப்படும் பொருள் அல்லது தேர்வு செய்யப்படும் அமைப்பு. இத்தகைய முடிவு சிக்கல்கள் தனித்துவமான தேர்வு சிக்கல்கள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன.

பல்வேறு தனிப்பட்ட தேர்வு சிக்கல்கள் உள்ளன. முதலாவதாக, கொள்கையளவில், பகுத்தறிவு, மற்றவர்களுக்கு புரிந்துகொள்ளக்கூடிய, மாற்று வழிகளில் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கு வழிவகுத்த காரணங்களின் அறிக்கையைக் கண்டறியக்கூடிய சிக்கல்களை முன்னிலைப்படுத்துவோம் (பல மனித, "அன்றாட" பிரச்சினைகள் என்பதை நினைவில் கொள்க. தேர்வு இந்த வரையறையின் கீழ் வராது). பகுத்தறிவு தேர்வின் மிகவும் சிறப்பியல்பு சிக்கல்கள் பல்வேறு நிர்வாக சேவைகளில் பணிபுரியும் நபர்களுக்கு எழும் பிரச்சினைகள் - நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் தொகுப்பை நிர்வகிக்கும் போது. நிர்வாக எந்திரத்தின் எந்தவொரு பணியாளரும் பகுத்தறிவுடன் இருக்க வேண்டும், குறைந்தபட்சம் அவர் தேர்வு செய்வதற்கான தர்க்கரீதியான காரணங்களை மற்றவர்களுக்கு விளக்க முடியும்.

நிர்வாக நடவடிக்கைகளின் சிறப்பியல்பு தனித்துவமான சூழ்நிலைகளில் பகுத்தறிவு மேலாண்மை முடிவைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் சிக்கல்கள் (மூலதன முதலீட்டுத் திட்டத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பது, செயல்படுத்த திட்டங்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது அறிவியல் ஆராய்ச்சிமற்றும் வளர்ச்சி, தயாரிப்பு உற்பத்தித் திட்டத்தின் தேர்வு, தேர்வு நீண்ட கால திட்டம்நிறுவன மேம்பாடு போன்றவை) பல வல்லுநர்கள் மற்றும் ஆராய்ச்சியாளர்களுக்கு எப்போதும் ஆர்வமாக உள்ளன. இத்தகைய சிக்கல்களின் பட்டியல் மிகவும் விரிவானது, ஆனால் அவை அனைத்தும் பின்வருவனவற்றைக் கொண்டுள்ளன பொதுவான அம்சங்கள்:

· தனித்துவம், தேர்வு சூழ்நிலையின் unrepeatability;

· பரிசீலிக்கப்படும் மாற்றுகளின் தன்மையை மதிப்பிடுவது கடினம்;

· எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் விளைவுகளின் போதுமான உறுதியற்ற தன்மை;

· கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டிய பன்முக காரணிகளின் தொகுப்பின் இருப்பு;

முடிவுகளை எடுப்பதற்கு பொறுப்பான நபர் அல்லது நபர்களின் குழுவின் இருப்பு.

தனித்துவமான சூழ்நிலைகளில் பகுத்தறிவுத் தேர்வின் சிக்கல்கள் எப்போதுமே உள்ளன, ஆனால் பல காரணங்களுக்காக அவற்றின் முக்கியத்துவம் சமீபத்திய தசாப்தங்களில் கணிசமாக அதிகரித்துள்ளது. முதலாவதாக, சுறுசுறுப்பு கடுமையாக அதிகரித்துள்ளது சூழல்மேலும் முந்தைய முடிவுகள் சரியாக இருக்கும் காலம் குறைந்துள்ளது. இரண்டாவதாக, அறிவியல் மற்றும் தொழில்நுட்பத்தின் வளர்ச்சி ஒரு பெரிய எண்ணிக்கையின் தோற்றத்திற்கு வழிவகுத்தது மாற்று விருப்பங்கள்தேர்வு. மூன்றாவதாக, ஒவ்வொரு முடிவெடுக்கும் விருப்பங்களின் சிக்கலான தன்மை அதிகரித்துள்ளது. நான்காவதாக, பல்வேறு முடிவுகளின் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருத்தல் மற்றும் அவற்றின் விளைவுகள் அதிகரித்துள்ளன. இவை அனைத்தின் விளைவாக, தனிப்பட்ட தேர்வு சிக்கல்களை பகுத்தறிவுடன் தீர்ப்பதில் சிரமம் வியத்தகு அளவில் அதிகரித்துள்ளது. இந்த சிக்கல்கள் கணிசமாக மிகவும் சிக்கலானதாகிவிட்டன, மேலும் மக்கள், நிறுவனங்களின் தலைவர்கள், அவற்றை அடிக்கடி சந்திக்கின்றனர். எதிர்காலத்தில், இன்னும் பலவிதமான கடினமான மற்றும் சவாலான தனிப்பட்ட தேர்வுச் சிக்கல்களை நாம் எதிர்பார்க்கலாம்.

இத்தகைய பிரச்சினைகள் பொதுவாக எவ்வாறு தீர்க்கப்படுகின்றன? அனுபவம் வாய்ந்த தலைவர்கள் தங்கள் அனுபவத்தையும் உள்ளுணர்வையும் சிறந்த முறையில் பயன்படுத்த முடியும் என்பதை வரலாற்றிலிருந்து நாம் அறிவோம். தனிப்பட்ட முடிவுகள் எடுக்கப்படும் சூழ்நிலைகளில், தகவல் பற்றாக்குறை எப்போதும் உள்ளது, இது சாத்தியமான கருதுகோள்களில் ஒன்றை நம்புவதன் மூலம் மட்டுமே மறைக்க முடியும். அனுபவம் வாய்ந்த மேலாளர்கள் பொதுவாக அனைத்து பயனுள்ள ஆலோசனைகளையும் பயன்படுத்துகின்றனர், ஆனால் எதிர்கால நிகழ்வுகளின் வளர்ச்சியின் மாதிரி, சில தனிநபர்களின் மதிப்பீடு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் தங்கள் சொந்த வழியில் செயல்படுகிறார்கள். தனிப்பட்ட முடிவுகளை எடுப்பதில் உள்ள சிக்கல்களுக்கு எப்போதும் ஒரு ஆக்கப்பூர்வமான அணுகுமுறை தேவைப்படுகிறது, வேறுவிதமாகக் கூறினால், தனிப்பட்ட சூழ்நிலைகளில் பகுத்தறிவுத் தேர்வு இயல்பாகவே ஒரு சிறப்பு கலை.

மேலாண்மை முடிவு- இது மேலாண்மைப் பொருளின் ஆக்கப்பூர்வமான செயல், மேலாண்மைப் பாடத்தில் எழுந்துள்ள சிக்கல்களை நீக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டது. எந்தவொரு நிர்வாக முடிவும் மூன்று நிலைகளில் செல்கிறது:

1. சிக்கலைப் புரிந்துகொள்வது

தகவல் சேகரிப்பு;

பெறப்பட்ட தகவல்களின் பகுப்பாய்வு;

பொருத்தத்தை தீர்மானித்தல்;

இந்த சிக்கல் தீர்க்கப்படும் நிலைமைகளின் தெளிவுபடுத்தல் மற்றும் தீர்மானித்தல்.

2. தீர்வுத் திட்டத்தை வரைதல்.

மாற்று தீர்வுகளை உருவாக்குதல்;

கிடைக்கக்கூடிய ஆதாரங்களுடன் மாற்று தீர்வுகளின் ஒப்பீடு;

சமூக விளைவுகளின் அடிப்படையில் மாற்று விருப்பங்களை மதிப்பீடு செய்தல்;

பொருளாதார செயல்திறன் அடிப்படையில் மாற்று விருப்பங்களை மதிப்பீடு செய்தல்;

தீர்வு திட்டங்களை வரைதல்;

விரிவான தீர்வுத் திட்டத்தை உருவாக்குதல் மற்றும் தயாரித்தல்.

3. முடிவை செயல்படுத்துதல்.

¨ குறிப்பிட்ட நிறைவேற்றுனர்களுக்கு முடிவுகளைக் கொண்டு வருதல்;

¨ வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகளின் நடவடிக்கைகளின் வளர்ச்சி;

¨ முடிவுகளை செயல்படுத்துவதை கண்காணித்தல்.

முறைகள் -இவை ஒரு சிக்கலைத் தீர்க்கக்கூடிய குறிப்பிட்ட வழிகள்.

2. கண்டறிதல் - சிக்கலில் மிக முக்கியமான விவரங்களைத் தேடுங்கள், அவை முதலில் தீர்க்கப்படுகின்றன. வளங்கள் குறைவாக இருக்கும்போது பயன்படுத்தப்படுகிறது;

3. நிபுணர் மதிப்பீடுகள் - எந்த யோசனைகளும் உருவாக்கப்படுகின்றன, கருதப்படுகின்றன, மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன, ஒப்பிடப்படுகின்றன;

4. டெல்பி முறை - ஒருவரையொருவர் அறியாத நிபுணர்களுக்கு பிரச்சனையைத் தீர்ப்பது தொடர்பான கேள்விகள் வழங்கப்படுகின்றன, சிறுபான்மை நிபுணர்களின் கருத்து பெரும்பான்மையினரின் கருத்துக்கு கொண்டு வரப்படுகிறது. பெரும்பான்மையானவர்கள் இந்த முடிவை ஏற்க வேண்டும் அல்லது நிராகரிக்க வேண்டும். பெரும்பான்மையினர் உடன்படவில்லை என்றால், அவர்களின் வாதங்கள் சிறுபான்மையினருக்கு அனுப்பப்பட்டு அங்கு பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன. அனைத்து நிபுணர்களும் ஒரே கருத்துக்கு வரும் வரை அல்லது தங்கள் முடிவை மாற்றாத குழுக்கள் அடையாளம் காணப்படும் வரை இந்த செயல்முறை மீண்டும் மீண்டும் செய்யப்படுகிறது. செயல்திறனை அடைய இந்த முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது;

5. நிபுணத்துவம் அல்லாத முறை - இந்த சிக்கலை ஒருபோதும் கையாளாத, ஆனால் தொடர்புடைய துறைகளில் நிபுணத்துவம் பெற்ற நபர்களால் பிரச்சினை தீர்க்கப்படுகிறது;

6. நேரியல் நிரலாக்கம்;

7. சிமுலேஷன் மாடலிங்;

8. நிகழ்தகவு கோட்பாடு முறை;

9. விளையாட்டுக் கோட்பாடு முறை - முழுமையான நிச்சயமற்ற நிலைமைகளின் கீழ் சிக்கல்கள் தீர்க்கப்படுகின்றன;

10. ஒப்புமைகளின் முறை - பிற நிர்வாகப் பொருட்களிலிருந்து கடன் வாங்குவதன் அடிப்படையில் சிக்கல்களுக்கான சாத்தியமான தீர்வுகளைத் தேடுங்கள்.

நமது நூற்றாண்டு பெற்ற பல சோனரஸ் பெயர்களில், மற்றொரு பெயர் முதல் பார்வையில் மிகவும் புத்திசாலித்தனமாகத் தெரிகிறது: நிர்வாக நிர்வாகத்தின் நூற்றாண்டு. இருப்பினும், முதல் பார்வையில் மட்டுமே, தொழில்மயமான நாடுகளில் நிர்வாக எந்திரத்தின் அளவு மற்றும் செல்வாக்கு சீராக வளர்ந்து வருவதால், ஊழியர்களின் குறைப்பு மற்றும் மறுசீரமைப்பு பற்றிய பல முடிவுகள் இருந்தபோதிலும், பொதுக் கருத்தின் எதிர்மறையான எதிர்வினை இருந்தபோதிலும்.