மேலாண்மை முடிவுகள், அவற்றின் தயாரிப்பு செயல்முறை, மேம்பாட்டு முறைகள். நிர்வாகத்தில் முடிவெடுத்தல்

ஏ.என். அசால், I. P. பிரின்ஸ், யு. கொரோடேவா நிறுவனங்களை நெருக்கடியிலிருந்து வெளியேற்ற முடிவெடுக்கும் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை எட். மரியாதைக்குரிய கட்டுகிறது. RF, பொருளாதார டாக்டர். அறிவியல், பேராசிரியர். ஏ.என். அசௌலா. – செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: ANO "IPEV", 2007. -224 ப.

அத்தியாயம் 1. மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான முறை

1.1 மேலாண்மை முடிவுகள்: சாரம், வகைப்பாடு மற்றும் தத்தெடுப்பு தொழில்நுட்பம்

"நவீன மேலாண்மை முன்னுதாரணமானது, மேலாண்மை அமைப்புகள் விரிவாக உருவாக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் மேம்பட்ட செல்வாக்கு தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்த வேண்டும் என்று கருதுகிறது, அவை அறிவியல் முன்னறிவிப்பு மற்றும் முன்கணிப்பு செயல்முறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. இன்று மனித செயல்பாட்டின் பல்வேறு துறைகள் தொடர்பாக எந்தவொரு அமைப்புகளையும் (பொருள்கள்) திறம்பட நிர்வகிப்பது என்பது பொருள் இலக்குக்கான தடைகள் மற்றும் அதை அடைவதன் விளைவுகள் இரண்டையும் கணிக்காமல் சாத்தியமற்றது. நன்கு அறியப்பட்ட வெளிப்பாடு "நிர்வகிப்பதற்கான வழிமுறைகளை முன்னறிவிப்பது" என்பது பல்வேறு துறைகளில் நிபுணர்களின் செயல்பாடுகளைக் குறிக்கிறது மற்றும் பொறுப்பின் அடிப்படையில் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க உள்ளடக்கத்தால் நிரப்பப்படுகிறது.

இருபதாம் நூற்றாண்டின் நடுப்பகுதியில் தோன்றிய அனைத்து மேலாண்மை அறிவியல்களும் பெரும்பாலும் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்டுள்ளன, மேலும் அவற்றின் குறிப்பிட்ட பெயர்கள் முதன்மையாக அந்த அம்சங்களை தீர்மானிக்கின்றன. மேலாண்மை செயல்முறை, இதில் முக்கிய முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது.

வளர்ந்து வரும் பிரச்சனைகளுக்கு ஒரு நிறுவன பிரதிபலிப்பாக, தனிநபர்கள் மற்றும் சமூகக் குழுக்களின் நடத்தையின் உலகளாவிய வடிவமாக முடிவுகள் உள்ளன, மேலும் அவை மனித செயல்பாட்டின் நனவான மற்றும் நோக்கமான தன்மையால் விளக்கப்படுகின்றன. ஒரு முடிவு என்பது செயல்பாட்டிற்கான வழிகாட்டியாகும், இது பல்வேறு மாற்று வழிகளில் இருந்து தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டது, ஒரு வேலைத் திட்டத்தின் வடிவத்தில் முறைப்படுத்தப்பட்டது. நடைமுறையில், பலவிதமான முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன, ஒவ்வொன்றும் வெவ்வேறு குணாதிசயங்களைக் கொண்டுள்ளன. இருப்பினும், இந்த தொகுப்பை ஒரு குறிப்பிட்ட வழியில் வகைப்படுத்த அனுமதிக்கும் சில பொதுவான அம்சங்கள் உள்ளன (இணைப்பு A). எந்தவொரு அமைப்பின் தலைவர்களும் எடுக்கும் முடிவுகளே அதன் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மட்டுமல்ல, வேகமாக வளரும் உலகில் நிலையான வளர்ச்சி மற்றும் உயிர்வாழ்வதற்கான சாத்தியக்கூறுகளையும் தீர்மானிக்கிறது.

முடிவெடுத்தல், அத்துடன் தகவல் பரிமாற்றம், இது எந்தவொரு மேலாண்மை செயல்பாட்டின் ஒருங்கிணைந்த பகுதி. மேலாண்மை செயல்முறையின் அனைத்து நிலைகளிலும் முடிவெடுப்பதற்கான தேவை எழுகிறது மற்றும் அனைத்து பங்கேற்பாளர்கள் மற்றும் அம்சங்களுடன் தொடர்புடையது. மேலாண்மை நடவடிக்கைகள்மற்றும் அதன் உச்சம். அதனால்தான் முடிவுகளின் தன்மை மற்றும் சாராம்சத்தைப் புரிந்துகொள்வது மிகவும் முக்கியமானது.

தீர்வு- பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் விளைவு, பல விருப்பங்களின் பகுப்பாய்வின் விளைவாக மாநிலத்தின் தலைவர்கள், பிராந்தியங்கள், பிராந்தியங்கள், அமைப்புகளால் எடுக்கப்பட்ட நடவடிக்கைகள். அவ்வாறு செய்வதன் மூலம், இந்த நபர்கள் சரியான தன்மையைக் கருத்தில் கொண்டு வழிநடத்தப்படுகிறார்கள் மற்றும் கிடைக்கக்கூடிய ஆதாரங்கள் மற்றும் காரணிகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்கள்.

நவீன மேலாண்மை அறிவியல் மற்றும் அதனுடன் மேலாண்மை முடிவுகளின் கோட்பாடு, நவீன அர்த்தத்தில் அமைப்பு தோன்றிய பிறகு எழுந்தது.

நிறுவன முடிவு- மேலாளரால் செய்யப்பட்ட தேர்வு, நிறுவன சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் நிர்வாக செயல்பாடுகளைச் செயல்படுத்தும் செயல்பாட்டில் அவர் பயன்படுத்தினார். ஒரு நிறுவன முடிவு நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை நோக்கி முன்னேற உதவுகிறது.

மேலாண்மை முடிவு- கட்டுப்பாட்டு பொருளின் மீது இலக்கு செல்வாக்கின் கட்டளைத் தேர்வு, இது நிலைமையின் பகுப்பாய்வை அடிப்படையாகக் கொண்டது மற்றும் இலக்கை அடைவதற்கான ஒரு நிரலைக் கொண்டுள்ளது.

நிர்வாக முடிவை எடுத்தல்- தொழில்நுட்ப மேலாண்மை சுழற்சியில் முக்கிய முடிவு. நிர்வாக முடிவு அங்கீகரிக்கப்பட்ட வரி மேலாளரால் அவருக்கு வழங்கப்பட்ட உரிமைகள், தற்போதைய சட்டத்தின் விதிமுறைகள் மற்றும் உயர் நிர்வாக அமைப்புகளின் அறிவுறுத்தல்களின் வரம்புகளுக்குள் எடுக்கப்படுகிறது. நிர்வாக (நிறுவன) முடிவுகளின் தனித்துவமான அம்சங்கள், அவை பின்வரும் குணாதிசயங்களைக் கொண்டுள்ளன: இலக்குகள், விளைவுகள், தொழிலாளர் பிரிவு மற்றும் தொழில்முறை.

மேலாண்மை முடிவு- இது ஒரு நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தின் ஒரு பகுதியாக மேற்கொள்ளப்படும் ஒரு குறிப்பிட்ட பொருளாதார செயல்முறையாகும், இது மூன்று நிலைகளைக் கொண்டுள்ளது - மேலாண்மை முடிவுகளை தயாரித்தல், ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துதல், இதில் சிக்கலைக் கண்டறிதல், பணிகளை உருவாக்குதல், மாற்று தீர்வுகளை ஒப்பிடுதல் ஆகியவை அடங்கும். தீர்வுகளை செயல்படுத்துவதற்கான திட்டத்தை வரைதல் மற்றும் தீர்வுகளின் செயல்பாட்டு மேலாண்மை செயல்படுத்தல்.

மேலாண்மை முடிவுகளின் பொருள்நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளின் வகைகள்:

அமைப்பின் தொழில்நுட்ப வளர்ச்சி;

முக்கிய மற்றும் துணை உற்பத்தியின் அமைப்பு;

மேலாண்மை நடவடிக்கைகள்;

சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகள்;

பொருளாதார மற்றும் நிதி வளர்ச்சி;

அமைப்பு ஊதியங்கள்மற்றும் போனஸ்;

சமூக வளர்ச்சி;

கணக்கியல் நடவடிக்கைகள்;

பணியாளர்கள் மற்றும் பிற நடவடிக்கைகள்.

மேலாண்மை முடிவுகளை பல்வேறு அளவுகோல்களின்படி வகைப்படுத்தலாம், எடுத்துக்காட்டாக:

1. நேர மேலாண்மை மூலம் (மூலோபாய, தந்திரோபாய, செயல்பாட்டு);

3. பணியாளர்கள் பங்கேற்பின் அளவைப் பொறுத்து (தனிநபர், கார்ப்பரேட்).

கடைசி அளவுகோலின் படி வகைப்பாடு, அதாவது பணியாளர்கள் பங்கேற்பின் அளவு, படம் 1 இல் வழங்கப்பட்டுள்ளது. 1.1

ஒரு சிக்கல் என்பது நிர்வகிக்கப்பட்ட அமைப்பின் அளவுருக்கள் மற்றும் மேலாண்மை இலக்குகளின் உண்மையான அல்லது கணிக்கப்பட்ட மதிப்புகளுக்கு இடையே உள்ள முரண்பாடு ஆகும்.. மூன்று காரணங்கள் சிக்கல் நிலைமைக்கு வழிவகுக்கும்:

இலக்கு அளவுருக்களிலிருந்து உண்மையான அளவுருக்களின் விலகல்;

எந்தவொரு தடுப்பு நடவடிக்கைகளையும் எடுக்கத் தவறினால் எதிர்காலத்தில் அத்தகைய விலகல் சாத்தியம்;

மேலாண்மை இலக்குகளை மாற்றுதல்.

பல்வேறு வகையான பிரச்சனைகள் உள்ளன. எங்கள் நோக்கங்களுக்காக மிகவும் பொருத்தமானது ஜி. சைமன் முன்மொழியப்பட்ட வகைப்பாடு ஆகும், அதன்படி அனைத்து சிக்கல்களும் மூன்று வகுப்புகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளன:

1. நன்கு கட்டமைக்கப்பட்ட அல்லது அளவு முறைப்படுத்தப்பட்ட சிக்கல்கள், அதில் அத்தியாவசிய சார்புகள் மிகவும் நன்றாகத் தெளிவுபடுத்தப்பட்டு, அவை எண்கள் அல்லது குறியீடுகளில் வெளிப்படுத்தப்படும், அதாவது எண் மதிப்பீட்டில் வெளிப்படுத்தப்படுகின்றன;

2. மிக முக்கியமான ஆதாரங்கள், அம்சங்கள் மற்றும் குணாதிசயங்களின் விளக்கத்தை மட்டுமே கொண்ட கட்டமைக்கப்படாத அல்லது தரமான முறையில் வெளிப்படுத்தப்பட்ட சிக்கல்கள், அவற்றுக்கிடையேயான அளவு உறவுகள் முற்றிலும் தெரியவில்லை;

3. பலவீனமான கட்டமைக்கப்பட்ட அல்லது கலவையான சிக்கல்கள், தரமான மற்றும் அளவு கூறுகள் இரண்டையும் உள்ளடக்கியது, சிக்கல்களின் தரமான, அதிகம் அறியப்படாத மற்றும் நிச்சயமற்ற அம்சங்களுடன் ஆதிக்கம் செலுத்துகிறது.

இந்த வகைப்பாடு நிலையானது அல்ல மற்றும் சில சிக்கல்கள் காலப்போக்கில் அவற்றின் வகைப்பாட்டை மாற்றலாம் என்றாலும், இது நிறைய நுண்ணறிவை வழங்குகிறது.

ஒவ்வொரு தனிப்பட்ட நிர்வாக முடிவும் தனித்துவமானது, ஆனால் அவற்றின் உருவாக்கம் மற்றும் செயல்படுத்தும் செயல்முறை உள் தர்க்கத்திற்கு உட்பட்டது, இது பெரும்பாலும் "முடிவெடுக்கும் சுழற்சி" என்று அழைக்கப்படுகிறது. .

ஒரு நிறுவனத்தில் முடிவுகளை உருவாக்கும் செயல்பாட்டில், வெவ்வேறு ஆதாரங்கள் வெவ்வேறு எண்ணிக்கையிலான நிலைகளை முன்னிலைப்படுத்துகின்றன, எடுத்துக்காட்டாக:

1) தீர்க்கப்பட வேண்டிய சிக்கலை அடையாளம் காணுதல் (சிக்கல் சூழ்நிலையின் வரையறை);

2) மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான தகவல்களை சேகரித்தல் மற்றும் செயலாக்குதல்;

3) அதன் செயல்பாட்டின் அமைப்பு.

மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்கும் முக்கிய கட்டங்களுக்கு நீங்கள் பின்வருவனவற்றைச் சேர்க்கலாம்: நிலைமை பற்றிய தகவல்களைப் பெறுதல், மதிப்பீட்டு முறையை உருவாக்குதல், சூழ்நிலையின் வளர்ச்சிக்கான காட்சிகளை உருவாக்குதல்.

இதே போன்ற படிகளை பல்வேறு கட்டுரைகள் மற்றும் புத்தகங்களில் காணலாம் - சிக்கலான சிக்கல்களைக் கருத்தில் கொள்வதற்கான நிலையான அணுகுமுறையைப் பற்றி நாம் எங்கு பேசினாலும். அடிப்படையில் புதிய சிக்கல்களுக்கான ஆக்கபூர்வமான தீர்வுகளின் "கண்டுபிடிப்பாளர்களுக்கான" பொதுவான சமையல் குறிப்புகளும் மிகவும் ஒத்தவை. முடிவை செயல்படுத்துவதோடு தொடர்புடைய கட்டத்தின் செயல்பாட்டில் சேர்ப்பதில் முக்கிய வேறுபாடுகள் எழுகின்றன.

படத்தில். அட்டவணை 1.2 40 க்கும் மேற்பட்ட வகைகள் உட்பட 12 அளவுகோல்களின்படி மேலாண்மை முடிவுகளின் வகைகளை வழங்குகிறது.

மேலாண்மை செயல்முறை பன்முகத்தன்மை கொண்டது, ஆனால் செயல்களின் அமைப்பு அதில் தெளிவாக வெளிப்படுகிறது, இது தோராயமாக முடிவெடுக்கும் தொழில்நுட்பம் என்று அழைக்கப்படலாம். ஒரு மேலாளரின் நிர்வாகப் பணியின் செயல்முறையாக முடிவுகளைத் தயாரித்தல், ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துவது ஒரு குறிப்பிட்ட தொழில்நுட்பத்தைக் கொண்டுள்ளது - தொடர்ந்து பயன்படுத்தப்படும் நுட்பங்கள் மற்றும் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் இலக்குகளை அடைவதற்கான வழிகள். அதே நேரத்தில், அமைப்பின் வளர்ச்சிக்கு பொறுப்பான மேலாளர் பல சாத்தியமான இலக்குகள் மற்றும் கணிசமான எண்ணிக்கையிலான போட்டியிடும் வழிகள் மற்றும் ஒவ்வொரு தனிப்பட்ட இலக்கையும் அடைய பயன்படுத்தக்கூடிய வழிமுறைகளை எதிர்கொள்கிறார். ஆனால், முதலில், இலக்குகளை அடைவதை உறுதி செய்யும் பணிகளின் உள்ளடக்கத்தை நிறுவுவது அவசியம். இந்த பணிகள் "பணி மரம்" என்று அழைக்கப்படும் வடிவத்தில் வழங்கப்படலாம்.

ஒரு முடிவைத் தயாரிக்கும் போது, ​​நிறுவனத்தின் முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட இலக்குகள் மற்றும் நோக்கங்களில் கவனம் செலுத்தும் போது, ​​அதைச் செயல்படுத்துவதற்குத் தேவையான அனைத்து ஆதாரங்களும் இருப்பதை உறுதி செய்ய வேண்டும்.

தேவையான தரவுகளை சேகரிக்கவும்(உண்மைகள் மற்றும் புள்ளிவிவரங்களின் மூல வரிசை பல்வேறு ஆதாரங்கள்) மற்றும், அவற்றின் செயலாக்கம் மற்றும் பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில், மாற்று தீர்வுகள் பற்றிய தகவல்களைப் பெறவும். தகவல் கிடைக்கக்கூடிய வளங்கள் (நிலம், மூலதனம், முதலியன) மற்றும் ஒவ்வொரு மாற்று, சட்டத் தேவைகள் மற்றும் பிற தேவையான பொருட்களை செயல்படுத்த வேண்டிய அவசியம் பற்றிய தகவல்களையும் கொண்டிருக்க வேண்டும். உயர்தர தகவல் மலிவானது அல்ல, எனவே நீங்கள் எதிர்பார்த்த விளைவுடன் அதைப் பெறுவதற்கான செலவுகளை சமப்படுத்த வேண்டும்.

மதிப்பிடவும் சாத்தியமான விளைவுகள்மாற்று தீர்வுகளை செயல்படுத்துதல்.பல சந்தர்ப்பங்களில், ஒரு மேலாளரின் பொது அறிவு மற்றும் நடைமுறை அனுபவம் காணாமல் போன அல்லது நியாயமற்ற விலையுயர்ந்த தகவலை மாற்றலாம்;

மாற்றுகளை பகுப்பாய்வு செய்யும் நேரம் பயிற்சி, அனுபவம் மற்றும் கல்வியைப் பொறுத்தது மற்றும் ஒரு கலைக்கு ஒத்ததாகும். ஆனால் ஒரு மாற்றீட்டின் தேர்வு முன்னர் எடுக்கப்பட்ட முடிவால் உறுதி செய்யப்படும் சந்தர்ப்பங்கள் உள்ளன.

முடிவு எடுங்கள், அமைப்பின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்களுடன் ஒத்துப்போகிறது.

தீர்வை செயல்படுத்தவும்.திட்டத்தை செயல்படுத்த மேலாளருக்கு சில திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் தேவை. நிச்சயமற்ற அல்லது போதுமான தகவல் இல்லாத நிலையில், ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட முடிவும் மேலாளரின் திறமைக்கு அப்பாற்பட்ட காரணிகளைப் பொறுத்து வேறுபட்ட விளைவை ஏற்படுத்தும். சாத்தியமான தத்தெடுப்பு விளைவுகளை கணித முறைகளைப் பயன்படுத்தி கணிக்க முடியும்.

நீங்கள் எடுக்கும் முடிவுக்கு பொறுப்பேற்கவும்உங்கள் வெற்றிகரமான செயல்களின் முடிவுகளை அனுபவிப்பது மட்டுமல்லாமல், உங்கள் சொந்த தவறுகளின் சாதகமற்ற விளைவுகளை நிதானமாக மதிப்பிடவும் அமைதியாக ஏற்றுக்கொள்ளவும் முடியும். பெரும்பாலும், ஒரு தலைவரின் செயலற்ற தன்மை, எடுக்கப்பட்ட முடிவிற்கு பொறுப்பேற்க விரும்பாததால் எழுகிறது. ஒரு அமைப்பின் நவீன தலைவர் தனது செயல்களுக்கும் செயலற்ற தன்மைக்கும் பொறுப்பு என்பதை தெளிவாக புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

சமூக பொறுப்பு - வளர்ப்பு மற்றும் சமூகத்தின் தார்மீக விதிமுறைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் விளைவாக பெறப்பட்ட ஆளுமைப் பண்பு. சமூகப் பொறுப்பை உருவாக்கும் செயல்முறை பின்வருவனவற்றால் பாதிக்கப்படுகிறது:

ஒரு பணியைச் சிறப்பாகச் செய்வதற்கான தனிநபரின் திறன் மற்றும் திறன் மற்றும் சிக்கல்களைச் சமாளிக்கும் திறன்;

பணியை முடிக்க வளங்களின் இருப்பு;

முடிவுகளுக்கு கொடுக்கப்பட்ட பொறுப்பு.

ஒரு மேலாளரின் சமூகப் பொறுப்பு அவரது முடிவுகளில் பிரதிபலிக்கிறது. சமூகப் பொறுப்பின் முக்கிய அளவுருக்கள் அகலம், நேர இடைவெளி, இணைக்கப்பட்ட முக்கியத்துவம் மற்றும் பணியாளர்களின் ஈடுபாடு.

அட்சரேகைசமூகப் பொறுப்பு ஏற்கப்படும் செயல்பாடுகளின் வரம்பை வரையறுக்கிறது. நேர இடைவெளிகாலவரையின்றி அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு மட்டுப்படுத்தப்பட்டதாக இருக்கலாம். இணைக்கப்பட்ட பொருள்ஒதுக்கப்பட்ட வளங்களின் முன்னுரிமைகள் மூலம் கண்காணிக்க முடியும், அதாவது. சமூக நோக்கங்களுக்காக எப்போது, ​​எவ்வளவு செலவிடப்படுகிறது. பணியாளர்களின் ஈடுபாடு சமூக இலக்குகளை செயல்படுத்துவதில் அவர்களின் பங்கேற்பின் அளவை பிரதிபலிக்கிறது. சமூகப் பொறுப்பு என்பது பொதுக் கருத்தின் மூலம் மதிப்பிடப்படுகிறது மற்றும் ஒரு புதிய மேலாண்மை முன்னுதாரணத்தின் அளவுருவாக அறிமுகப்படுத்தப்படுகிறது. மேலாண்மை முடிவுகளின் தேர்வு அறிவார்ந்த தன்மையை மட்டுமல்ல, தனிநபரின் தார்மீக மற்றும் நெறிமுறை திறனையும் சார்ந்துள்ளது.

ஒரு தலைவரின் தார்மீக குணாதிசயங்கள் பொதுவான குணாதிசயங்களாக பிரிக்கப்பட்ட குணநலன்களை உள்ளடக்கியது: தேசபக்தி, மனிதநேயம், நீதி; குறிப்பிட்ட: குடிமை மனசாட்சி, விருப்பம், கூட்டுத்தன்மை, பொறுப்பு, தைரியம் மற்றும் ஒருமைப்பாடு; குறிப்பிட்ட: கடின உழைப்பு, அடக்கம், பெருந்தன்மை, நம்பிக்கை, இரக்கம். தார்மீக குணங்களின் வளர்ச்சியின் நிலை தலைவரின் பொதுவான கலாச்சாரத்தைப் பொறுத்தது .

முடிவெடுப்பதில் ஒரு தலைவரின் தார்மீக பொறுப்பு அனைத்து கருத்துக்களையும் முழுமையாகக் கருத்தில் கொண்டது - வல்லுநர்கள், ஊழியர்கள், கூட்டு அமைப்புகள், இது தீர்க்கப்படும் பிரச்சினையில் பொதுவான கருத்தை வெளிப்படுத்தவும், செயல்படுத்துவதற்கான பொதுவான ஆர்வத்தையும் பொறுப்பையும் வளர்ப்பதை சாத்தியமாக்குகிறது. முடிவுகளின்.

தொழில்நுட்பக் கண்ணோட்டத்தில், முடிவெடுக்கும் செயல்முறையானது தங்களுக்குள் நேரடி மற்றும் பின்னூட்ட இணைப்புகளைக் கொண்ட நிலைகள் மற்றும் நடைமுறைகளின் வரிசையாகக் குறிப்பிடப்படலாம். பல வெளிநாட்டு ஆதாரங்களில், ஒரு நிறுவனத்தில் முழு முடிவெடுக்கும் செயல்முறையும் சிக்கலின் செயல்பாடாகக் கருதப்படுகிறது, மாற்றீடுகள் மற்றும் முடிவின் செயல்படுத்தல் (படம் 1.3). முடிவெடுப்பவர் அதன் அனைத்து முக்கிய கட்டங்களிலும் ஒரு முடிவை தயாரித்தல், எடுப்பது மற்றும் செயல்படுத்துதல் ஆகியவற்றில் சேர்க்கப்பட வேண்டும்.

நிர்வாக முடிவைத் தயாரிக்கும் கட்டத்தில்மேற்கொள்ளப்பட்டது பொருளாதார பகுப்பாய்வுதகவல்களைத் தேடுதல், சேகரித்தல் மற்றும் செயலாக்குதல், அத்துடன் தீர்வுகள் தேவைப்படும் சிக்கல்களைக் கண்டறிந்து உருவாக்குதல் உள்ளிட்ட மைக்ரோ மற்றும் மேக்ரோ மட்டத்தில் உள்ள சூழ்நிலைகள்.

முடிவெடுக்கும் கட்டத்தில்பன்முக கணக்கீடுகளின் அடிப்படையில் மேற்கொள்ளப்படும் மாற்று தீர்வுகள் மற்றும் நடவடிக்கைகளின் வளர்ச்சி மற்றும் மதிப்பீடு மேற்கொள்ளப்படுகிறது; உகந்த தீர்வைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான அளவுகோல்கள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டன; தேர்வு மற்றும் சிறந்த முடிவை எடுப்பது.

தீர்வு செயல்படுத்தும் கட்டத்தில்முடிவை உறுதிப்படுத்தவும், அதை நிறைவேற்றுபவர்களின் கவனத்திற்குக் கொண்டு வரவும் நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்படுகின்றன, அதன் செயல்பாட்டின் முன்னேற்றம் கண்காணிக்கப்படுகிறது, தேவையான மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன மற்றும் முடிவை செயல்படுத்துவதன் மூலம் பெறப்பட்ட முடிவு மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறது.

எடுக்கப்பட்ட நிர்வாக முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான செயல்திறனை அதிகரிக்க, பின்வரும் பரிந்துரைகளை கடைபிடிக்க பரிந்துரைக்கப்படுகிறது:

1) கலைஞர்களின் அனுபவம் மற்றும் தொழில்முறையை புறநிலையாக மதிப்பீடு செய்தல்;

2) நிர்வாக முடிவுகளை உயர்தர முறையில் செயல்படுத்த கலைஞர்களை ஊக்குவிக்கவும்;

3) முடிவை செயல்படுத்த நிறுவன மற்றும் தொழில்நுட்ப நடவடிக்கைகளின் திட்டத்தை கண்டிப்பாக செயல்படுத்த முயல்க.

ஒவ்வொரு நிர்வாக முடிவும் அதன் சொந்த குறிப்பிட்ட முடிவைக் கொண்டுள்ளது, எனவே குறிப்பிட்ட நிலைமைகள் மற்றும் சூழ்நிலைகளில் உகந்த முடிவை அடைய உதவும் வடிவங்கள், முறைகள், வழிமுறைகள் மற்றும் கருவிகளைக் கண்டறிவதே மேலாண்மை செயல்பாட்டின் குறிக்கோள்.

"இருப்பினும், எங்கள் நவீன யதார்த்தம், நிர்வாகத்தின் பல்வேறு நிலைகளில் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் "எதிர்பாராத" விளைவுகளின் உண்மைகளால் நிரம்பியுள்ளது - குடும்பம் முதல் அரசியல் ஒலிம்பஸ் வரை. காரணங்கள் மிகவும் வேறுபட்டவை, ஆனால் விளைவு ஒன்றுதான் - மனித மற்றும் பொருள் வளங்களின் இழப்பு. வல்லுநர்கள், மேலாளர்கள் மற்றும் பொதுவாக மக்கள் இன்று இல்லாததை துல்லியமாக முன்கூட்டியே பார்க்கும் திறன் உள்ளது என்பதற்கு இவை அனைத்தும் தவிர்க்கமுடியாமல் சாட்சியமளிக்கின்றன. தனிப்பட்ட மேலாளர்கள் தொலைநோக்கு பார்வையை முக்கியமாக அனுபவ, உள்ளுணர்வு மட்டத்தில் செயல்படுத்தி நல்ல முடிவுகளை அடையும்போது இதுபோன்ற பல உண்மைகள் இருந்தாலும். ஆனால் இந்த நிபுணர்களின் மேலாண்மை தொலைநோக்கு முறையான வழிமுறை மற்றும் முறையான அடிப்படையைக் கொண்டிருந்தால் அவர்களின் செயல்பாடுகள் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். .

மேலாண்மை முடிவுகளை நியாயப்படுத்தலாம், பொருளாதார பகுப்பாய்வு மற்றும் பன்முக கணக்கீடு மற்றும் தொலைநோக்கு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் தொழில்முறை செயல்பாட்டின் மிக முக்கியமான அங்கமாக எடுக்கப்படுகிறது.

ஒவ்வொரு தருணத்திலும் மேலாளர் இருக்கிறார் என்பது வெளிப்படையானது வெவ்வேறு நிலைகள்அது ஒரே நேரத்தில் கருதும் பிரச்சனைகளில் முடிவெடுக்கும் செயல்முறை. கூடுதலாக, ஒவ்வொரு முடிவெடுக்கும் சூழ்நிலையும் சாத்தியமான ஆதாயங்கள் அல்லது இழப்புகளின் அளவு, செயலின் அவசரம் அல்லது சூழ்ச்சிக்கான சுதந்திரத்தின் அளவு ஆகியவற்றைப் பொறுத்து மாறுபடலாம். எனவே, ஒழுங்கான மற்றும் நிலையான முடிவெடுக்கும் திட்டத்தைப் பயன்படுத்தும் ஒரு அமைப்பின் தலைவர் நல்ல முடிவுகளை அடைய அதிக வாய்ப்பு உள்ளது (படம்.1.4).

முடிவுகளைத் தயாரிப்பதற்கு பல விஞ்ஞான முறைகள் இப்போது உருவாக்கப்பட்டுள்ளன, இதனால் மேலாளர்கள் தகவலறிந்த முடிவுகளை எடுக்க முடியும், சிறந்ததைத் தேர்ந்தெடுக்கலாம். சாத்தியமான விருப்பங்கள். இருப்பினும், மேலாண்மை நடைமுறையில் இந்த முறைகள் இன்னும் தீவிரமாக பயன்படுத்தப்படவில்லை. மேலாளர்களில் கணிசமான பகுதியினர், அவர்களின் அனுபவம் மற்றும் நிர்வாகக் கலையை நம்பி, அறிவியல் மேலாண்மை முறைகளை ஆய்வு செய்வதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் உரிய கவனம் செலுத்துவதில்லை என்பதன் மூலம் இது விளக்கப்படுகிறது. உண்மையில், கலை மற்றும் அறிவியல் முறைகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளை ஒரே நேரத்தில் பயன்படுத்துவதே மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில் உயர் முடிவுகளைத் தருகிறது என்பது தெளிவாகிறது.

சிறப்பு அறிவியல் இலக்கியம் மேலாண்மை செயல்முறைக்கு பல விரிவாக்கப்பட்ட விருப்பங்களை விவரிக்கிறது. எங்கள் கருத்துப்படி, இந்த சிக்கலை யு.எஸ். சோல்னிஷ்கோவ் தனது புத்தகத்தில் "முடிவுகளை நியாயப்படுத்துதல்" .

வணிகம் மற்றும் அறிவியல் துறைகளில், "முடிவெடுத்தல்" என்ற சொல் விளக்கப்படுகிறது இறுதித் தேர்வின் ஒரு முறை செயல், செயலுக்கான சாத்தியமான விருப்பங்களில் ஒன்றின் ஒப்புதல். சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி, முடிவெடுப்பது என்பது ஒரு சிக்கலான பல-நிலை செயல்முறையை நிறைவு செய்வதாகும், இதில் கட்டுப்பாட்டு பொருளை பாதிக்க வேண்டிய அவசியம் முதலில் நிறுவப்பட்டது, பின்னர் உருவாக்கப்பட்டு மதிப்பிடப்பட்டது. பல்வேறு வழிகளில்செயல்கள். இந்த செயல்முறை மேலாண்மை முடிவின் வளர்ச்சி என்று அழைக்கப்படுகிறது (படம் 1.4.).

முடிவெடுக்கும் கோட்பாட்டின் இரண்டு வரையறைகள் உள்ளன: பரந்த மற்றும் குறுகிய. விரிவாக்கப்பட்ட வரையறையில், முடிவெடுப்பது முழு மேலாண்மை செயல்முறையுடன் அடையாளம் காணப்படுகிறது . ஒரு குறுகிய அர்த்தத்தில், முடிவெடுப்பது பல்வேறு மாற்று விருப்பங்களிலிருந்து சிறந்ததைத் தேர்ந்தெடுப்பதாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. சில ஆசிரியர்கள் முடிவெடுக்கும் கோட்பாட்டின் குறுகிய வரையறையுடன் உடன்படவில்லை; செயல்படுத்தல் முடிவுகளின் கண்காணிப்பு மற்றும் பகுப்பாய்வு கட்டுப்பாட்டு பொருளின் மீது இலக்கு தாக்கத்திற்கான சிறந்த தீர்வைத் தேர்ந்தெடுப்பது மட்டும் அல்ல, இது நிலைமையின் பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது மற்றும் இலக்கை அடைவதற்கான ஒரு திட்டத்தைக் கொண்டுள்ளது.

பல்வேறு நிலைகளில் உள்ள மேலாளர்களின் முடிவெடுக்கும் செயல்முறை எப்போதும் ஒரு முறைப்படுத்தப்பட்ட செயல்முறையாகும், இதில் சிக்கல்கள், இலக்குகள், மாற்றுகள், முடிவுகள் மற்றும் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளுக்கான பொறுப்பு போன்ற கூறுகள் அவசியம்.

அரிசி. 1.4 – மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கான முக்கிய கட்டங்கள்

ஒரு இலக்கைத் தேர்ந்தெடுப்பது மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்கும் மற்றும் உருவாக்கும் செயல்பாட்டில் மிக முக்கியமான கட்டமாகும். தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட இலக்குக்கு இணங்க, நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி உத்தி மற்றும் தந்திரோபாயங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன, முன்னறிவிப்புகள் மற்றும் செயல் திட்டங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன, மேலும் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் எடுக்கப்பட்ட செயல்களின் முடிவுகள் மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால் இலக்கு என்பது மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் உருவாகும் மையமாகும்.

முடிந்தால், கணிதக் கணக்கீடுகளின் அடிப்படையில் முடிவுகளை எடுப்பதே எளிதான பணி. ஆனால் பெரும்பாலும் மேலாளரால் உள்ளுணர்வாக எடுக்கப்பட்ட முடிவை பகுப்பாய்வு செய்து தெளிவாக புரிந்து கொள்ள முடியாது. நெறிமுறை மற்றும் விளக்க மாதிரிகளை விரிவாகப் பயன்படுத்தும் ஒரு தருக்கத் திட்டத்தைப் பயன்படுத்துவது இங்கே பயனுள்ளதாக இருக்கும்: முடிவுகளை நியாயப்படுத்துவதற்கான சிக்கலான மாதிரிகளை உருவாக்குதல், கட்டமைப்பு, குணாதிசயம் மற்றும் தேர்வுமுறை ஆகியவற்றின் நிரப்பு முறைகளின் பயன்பாட்டை ஒருங்கிணைத்தல்; முடிவுகளை உறுதிப்படுத்துவதற்கான முறையான மற்றும் முறைசாரா முறைகளின் கலவை, நிபுணர் மதிப்பீடுகளின் பரவலான பயன்பாடு மற்றும் முடிவுகளை தயாரிப்பதற்கும் எடுப்பதற்கும் மனித-இயந்திர நடைமுறைகள் ஆகியவை அடங்கும்.

வணிக நடைமுறையில், பயனுள்ள மேலாண்மை முடிவெடுப்பதைத் தடுக்கும் பல்வேறு வகையான கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன. எடுத்துக்காட்டாக: அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் அதிகாரங்களைக் குறைத்தல், நிதி ஆதாரங்கள் இல்லாமை, தேவையான தகுதிகள் மற்றும் அனுபவமுள்ள பணியாளர்கள் போதுமான எண்ணிக்கையில் இல்லை, முதலியன. நிர்வாக முடிவைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான மாற்று விருப்பத்திற்கு, மேலாளர் தரநிலைகளைத் தீர்மானிக்க வேண்டும். மதிப்பீடு. இந்த தரநிலைகள் முடிவு அளவுகோல்கள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன.

தீர்வுகளை வகைப்படுத்தும் ஐந்து முக்கிய அம்சங்கள் உள்ளன (படம் 1.5).

அரிசி. 1.5 - தீர்வுகளை வகைப்படுத்தும் முக்கிய அம்சங்கள்

முக்கியத்துவம்எதிர்பார்க்கப்படும் லாபத்தின் அளவு (அல்லது இழப்பு) மூலம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. அதிர்வெண்- சில முடிவுகள் வாழ்நாளில் ஒருமுறை எடுக்கப்படும் , மற்றவை - தினசரி. அவசரம்- உடனடி தீர்வுகள் தேவைப்படும் சிக்கல்கள் உள்ளன, மற்றவர்கள் நீண்ட நேரம் தங்கள் முறைக்காக காத்திருக்கலாம். திருத்தம்- சில முடிவுகளை எளிதில் சரிசெய்யலாம், மற்றவை சரிசெய்ய முடியாதவை, அல்லது அவற்றின் மாற்றம் பெரிய இழப்புகளுடன் தொடர்புடையது. மாற்றுகளின் எண்ணிக்கை- பெரும்பாலும் இரண்டு சாத்தியமான தீர்வுகளை உள்ளடக்கிய சிக்கல்கள் உள்ளன (ஆம் - இல்லை, வாங்க - இல்லை வாங்க), ஆனால் பல மாற்று வழிகள் எழும் சூழ்நிலைகள் உள்ளன. .

எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் நிலைகளை வகைப்படுத்தி, வல்லுநர்கள் இரண்டு முக்கியவற்றை அடையாளம் காண்கின்றனர்: தனிப்பட்ட- செயல்முறையின் உள் தர்க்கத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, மற்றும் கூட்டு - முடிவெடுக்கும் செயல்முறையைச் சுற்றியுள்ள சூழலை உருவாக்குவதில் ஆர்வம் மாறுகிறது மற்றும் நிபுணர்களின் குழுக்களைக் கொண்ட சிறப்பாக உருவாக்கப்பட்ட குழுக்களின் உதவியுடன் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. பல்வேறு துறைகள்நடவடிக்கைகள். அத்தகைய குழுவில் முடிவெடுப்பது கலைஞர்களுக்கும் மேலாளர்களுக்கும் ஒரு குறிப்பிட்ட நடத்தைக்கு வழிவகுக்கிறது. . எந்தவொரு கூட்டு படைப்பாற்றலும் தனிப்பட்ட சிந்தனை செயல்முறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, வளர்ந்த தீர்வுகள் கூட்டாக மதிப்பீடு செய்யப்பட்டு ஒப்பிடப்படுகின்றன.

பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் தனிப்பட்ட தீர்வுக்கு குழு தீர்வு விரும்பத்தக்கது:

நெறிமுறை காரணங்களுக்காக, திரைக்குப் பின்னால் முடிவெடுக்க முடியாது என்றால்;

அவர்களின் சுயாதீன நிபுணர் மதிப்பீடு முடிவெடுப்பதற்கு பயனுள்ளதாக இருந்தால்;

போதுமான அளவுகளில் மாற்றுத் தீர்வுகளை வழங்குவதில் மேலாளர் சிரமப்படுகிறார்.

குழு மேலாண்மை முடிவெடுப்பதில் எதிர்மறையான பக்கமும் உள்ளது:

இணக்கம் மற்றும் "குழு ஒத்த எண்ணம்" ஏற்படலாம்;

அதிகப்படியான நம்பிக்கை மற்றும் அணி சுதந்திரம் பற்றிய மாயைகள்;

குழுவிற்கு எதிரான அனைத்து ஆட்சேபனைகளையும் துடைக்க கூட்டு விருப்பம்;

கூட்டாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கொள்கைகளில் நிபந்தனையற்ற நம்பிக்கை, குழுக் கருத்தை எதிர்ப்பவர்கள் மீது வெளிப்படையான அழுத்தம், பெரும்பான்மையின் கொள்கையின் அடிப்படையில் ஒருமித்த மாயை போன்றவை.

இந்த எதிர்மறையான விளைவுகள் மற்றும் "குழு ஒத்த எண்ணம்" தோன்றுவதைத் தவிர்க்க, தலைவர் பல்வேறு கருத்துக்களை ஊக்குவிக்க வேண்டும் மற்றும் சிறுபான்மையினரின் குரலை நசுக்கக்கூடாது, நடுநிலை நிலைப்பாட்டை எடுத்து பாரபட்சமற்ற தன்மையைப் பேணுவது நல்லது.

எல். பிளங்கெட் மற்றும் ஜி. ஹேலின் வளர்ச்சியின் அடிப்படையில், மாற்றுகளின் எண்ணிக்கையின்படி எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் தரம் , பின்வரும் வடிவத்தில் குறிப்பிடப்படலாம்:

1) பைனரி முடிவு (செயலுக்கு இரண்டு மாற்று வழிகள் உள்ளன - "ஆம்" அல்லது "இல்லை");

2) நிலையான தீர்வு, இதில் மாற்றுகளின் சிறிய தேர்வு கருதப்படுகிறது;

3) பல மாற்று தீர்வு (மிகப் பெரிய ஆனால் வரையறுக்கப்பட்ட எண்ணிக்கையிலான மாற்று வழிகள் உள்ளன);

4) தொடர்ச்சியான தீர்வு, இதில் தொடர்ச்சியாக மாறிவரும் கட்டுப்படுத்தப்பட்ட அளவுகளின் எண்ணற்ற நிலைகளில் இருந்து தேர்வு செய்யப்படுகிறது.

மாற்றுகளைக் கண்டறிந்து கட்டுப்படுத்தும் செயல்பாட்டில், பின்வரும் தேவைகள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும்:

மாற்றுகளின் பரஸ்பர தனித்தன்மை;

மாற்றுகளை விவரிப்பதற்கான அதே நிபந்தனைகளை உறுதி செய்தல்;

மாற்றுகளின் தொகுப்பின் முழுமை .

அவற்றின் உருவாக்கம் மற்றும் பயனுள்ள செயல்பாட்டிற்கு கணிசமான நேரம் மற்றும் நிதி செலவுகள், ஒரு ஆக்கபூர்வமான அணுகுமுறை மற்றும் பெரிய அளவிலான தகவல்களுக்கு நவீன கணினி தொழில்நுட்பங்களின் பயன்பாடு தேவைப்படுகிறது.

வளர்ச்சி மற்றும் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை சிக்கலாக்கும் முக்கிய புள்ளிகள் :

தகவல் பற்றாக்குறை மற்றும் சார்பு;

சொந்த அனுபவம் மற்றும் விருப்பங்களின் பிழைகள்;

பலவீனமான சொந்த மேலாண்மை திறன்கள்;

முடிவெடுக்கும் மற்றும் செயல்படுத்தும் செயல்முறைகளை ஒழுங்கமைக்க இயலாமை.

1) வளர்ச்சி மற்றும் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையின் செயல்திறனை உறுதிப்படுத்த, பின்வரும் பரிந்துரைகளைப் பின்பற்ற வேண்டும்:

1) மக்கள் ஒருபோதும் தானாக முன்வந்து பொறுப்பேற்க மாட்டார்கள், இதை அவர்களிடமிருந்து எதிர்பார்க்கக்கூடாது;

2) இந்தச் செயல்பாட்டில் இடையூறு விளைவிக்கும் காரணிகளின் குறுக்கீட்டைத் தவிர்ப்பதற்காக, கூட்டங்கள் மற்றும் கூட்டங்கள் உட்பட அனைத்து நிலைகளிலும் ஒப்புதல் செயல்முறைகள் வாய்ப்பாக விடப்படக்கூடாது;

3) நீங்கள் எல்லாவற்றிற்கும் நினைவகத்தை நம்பியிருக்க முடியாது, பல விஷயங்கள் நோட்புக், மடிக்கணினிகளில் பதிவு செய்யப்பட வேண்டும்

4) அரசியல்வாதிகள், மூலோபாயவாதிகள், இராணுவப் பணியாளர்கள் மற்றும் வணிக நிர்வாக வல்லுநர்களுக்கு மிக உயர்ந்த அளவிலான முடிவெடுக்கும் திறன் தேவைப்படுவதால், இந்த நிலையை அடைய மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்கும் கோட்பாட்டில் தேர்ச்சி பெறுவது மற்றும் விரிவுபடுத்துவது அவசியம்.

ஒரு நிறுவனத்தின் பொருளாதார நடவடிக்கைகளில் மேலாண்மை முடிவுகள் திட்டமிடல், ஒழுங்குமுறை, தொழில்நுட்பம், கணக்கியல் மற்றும் பகுப்பாய்வு தகவல்களை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. நிர்வாக முடிவுகளின் முடிவுகளின் மதிப்பீடு மற்றும் அவற்றை செயல்படுத்துவதற்கான பொறுப்பு ஆகியவை உள் அறிக்கையிடல் தரவைப் பயன்படுத்தி சரிபார்க்கப்படுகின்றன. குறிப்பிட்ட நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி செய்யப்பட்ட பகுப்பாய்வு கணக்கீடுகள் நிறுவனத்தின் எதிர்கால வளர்ச்சியைத் திட்டமிடவும் ஒருங்கிணைக்கவும் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் நம்பகமான, தற்போதைய மற்றும் கணிக்கக்கூடிய தகவல்களின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும், முடிவுகளை பாதிக்கும் அனைத்து காரணிகளின் பகுப்பாய்வு, அதன் சாத்தியமான விளைவுகளின் எதிர்பார்ப்பு ஆகியவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.

மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கான தொழில்நுட்பத்தைப் புரிந்துகொள்வதற்கு, அடிப்படைத் தேவைகளை உருவாக்குவது அவசியம் தகவல் ஆதரவுமேலாண்மை முடிவுகள் (அட்டவணை 1.1).

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்குத் தேவையான அனைத்து தகவல்களின் முழுமை அழைக்கப்படுகிறது தகவல் அமைப்பு. இது பொதுவாக பின்வரும் துணை அமைப்புகளைக் கொண்டுள்ளது:

உள் தகவல்;

வெளிப்புற தகவல்;

முதன்மை தகவல் சேகரிப்பு;

தகவல் பகுப்பாய்வு.

முதன்மை தரவு என்பது குறிப்பிட்ட பிரச்சனை அல்லது ஆய்வின் கீழ் உள்ள கேள்விக்கு தீர்வு காண்பதற்காக பெறப்பட்ட தகவலாகும். இரண்டாம் நிலை தகவலின் முழுமையான பகுப்பாய்வு தேவையான தகவலை வழங்காத சந்தர்ப்பங்களில் அவை அவசியம்.

முதன்மை தகவல்களை சேகரிப்பதற்கான முக்கிய முறைகள் பின்வருமாறு:

1. கட்டமைக்கப்பட்ட மற்றும் கட்டமைக்கப்படாத.

2. மறைக்கப்பட்ட மற்றும் மறைக்கப்படாத.

3. தனிப்பட்ட (நேர்காணல்கள்) மற்றும் தனிப்பட்ட அல்லாத (கேள்வித்தாள்கள், கணினிகள்).

முதன்மைத் தரவின் உண்மையான சேகரிப்புக்கு முன், தகவல்களைச் சேகரிப்பதில் பயன்படுத்தப்படும் ஒரு கட்டமைப்பை அல்லது திட்டத்தை உருவாக்குவது அவசியம்.

இரண்டாம் நிலைத் தகவல் என்பது ஆய்வின் கீழ் உள்ள சிக்கலைத் தீர்ப்பது தொடர்பான நோக்கங்களுக்காக முன்னர் சேகரிக்கப்பட்ட தரவு ஆகும்.. ஒரு தீர்வுக்கு இது போதுமானதா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், அது குறைந்த விலைமற்றும் ஒப்பீட்டளவில் விரைவான கிடைக்கும் தன்மை, இரண்டாம் நிலை தகவலுக்கான முழுமையான தேடல் முடியும் வரை முதன்மை தரவு சேகரிக்கப்படாமல் இருக்க வேண்டும்.

நடைமுறையில், இந்த துணை அமைப்புகள் பெரும்பாலும் சுயாதீன தகவல் அமைப்புகளாகக் கருதப்படுகின்றன. மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான தகவல்களின் வகைகள் படத்தில் வழங்கப்பட்டுள்ளன. 1.6

தகவல்கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளில் பயன்படுத்தப்படுகிறது, திருப்திப்படுத்த வேண்டும்சில தேவைகள். இந்த தேவைகள் அடங்கும்:

1. தேவையான மற்றும் போதுமானது தகவலின் அளவு மற்றும் தரம், மற்றும் தரமான பக்கம் மேலாதிக்க முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது.

2. தகவலின் நம்பகத்தன்மை மற்றும் துல்லியம். தகவல் போதுமானதாக இல்லாவிட்டால் அல்லது தோராயமாக இருந்தால், பேரழிவு விளைவுகளுடன் ஒரு முடிவை எடுக்கலாம். எனவே, நம்பமுடியாத மற்றும் தவறான தகவல்களைப் பயன்படுத்துவது முற்றிலும் ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது. முற்றிலும் நம்பகமான மற்றும் துல்லியமான தகவல்கள் இல்லை என்பதில் முரண்பாடு உள்ளது, மேலும் அதை அணுகும் தகவல்கள் நிர்வாக முடிவுகளை எடுப்பதற்கு சிறிதளவு பயனளிக்காது - இது மிக விரைவாக காலாவதியானது. தகவலின் நம்பகத்தன்மை அதன் ரசீது, தவறான அல்லது பயனற்ற முறைகள் ஆகியவற்றின் ஆதாரங்களால் மட்டுமல்ல, அதன் மாற்றத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் அதன் பயன்பாட்டின் விளக்கம் ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

3. சரியான நேரத்தில் தகவல் பெறுதல். முன்னதாக தகவல்களைச் சமர்ப்பிப்பதற்கான தேவை பெரும்பாலும் குறிப்பிடத்தக்க பொருள் மற்றும் நிதிச் செலவுகளுடன் தொடர்புடையதாக இருக்கலாம் (அதிகரித்த கணினி செயலாக்க வேகம் மற்றும் செயல்திறன்தகவல் தொடர்பு சேனல்கள், தகவல் வரிசைகளின் நிபுணர் செயலாக்கம் போன்றவை). மறுபுறம், தாமதமான தகவல்களும் நடைமுறையில் ஆர்வமில்லை.

4. தகவலின் முழுமை. அனைத்து சிக்கல்களுக்கும் பயனுள்ள தீர்வை உறுதிசெய்ய மேலாளர் தனது வசம் போதுமான தகவல்களை வைத்திருக்க வேண்டும். குறைக்கப்பட்ட (துண்டிக்கப்பட்ட) தகவல் நிர்வாக செயல்திறனை வியத்தகு முறையில் குறைக்கலாம் அல்லது மேலாண்மை பிழைகளுக்கு கூட வழிவகுக்கும். அதே நேரத்தில், தகவலின் முழுமைக்கான தேவை அதன் பணிநீக்கத்தின் எல்லையாக இருக்கலாம். தகவலின் முழுமை மற்றும் அதன் முழுமையின்மை ஆகிய இரண்டும் புறநிலை அளவுகோல்கள் மற்றும் வரம்புகளைக் கொண்டிருக்கவில்லை, அவை தகவலின் நன்மைகள் அல்லது தீமைகள் காரணமாக இருக்கக்கூடாது. இது ஒரு புறநிலை முரண்பாடாகும், இது தலைவரின் படைப்பு வேலையின் செயல்பாட்டில் தீர்க்கப்படுகிறது.

5. தகவலின் பயன்.ஒரு முடிவை எடுக்க, குறிப்பிட்ட, குறிப்பிட்ட தகவல்கள் தேவை, மீதமுள்ளவை தகவல் சத்தத்தை உருவாக்குகின்றன. தேர்வு பயனுள்ள தகவல்சத்தத்திலிருந்து ஒரு சிக்கலான பகுப்பாய்வு வேலை மற்றும் விலை உயர்ந்தது.

6. தகவல் தொழில்நுட்ப பண்புகள், அதன் இடத்தின் அடர்த்தி, பல்வேறு நிலைகளில் சேமிக்கும் திறன், செயலாக்க வேகம், மீட்டெடுப்பு, அச்சிடுதல், வழங்கல், சேவையின் வடிவங்கள், முதலியன இதில் அடங்கும். அமைப்புகளின் தொழில்நுட்ப மற்றும் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றம், சொற்களஞ்சியத்தின் ஒருங்கிணைப்பு, செயல்முறை ஆவணங்களை வரைவதற்கும் அவற்றின் விளக்கக்காட்சிக்கும் இங்கு மிக முக்கியமானது. தகவல் நிர்வாகத்தின் நிலைகள் மற்றும் நிலைகள், அத்துடன் விதிமுறை, குறிப்பு, கணக்கீடு, பகுப்பாய்வு மற்றும் பிற பகுதிகளால் வகுக்கப்பட வேண்டும். ஒரு முக்கியமான பண்பு தகவலின் இரைச்சல் நோய் எதிர்ப்பு சக்தி - செயலில் மற்றும் செயலற்ற குறுக்கீட்டைத் தாங்கும் திறன். உயர் இரைச்சல் நோய் எதிர்ப்பு சக்தி நிலையான கட்டுப்பாடு மற்றும் அதன் தேவையான ரகசியத்தன்மையை (வணிக மற்றும் மாநில ரகசியங்களைப் பாதுகாத்தல்) உறுதி செய்கிறது. மேலாண்மை அமைப்புகளில் தகவலின் விலை தொடர்ந்து அதிகரித்து வருகிறது, இது அதன் கையகப்படுத்தல் மற்றும் பயன்பாட்டின் செயல்திறனை தொடர்ந்து மேம்படுத்துவதற்கு நம்மை கட்டாயப்படுத்துகிறது.

எந்தவொரு மேலாண்மை அமைப்பின் கட்டுமானமும் மூன்று கட்டாய நிலைகளை உள்ளடக்கியது:

கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளை தீர்மானிக்க தேவையான தகவல் இடத்தை உருவாக்குதல்;

மேலாண்மை தொகுப்பு முறையின் வளர்ச்சி (எங்கள் விஷயத்தில், தானியங்கு மேலாண்மை முடிவெடுத்தல்);

பரிந்துரைக்கப்பட்ட மேலாண்மை முடிவுகள் மற்றும் பரிந்துரைக்கப்பட்ட பரிந்துரைகளுக்கான காரணங்களைப் பற்றிய தகவல்களை வழங்குவதற்கான படிவங்களை உருவாக்குதல் (திரையில் உட்பட).

துல்லியமான கணக்கீட்டிற்கு போதுமான தகவல்கள் இல்லாத நிலையில், தொலைநோக்கு பார்வை உதவும். இயற்கையாகவே, தொலைநோக்கு பார்வை "மெல்லிய காற்றுக்கு வெளியே" மேலாண்மை விஷயத்தில் தோன்றாது. இது அறிவு மற்றும் தேடல் அனுபவத்தின் நிலையான திரட்சியின் அடிப்படையில் எழுகிறது.

"தொலைநோக்கு மனநிலை ஒரு உள்ளுணர்வு மட்டத்தில் செயல்படுத்தப்பட்டாலும், அது உண்மையில் "உணர்ந்த" தர்க்கரீதியான பக்கத்தையும் கொண்டுள்ளது. அதன் பொருள் உரையாடல் சிந்தனைக்கான அணுகுமுறையின் வெளிப்பாடாகும், அதாவது ஆழ் மனதில் எழும் கேள்விகளுக்கான பதில்களை உருவாக்குதல்: ஒரு கணினி கூறுகளை அதன் அளவு மற்றும் தரமான அளவுருக்கள், செயல்பாடுகள், வடிவம், இயக்க முறை, வேகம் ஆகியவற்றை மாற்றுவதன் மூலம் மாற்ற முடியுமா? நிறம், முதலியன முதலியன)? ஒரு பொருளில் எதை அதிகரிக்கலாம் (குறைக்கலாம்)? ஒரு பொருளில் எதை மாற்றலாம் - மூலப்பொருள், செயல்முறை, ஆற்றல் ஆதாரம், இயக்கத்தின் திசை, வடிவமைப்பு? ஒரு பொருளில் எதை மாற்ற முடியும் - கூறுகளின் உறவு, தளவமைப்பு, செயல்பாடுகளின் வரிசை, இயக்க முறை? ஒரு பொருளுடன் என்ன இணைக்க முடியும்? போன்ற கேள்விகளுக்கான பதில்கள் முதன்மை உருவாக்கத்திற்கு தேவையான பொருள் படம்சிக்கல்கள், பின்னர் மாற்றப்பட்டன படம்பிரச்சனையான சூழ்நிலை" .

எந்தவொரு தொழில்நுட்பமும் நிறுவனம் நகரும் இலக்குகளின் முழுமையான பார்வையை உணர உதவும் ஒரு கருவி மட்டுமே என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

கடந்த 20 ஆண்டுகளில், பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட முடிவெடுக்கும் கருத்தை மேம்படுத்தும் பணிக்காக பொருளாதாரத்திற்கான நோபல் பரிசு இரண்டு முறை வழங்கப்பட்டது - 1978 இல் ஜி. சைமனுக்கு முடிவெடுக்கும் செயல்முறை பற்றிய ஆய்வுக்காக (கண்டறிவதே முக்கிய யோசனை. பொருளாதார நிறுவனங்களில் உள்ள அனைவருக்கும் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய தீர்வுகள்); பொருளாதார மற்றும் அரசியல் முடிவெடுக்கும் கோட்பாட்டின் அடித்தளத்தை உருவாக்குவதற்காக 1986 இல் ஜே. புக்கனுக்கு (இந்த செயல்பாட்டில் பங்கேற்கும் நபர்களின் நலன்களின் அடிப்படையில் முடிவெடுப்பதற்கான அடிப்படை யோசனை)

ஸ்கிடானோவ் ஐ.பி. நிர்வாக தொலைநோக்கு (முறையியல், நோயறிதல், டிடாக்டிக்ஸ்). – SPb.: SPbGASU, 2006.– P. 5

ஸ்கிடானோவ் ஐ.பி. நிர்வாக தொலைநோக்கு (முறையியல், நோயறிதல், டிடாக்டிக்ஸ்). - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: SPbGASU, 2006. - 200 பக்.

ஸ்மிர்னோவ் ஈ.ஏ. மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி: பல்கலைக்கழகங்களுக்கான பாடநூல். - எம்.: யூனிட்டி - டானா, 2000. - 271 பக்.; சோல்னிஷ்கோவ் யு.எஸ். முடிவுகளின் நியாயப்படுத்தல் (முறையியல் சிக்கல்கள்). – எம்.: பொருளாதாரம், 1980. – 168 பக்.

லிட்வாக் பி.ஜி. மேலாண்மை முடிவுகள். - எம்.: ஆசிரியர்கள் மற்றும் வெளியீட்டாளர்கள் சங்கம் "டாண்டம்", EKMOS பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 1998. - 248 பக்.

குஸ்னெட்சோவா எல்.ஏ. மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி: பாடநூல். கையேடு - செல்யாபின்ஸ்க்: செல்யாபின்ஸ்க் மாநில பல்கலைக்கழகம், 2001. - பி. 55-56

ஜமான் எம்.ஏ. நெருக்கடி நிர்வாகத்தில் மேலாளரின் பங்கு. – செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க் மாநில விவசாய பல்கலைக்கழகம், 2000

குஸ்னெட்சோவா எல்.ஏ. மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி: பாடநூல். பலன். - செல்யாபின்ஸ்க்: செல்யாபின்ஸ்க் மாநில பல்கலைக்கழகம், 2001.

ஸ்கிடானோவ் ஐ.பி. நிர்வாக தொலைநோக்கு (முறை, கண்டறிதல், டிடாக்டிக்ஸ்). - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: SPbGASU, 2006. - 220 பக்

"முன்கணிப்பு", "தீர்க்கதரிசனம்" போன்றவற்றின் கருத்தாக்கத்தால் "தொலைநோக்கு" என்ற கருத்தை மாற்ற (அடையாளம்) அனுமதிக்கக் கூடாது என்பதை இங்கே கவனிக்க வேண்டியது அவசியம்.

கில்பர்ட் ஏ. சர்ச்சில் மார்க்கெட்டிங் ரிசர்ச் - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர் பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 2000. - 752

சோல்னிஷ்கோவ் யு.எஸ். முடிவுகளின் நியாயப்படுத்தல் (முறையியல் சிக்கல்கள்). – எம்.: பொருளாதாரம், 1980. – 168 பக்.

லிட்வாக் பி.ஜி. மேலாண்மை முடிவுகள். - எம்.: ஆசிரியர்கள் மற்றும் வெளியீட்டாளர்கள் சங்கம் "டாண்டம்", EKMOS பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 1998. - 248 பக்.

கலுஷ்கோ வி.பி. மேலாண்மை முடிவுகள் மற்றும் அவற்றின் முறைப்படுத்தல். – கீவ்: Vsh. பள்ளி., 1983. - 127 ப.; கோலுப்கோவ் ஈ.பி. சந்தைப்படுத்தல் ஆராய்ச்சி: கோட்பாடு, முறை மற்றும் நடைமுறை. - எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் "பின்பிரஸ்", 1998. - 416 ப.; டெம்னோவா டி.வி. நிதி முடிவுகள்: உத்தி மற்றும் தந்திரோபாயங்கள். - எம்.: வரைபடம் 1998.; ஹோஃபர் ஆல்ஃபிரட் கிராஃபிக் முறைகள் மேலாண்மை: டிரான்ஸ். அவருடன். – எம்.: பொருளாதாரம், 1971. – 215 பக்.

எந்தவொரு படைப்பாற்றல் குழுவிலும், ஆராய்ச்சியின் படி, சுமார் 5% படைப்பாற்றல் நபர்கள், 25% அறிஞர்கள், 20% ஆய்வாளர்கள் மற்றும் 50% சாதாரண கலைஞர்கள் உள்ளனர். படைப்பாற்றல் குழுக்களின் தலைவர்கள் ஜனநாயகவாதிகள், அவநம்பிக்கையாளர்கள், சர்வாதிகாரிகள் அல்லது அமைப்பாளர்கள் என வகைப்படுத்தப்படுகின்றனர்.

குஸ்னெட்சோவா எல்.ஏ. மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி: பாடநூல். கையேடு - செல்யாபின்ஸ்க்: செல்யாபின்ஸ்க் மாநில பல்கலைக்கழகம், 2001.

Plunkett Lorne மேம்பாடு மற்றும் மேலாண்மை முடிவுகளின் தத்தெடுப்பு = செயலில் உள்ள மேலாளர்: எதிர்பார்ப்பு மேலாண்மை: Abbr. பாதை ஆங்கிலத்தில் இருந்து / எல். பிளங்கெட், ஜி. ஹேல். – எம்.: பொருளாதாரம், 1984. – 167 பக்.

ரெயில்யன் ஒய்.ஆர். மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான பகுப்பாய்வு அடிப்படை. – எம்.: நிதி மற்றும் புள்ளியியல், 1989. – 206 பக்.

குஸ்னெட்சோவா எல்.ஏ. மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி: பாடநூல். கொடுப்பனவு. - செல்யாபின்ஸ்க்: செல்யாபின்ஸ்க் மாநில பல்கலைக்கழகம், 2001.

Gliznutsin V.E. மேலாண்மை முடிவெடுப்பதற்கான கார்ப்பரேட் அணுகுமுறை [மின்னணு வளம்] - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க் - அணுகல் முறை: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

ஸ்கிடானோவ் ஐ.பி. நிர்வாக தொலைநோக்கு (முறையியல், நோயறிதல், டிடாக்டிக்ஸ்). - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: SPbGASU, 2006. - 220 பக்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்

மேலாண்மை முடிவுகளின் வகைகள்

நிர்வாக முடிவு என்பது ஒரு திட்டமிட்ட படியாகும், இதன் விளைவாக நிறுவனத்தின் இலக்கை அடைவதற்கான ஒரு செயலை செயல்படுத்துவது அல்லது அதிலிருந்து விலகி இருப்பது. இது மேலாளரின் செயல்பாட்டின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும். இந்த கருத்து பின்வருமாறு கருதப்படுகிறது: ஒரு நிலையான மேலாண்மை சட்டம், தீர்மானம், ஒழுங்கு, முதலியன; ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான தீர்வை உருவாக்கி செயல்படுத்தும் செயல்முறை; ஒரு சிக்கலை தீர்க்கும் போது ஒரு மாற்று தேர்வு.

மேலாண்மை முடிவுகளின் பொருள், ஒரு விதியாக, கோட்பாட்டு மற்றும் நடைமுறை சிக்கல்களின் தீர்வு தொடர்பான சிக்கல்கள்.

நிர்வாக முடிவுகளுக்கான தேவைகள்:

முடிவுகளின் விரிவான செல்லுபடியாகும் (தேவையின் இருப்பு மற்றும் அதை பூர்த்தி செய்யும் திறன்);

சட்டபூர்வமான தன்மை (சட்டத்துடன் எடுக்கப்பட்ட முடிவின் இணக்கம்);

நிலைத்தன்மை (புதிய முடிவுகள் ஏற்கனவே உள்ளவற்றுடன் முரண்படக்கூடாது அல்லது அவற்றை நகலெடுக்கக்கூடாது);

நேரமின்மை (அதைச் செயல்படுத்தக்கூடிய மற்றும் செயல்படுத்த வேண்டிய தருணத்தில் ஒரு முடிவை எடுப்பது);

வளங்களை வழங்குதல்;

தெளிவு மற்றும் சுருக்கம் (முடிவுகளின் தெளிவற்ற விளக்கம் மற்றும் அதிகப்படியான சொற்பொழிவின் அனுமதிக்க முடியாத தன்மை).

மேலாண்மை முடிவுகளின் வகைப்பாடு.

1. நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தின் மீதான செல்வாக்கின் அளவைப் பொறுத்து:

மூலோபாயம் - நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் பொதுவான திசைகளையும் அதன் நீண்டகால இலக்குகளையும் தீர்மானிக்கவும்;

தந்திரோபாய (முதலில் அடைவதற்கான குறிப்பிட்ட முறைகள்).

2. அளவின்படி:

உலகளாவிய - முழு அமைப்பையும் உள்ளடக்கியது;

உள்ளூர் - நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் சில அம்சங்களை பாதிக்கும்.

3. செயல்படுத்தும் காலத்தின்படி:

நீண்ட கால (ஐந்து ஆண்டுகளுக்கு மேல்);

நடுத்தர கால (ஒரு வருடம் முதல் ஐந்து ஆண்டுகள் வரை);

குறுகிய கால (ஒரு வருடத்திற்கும் குறைவானது).

4. தாக்கத்தின் திசை மூலம்: வெளி, உள்.

5. தேவைப்பட்டால்:

உத்தரவு - மூத்த நிர்வாகத்தால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது மற்றும் பிணைக்கப்பட்டுள்ளது;

நோக்குநிலை - நிறுவனத்தின் துணை அமைப்புகளின் செயல்பாட்டின் ஒருங்கிணைந்த திசையை தீர்மானிக்கவும்.

6. செயல்பாட்டு நோக்கத்தால்:

ஒழுங்குபடுத்துதல் - செயல்களைச் செய்யும் முறையைத் தீர்மானிக்கவும்;

ஒருங்கிணைப்பு - சிக்கலைச் சுற்றியுள்ள முயற்சிகளை ஒருமுகப்படுத்துதல்;

கட்டுப்படுத்துதல் - முடிவுகளை மதிப்பிடுவதை நோக்கமாகக் கொண்டது.

7. கவரேஜ் அகலத்தால்:

பொது - ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்திற்கும் பொருந்தும்;

சிறப்பு - தனிப்பட்ட சிக்கல்களைக் கவனியுங்கள்.

8. நிரலாக்கத்தின் படி:

திட்டமிடப்பட்டது - நிலையான சூழ்நிலைகளில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது, சிறப்பு படைப்பு முயற்சி தேவையில்லை;

திட்டமிடப்படாதது - புதிய அசாதாரண நிலைமைகளில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது.

9. செயல்படுத்தும் பகுதியின்படி: அறிவியல் மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் ஆராய்ச்சி, உற்பத்தி, பொருட்களின் விற்பனை (சேவைகள்), மனிதவள வேலை போன்றவை.

10. ஏற்றுக்கொள்ளும் முறைகள் மூலம்:

உள்ளுணர்வு - முடிவுகளை முன்னறிவிக்கும் திறனின் அடிப்படையில் தலைவரால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது;

தகவமைப்பு - அவரது தொழில்முறை மற்றும் தனிப்பட்ட அறிவு மற்றும் வாழ்க்கை அனுபவத்திற்கு ஏற்ப மேலாளரால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது;

பகுத்தறிவு - அடிப்படையில் அறிவியல் பகுப்பாய்வுபிரச்சனைகள்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி, தத்தெடுப்பு மற்றும் செயல்படுத்தல் சுழற்சிகள்

மேலாண்மை முடிவின் வளர்ச்சி, தத்தெடுப்பு மற்றும் செயல்படுத்தல் ஐந்து நிலைகளைக் கொண்ட ஒரு அமைப்பின் இருப்பைக் குறிக்கிறது.

1. இலக்கு உருவாக்கும் நிலை. கிடைக்கக்கூடிய வளங்களின் அடிப்படையில் இலக்கு குறிப்பிடத்தக்கதாகவும் சாத்தியமானதாகவும் இருக்க வேண்டும்.

2. பகுப்பாய்வு மற்றும் தீர்வுகளுக்கான தேடலின் நிலை. முதலில், நிறுவனம் எதிர்கொள்ளும் சிக்கலைப் புரிந்துகொள்வது அவசியம், அதன் தன்மை மற்றும் முக்கியத்துவத்தை தீர்மானிக்க வேண்டும். ஒரு சிக்கல் என்பது இலக்கு அளவுருக்களிலிருந்து உண்மையான அளவுருக்களின் விலகல், எந்த நடவடிக்கையும் எடுக்கப்படாவிட்டால் எதிர்காலத்தில் அத்தகைய விலகல் சாத்தியம் அல்லது மேலாண்மை இலக்குகளில் மாற்றம். சிக்கலைப் புரிந்துகொள்ளும் செயல்பாட்டில், இறுதி முடிவு, அனுமதிக்கப்பட்ட விலகல்கள், வளங்கள் பற்றிய தரவு போன்றவற்றை பாதிக்கும் காரணிகளின் தொகுப்பை நிறுவுவது அவசியம். சிக்கல்கள் பின்வருமாறு:

தரநிலை. அவற்றைத் தீர்க்க, அறிவுறுத்தல்கள் மற்றும் வழிகாட்டுதல்கள் தேவை;

இறுக்கமாக கட்டமைக்கப்பட்டது. பொருளாதார மற்றும் கணித மாதிரிகளைப் பயன்படுத்துவதே தீர்வு;

பலவீனமான கட்டமைப்பு. அமைப்பு பகுப்பாய்வு செய்வதே தீர்வு;

கட்டமைக்கப்படாத (புதியது). நிபுணர் மதிப்பீடுகள் மற்றும் கருத்துக்கள்தான் தீர்வு.

சிக்கல்களின் காரணங்களை அடையாளம் காணும் முறைகள்:

சிக்கல் எழும் தருணத்துடன் அதன் தோற்றம் ஒத்துப்போகும் காரணிகளை அடையாளம் காணுதல்;

பரிசீலனையில் உள்ளதைப் போன்ற பொருட்களை அடையாளம் காணுதல், அங்கு இதே போன்ற சிக்கல் எழவில்லை;

மீன் எலும்பு வரைபடம் (காரணம் மற்றும் விளைவு வரைபடம்), அதன் உருவாக்கியவர் இஷிகாவா.

அடையாளம் காணப்பட்ட காரணங்களை முக்கியத்துவம் வாய்ந்த வரிசையில் வரிசைப்படுத்துவது அவசியம். இங்கே நீங்கள் பரேட்டோ விதியைப் பயன்படுத்தலாம்: 20% காரணங்களை நீக்குவது சிக்கலை 80% தீர்க்கும்.

3. முடிவெடுக்கும் நிலை. ஒரு முடிவை எடுக்கும்போது, ​​ஒரு மாற்று நிறுவப்பட்டது, அதாவது, ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட சாத்தியக்கூறுகளைத் தேர்வு செய்ய வேண்டிய சூழ்நிலை. ஒரு மாற்று (தீர்வு விருப்பங்கள்) தேர்ந்தெடுக்க, நீங்கள் கண்டிப்பாக:

1) அளவிடுதல் முறையைப் பயன்படுத்தி குறிகாட்டிகளின் அமைப்பை (தரம் மற்றும் அளவு) உருவாக்குதல்;

2) ஒரு அளவுகோல் அடிப்படையை உருவாக்குதல். பின்வரும் கேள்விகளில் ஒன்றிற்கு பதிலளிக்க அளவுகோல் உங்களை அனுமதிக்கிறது:

மாற்று ஏற்கத்தக்கதா;

மாற்று திருப்திகரமாக உள்ளது

மாற்று உகந்ததா?

ஒப்பிடப்படும் இரண்டு மாற்றுகளில் எது சிறந்தது;

3) செயல்படுத்துவதற்கான அபாயங்கள் மற்றும் வாய்ப்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு தேர்வு செய்யுங்கள் (முடிவு எடுங்கள்). "ஒரு மோசமான நிர்வாகி சரியான தீர்வை முன்மொழிகிறார், ஆனால் ஒரு நல்ல நிர்வாகி சாத்தியமான தீர்வை முன்மொழிகிறார்."

4. தாக்க நிலை. கலைஞர்களை பாதிக்கும் முறைகள் பொருளாதார, நிறுவன மற்றும் கல்வி. இதன் விளைவாக, வளர்ந்த முடிவை செயல்படுத்த உந்துதல் உள்ளது.

5. செயல்படுத்தல் மற்றும் மதிப்பீடு கட்டம். அதன் உள்ளார்ந்த தரநிலைகளுடன் உற்பத்தி செயல்முறையின் அமைப்பு. உண்மையான முடிவை மதிப்பீடு செய்தல், நிலையான குறிகாட்டிகளுடன் ஒப்பிடுதல் மற்றும் விலகலை மதிப்பிடுதல். கருத்துக்களைப் பெறுகிறது.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சியின் வகை

மேலாண்மை முடிவு என்பது ஒரு சூழ்நிலையை வேண்டுமென்றே மாற்றுவது, ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பது, அமைப்பு மற்றும் அதில் நிகழும் செயல்முறைகளை பாதிக்கும் ஒரு விருப்பம். மேலாண்மை முடிவுகள் முரண்பாடுகளைத் தீர்ப்பதற்கும் நிலைமையை மாற்றுவதற்கும் வழிவகுக்கும் நிர்வாக நடவடிக்கைகளை உள்ளடக்கியது. எந்தவொரு முடிவும் நிலைமையை வகைப்படுத்தும் தரவின் பகுப்பாய்வு, இலக்குகள் மற்றும் குறிக்கோள்களின் வரையறை மற்றும் நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கான செயல்களின் நிரல் மற்றும் வழிமுறை ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது.

மேலாண்மை முடிவுகளின் வளர்ச்சி என்பது பல்வேறு மாற்று வழிகளில் இருந்து மிகவும் பயனுள்ள விருப்பத்தை முடிவெடுப்பவர் தேர்ந்தெடுக்கும் செயல்முறையாகும் .

இந்த செயல்முறையானது பல்வேறு முறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்ப வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்தி ஒரு குறிப்பிட்ட தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி மேற்கொள்ளப்படும் ஒரு செயலாகும், இது ஒரு குறிப்பிட்ட மேலாண்மை நிலைமையைத் தீர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது மற்றும் கட்டுப்பாட்டு பொருளின் மீது தாக்கத்தை உருவாக்குகிறது. நிறுவன அம்சத்தில், இந்த செயல்முறையானது ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்திலும் தர்க்க ரீதியிலும் இயற்கையாக ஒருவரையொருவர் பின்பற்றும் நிலைகளின் தொகுப்பாகும், அவற்றுக்கிடையே சிக்கலான நேரடி மற்றும் பின்னூட்ட இணைப்புகள் உள்ளன. ஒவ்வொரு கட்டமும் ஒரு தீர்வை உருவாக்கி செயல்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட குறிப்பிட்ட தொழிலாளர் நடவடிக்கைகளுக்கு ஒத்திருக்கிறது.

மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கான அச்சுக்கலை பின்வரும் 10 முறைகளை உள்ளடக்கியது:

2. கண்டறிதல் - சிக்கலில் மிக முக்கியமான விவரங்களைத் தேடுதல், முதலில் தீர்க்கப்படும். வளங்கள் குறைவாக இருக்கும்போது பயன்படுத்தப்படுகிறது;

3. நிபுணர் மதிப்பீடுகள் - எந்த யோசனைகளும் உருவாக்கப்படுகின்றன, கருதப்படுகின்றன, மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன, ஒப்பிடப்படுகின்றன;

4. டெல்பி முறை - ஒருவரையொருவர் அறியாத நிபுணர்களுக்கு சிக்கலைத் தீர்ப்பது தொடர்பான கேள்விகள் வழங்கப்படுகின்றன, சிறுபான்மை நிபுணர்களின் கருத்து பெரும்பான்மையினரின் கருத்துக்கு கொண்டு வரப்படுகிறது. பெரும்பான்மையானவர்கள் இந்த முடிவை ஏற்க வேண்டும் அல்லது நிராகரிக்க வேண்டும். பெரும்பான்மையினர் உடன்படவில்லை என்றால், அவர்களின் வாதங்கள் சிறுபான்மையினருக்கு அனுப்பப்பட்டு அங்கு பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன. அனைத்து நிபுணர்களும் ஒரே கருத்துக்கு வரும் வரை அல்லது தங்கள் முடிவை மாற்றாத குழுக்கள் அடையாளம் காணப்படும் வரை இந்த செயல்முறை மீண்டும் மீண்டும் செய்யப்படுகிறது. செயல்திறனை அடைய இந்த முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது;

5. நிபுணத்துவம் அல்லாத முறை - இந்த சிக்கலை ஒருபோதும் கையாளாத நபர்களால் பிரச்சினை தீர்க்கப்படுகிறது, ஆனால் தொடர்புடைய துறைகளில் நிபுணர்கள்;

6.நேரியல் நிரலாக்கம்;

7. சிமுலேஷன் மாடலிங்;

8. நிகழ்தகவு கோட்பாட்டின் முறை;

9.விளையாட்டுக் கோட்பாடு முறை - முழுமையான நிச்சயமற்ற நிலைமைகளின் கீழ் சிக்கல்கள் தீர்க்கப்படுகின்றன;

10. ஒப்புமைகளின் முறை - தேடல் சாத்தியமான தீர்வுகள்பிற மேலாண்மை பொருட்களிலிருந்து கடன் வாங்குவதன் அடிப்படையில் சிக்கல்கள்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.நிர்வாக முடிவுகளை செயல்படுத்துவதை உறுதி செய்வதற்கான நிபந்தனைகள்

மேலாண்மை முடிவை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவதற்கான நிபந்தனைகள் அதன் தயாரிப்பு மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ளும் கட்டங்களில் உருவாக்கப்படுகின்றன. முடிவு ஏற்கனவே உள்ளடக்கியிருக்க வேண்டும்: யார், எங்கே, எப்போது, ​​எப்படி இந்த அல்லது அந்த பணியைச் செய்வது. இது தீர்வைச் செயல்படுத்த தேவையான நிறுவன முன்நிபந்தனைகளை உருவாக்குகிறது.

முடிவை செயல்படுத்துவதற்கு இந்த முடிவின் இலக்கை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு நிறுவனத் திட்டத்தை உருவாக்க வேண்டும். நிறுவன அடிப்படையில், வேலையின் முழு நோக்கமும் பொருள்கள், பணிகள் மற்றும் நேர இடைவெளிகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளது. ஒவ்வொரு குழு வேலைகளையும் செய்ய, பொருத்தமான தகுதிகள் மற்றும் தேவையான அளவு கலைஞர்கள் ஈடுபட்டுள்ளனர். பணி மேலாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் குறிப்பாக கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும்.

நிறுவனத் திட்டத்தின் வளர்ச்சிக்குப் பிறகு, வேலை செய்பவர்களுக்குத் தெரிவிக்கப்படுகிறது. அவை அர்த்தமும் முக்கியத்துவமும் விளக்கப்பட்டுள்ளன எடுக்கப்பட்ட முடிவு, அதன் சாத்தியமான முடிவுகள். பெரும்பாலும், ஒரு தீர்வை செயல்படுத்துவதற்கு புதிய வழிகளில் பயிற்சி தேவைப்படுகிறது.

தீர்வை செயல்படுத்துவதில் முக்கிய பங்குஅதன் செயல்பாட்டின் தரத்தை கண்காணிப்பதில் பங்கு வகிக்கிறது. கட்டுப்பாட்டின் நோக்கம் கொடுக்கப்பட்ட திட்டத்திலிருந்து விலகல்களை சரியான நேரத்தில் கண்டறிவது மட்டுமல்லாமல், அவற்றைத் தடுப்பதும் ஆகும். முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான வேலையை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் பயனுள்ள கட்டுப்பாடு சாத்தியமற்றது. அனைத்து வகையான கணக்கியல் பயன்படுத்தப்படுகிறது: புள்ளியியல், கணக்கியல், செயல்பாட்டு. நன்கு நிறுவப்பட்ட கட்டுப்பாடு மேலாண்மை அமைப்பில் உள்ள பின்னூட்டத்தை பிரதிபலிக்கிறது, இது இல்லாமல் ஒரு சாதாரண ஒழுங்குமுறை செயல்முறை மற்றும் வளர்ந்து வரும் சிரமங்கள் மற்றும் இடையூறுகளை சரியான நேரத்தில் நீக்குவது சிந்திக்க முடியாதது.

கட்டுப்பாட்டின் போது, ​​எடுக்கப்பட்ட முடிவில் மாற்றங்களைச் செய்வது அவசியம் என்பதும், சில சமயங்களில் புதிய முடிவை எடுப்பதும் அவசியம் என்று தெரியலாம். ஒரு முடிவு அதன் செயல்திறனை இழக்கும் சந்தர்ப்பங்களில், மேலாளர் அதில் மாற்றங்களைச் செய்ய வேண்டும். ஒரு முடிவை சரிசெய்வது ஒரு சாதகமற்ற சூழ்நிலையின் நிகழ்வுடன் தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. முடிவைச் செயல்படுத்தும் போது, ​​முடிவுகளை மேம்படுத்துவதற்கான புதிய, எதிர்பாராத வாய்ப்புகள் திறக்கப்படலாம், இதற்கு மாற்றங்களும் தேவைப்படுகின்றன.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.நிர்வாக முடிவுகளை செயல்படுத்துவதில் கட்டுப்பாடு

கட்டுப்பாடு என்பது நிர்வாகத்தின் முக்கிய செயல்பாடுகளில் ஒன்றாகும், இது நிறுவனத்தால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைவதையும் மேலாண்மை முடிவுகளை செயல்படுத்துவதையும் உறுதி செய்கிறது. கட்டுப்பாட்டின் உதவியுடன், நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் அதன் முடிவுகளின் சரியான தன்மையை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் அவற்றின் சரிசெய்தலுக்கான தேவையை நிறுவுகிறது.

கட்டுப்பாட்டின் நோக்கம் விலகல்கள், பலவீனங்கள், நிர்வாகத்தின் பற்றாக்குறை மற்றும் அவற்றின் உடனடி நீக்கம் ஆகியவற்றை சரியான நேரத்தில் கண்டறிதல், முடிவை நடைமுறைப்படுத்தும் செயல்முறையை இயல்பான நிலைக்கு கொண்டு வருவது.

பின்வரும் வகையான கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன:

1. ஆரம்ப கட்டுப்பாடு. வேலையின் உண்மையான தொடக்கத்திற்கு முன் மேற்கொள்ளப்பட்டது. பூர்வாங்க கட்டுப்பாட்டை மேற்கொள்வதற்கான முக்கிய வழிமுறைகள் சில விதிகள், நடைமுறைகள் மற்றும் நடத்தை வரிகளை செயல்படுத்துவதாகும். மனித, பொருள் மற்றும் நிதி ஆதாரங்கள் தொடர்பாக மூன்று பகுதிகளில் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

2. தற்போதைய கட்டுப்பாடு. வேலையின் போது நேரடியாக மேற்கொள்ளப்படுகிறது. பொருள் கீழ்நிலை ஊழியர்கள்.

3. இறுதி கட்டுப்பாடு. இது பின்னூட்டத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகள் திறந்த பின்னூட்டத்தைக் கொண்டுள்ளன, அதாவது. அமைப்புடன் தொடர்புடைய வெளிப்புற அங்கமாக இருக்கும் மேலாளர் அதன் வேலையில் தலையிடலாம், அமைப்பின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் அதன் வேலையின் தன்மை இரண்டையும் மாற்றலாம்.

நிர்வாக முடிவுகளை நிறைவேற்றுவதற்கான கட்டுப்பாடு பல காரணங்களால் ஏற்படுகிறது:

1) நிச்சயமற்ற தன்மை. கட்டுப்பாட்டின் தேவைக்கான முக்கிய காரணம் நிச்சயமற்ற தன்மையாகும், இது எதிர்காலத்தின் ஒருங்கிணைந்த அங்கமாக இருப்பதால், எந்தவொரு நிர்வாக முடிவிலும் உள்ளார்ந்ததாகும், இது எதிர்காலத்தில் எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. பின்வரும் நிச்சயமற்ற தன்மைகள் உள்ளன:

ஒரு முடிவை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் இடையிலான நேர இடைவெளி - ஒரு நிர்வாக முடிவை எடுக்கும்போது சூழ்நிலையின் கணிக்கப்பட்ட வளர்ச்சிக்கும் முடிவெடுக்கும் சூழ்நிலையின் உண்மையான வளர்ச்சிக்கும் இடையில், சில இடைவெளிகள், சில விலகல்கள் எப்போதும் தவிர்க்க முடியாதவை, ஏனெனில் முடிவெடுப்பது மேற்கொள்ளப்படுகிறது. சூழ்நிலையின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு பார்வையின் அடிப்படையில், சூழ்நிலையின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு மாதிரி, இது எப்போதும் முழுமையடையாது;

அமைப்பின் பணியாளர்கள். எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளை நிறைவேற்றுபவர்கள் மக்கள், இயந்திரங்கள் அல்ல. எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளை செயல்படுத்தும் போது விலகல்கள் சாத்தியமாகும், இந்த காரணத்திற்காக, நிறுவனத்தில் உள்ள பல்வேறு துறைகளுக்கு இடையிலான பணியின் தொடர்பு பயனற்றதாக இருக்கலாம், பணி சரியாக புரிந்து கொள்ளப்படாமல் இருக்கலாம், இறுதியாக, நடிகர் நோய்வாய்ப்படலாம், அவர் இருக்கலாம். ஒரு போட்டியாளரால் கவர்ந்திழுக்கப்பட்டது, முதலியன.

2) நெருக்கடி நிலையைத் தடுத்தல். இல்லாமை நம்பகமான அமைப்புகட்டுப்பாடு மற்றும் அதன் விளைவாக, பயனுள்ள கருத்துகள் நிறுவனத்தை நெருக்கடி நிலைக்கு இட்டுச் செல்லும். பயனுள்ள பின்னூட்டம் இல்லாதது பல பெரிய மற்றும் சிறிய நிறுவனங்களின் தோல்வியை ஏற்படுத்தியுள்ளது.

முன்னர் எடுக்கப்பட்ட முடிவு போதுமான செயல்திறன் இல்லாததாகவோ அல்லது தவறாகவோ மாறியிருந்தால், நன்கு செயல்படும் கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு இதை சரியான நேரத்தில் நிறுவவும், நிறுவனத்தின் செயல்களில் மாற்றங்களைச் செய்யவும் முடியும்.

3) வெற்றியைத் தக்கவைத்தல். கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு அதன் செயல்பாடுகளைச் செயல்படுத்தும்போது தீர்மானிக்கப்பட்ட நேர்மறையான அம்சங்களையும் பலங்களையும் அடையாளம் காண அனுமதிக்கிறது. திட்டமிடப்பட்டவற்றுடன் அடையப்பட்ட உண்மையான முடிவுகளை ஒப்பிடுவதன் மூலம், நிறுவனம் எங்கு வெற்றி பெற்றது மற்றும் எங்கு தோல்வியடைந்தது என்பதை நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தால் தீர்மானிக்க முடியும்.

கட்டுப்பாட்டை ஒழுங்கமைப்பதற்கான செயல்களின் தொகுப்பில் பின்வரும் கூறுகள் இருக்க வேண்டும்.

ஒரு கட்டுப்பாட்டு கருத்தை தேர்வு செய்தல். (நிறுவனமானது திட்டமிடல், கட்டுப்பாடு, அறிக்கையிடல் மற்றும் மேலாண்மை ஆகியவற்றின் விரிவான அமைப்பைப் பயன்படுத்த வேண்டுமா என்பதை மேலாளர் தீர்மானிக்க வேண்டும் - "கட்டுப்படுத்துதல்" அல்லது தனிப்பட்ட காசோலைகள் மற்றும் கட்டுப்பாடுகளைப் பயன்படுத்தி கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளை ஒழுங்கமைத்தல்).

கட்டுப்பாட்டின் நோக்கத்தை தீர்மானித்தல். (கட்டுப்பாட்டு அமைப்பின் உருவாக்கத்தின் இந்த கட்டத்தில், மேலாளர் கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளின் சாத்தியம், சரியான தன்மை, ஒழுங்குமுறை மற்றும் செயல்திறனுக்கான அளவுகோல்களை நிறுவுகிறார்).

கட்டுப்பாட்டு பொருள்களை தீர்மானித்தல். (கட்டுப்பாட்டு கட்டமைப்பிற்கு வெளியே கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளை திட்டமிடும் போது, ​​மேலாளர் கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளின் திசையை தீர்மானிக்க வேண்டும். கட்டுப்பாட்டு பொருள்கள் சாத்தியங்கள், முறைகள், முடிவுகள், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் இடைநிலை மற்றும் இறுதி குறிகாட்டிகளாக இருக்கலாம்).

கட்டுப்படுத்தப்பட்ட தரநிலைகளின் வரையறை. (அவர்களின் திறனில் உத்தியோகபூர்வ அல்லது செயல்பாட்டு பொறுப்புகள், நெறிமுறை, சட்ட, தொழில்துறை மற்றும் ஒப்பீட்டு தரநிலைகள், குறிக்கோள்கள், நோக்கங்கள், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள்.

கட்டுப்பாட்டு பாடங்களை தீர்மானித்தல். இந்த நடவடிக்கையானது "செயல்முறை சார்பு" அளவுகோலின் அடிப்படையில் கட்டுப்பாட்டு வகையைத் தேர்ந்தெடுப்பதை உள்ளடக்கியது.

கட்டுப்பாட்டு முறைகளை தீர்மானித்தல்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.நிர்வாக முடிவுகளின் தரம் மற்றும் செயல்திறன்

ஒரு நிர்வாக முடிவு பொதுவாக மேலாளரின் செயல்பாடுகளின் விளைவாகும். மேலாண்மை முடிவின் செயல்திறன் அதன் செயல்பாட்டின் செலவுகளுக்கு முடிவுகளின் விகிதமாக வரையறுக்கப்படுகிறது. மேலாளரின் செயல்திறன், இதையொட்டி, தரத்தை தீர்மானிக்கிறது. மேலாண்மை முடிவுகளின் தரம் மேலாண்மை செயல்பாட்டில் ஒரு குறிப்பிட்ட பாத்திரத்தை வகிக்கும் பண்புகளால் நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது.

சாராம்சம் மற்றும் நோக்கத்திற்கு ஏற்ப, பல தரமான பண்புகள் வேறுபடுகின்றன:

உண்மையில் இருக்கும் சட்டங்கள் மற்றும் கொள்கைகளின் அறிவு மற்றும் பயன்பாட்டின் செல்லுபடியாகும் நிலை உள்ளது, அதன் அடிப்படையில்தான் அமைப்பு உருவாகிறது;

தத்தெடுக்கும் நேரத்தில் கொடுக்கப்பட்ட முடிவின் தேவை அதிகமாக இருந்தால், அதன் செயல்திறனின் அளவு அதிகமாக இருக்கும் என்று காலக்கெடு கருதுகிறது;

நிர்வாக முடிவுகளின் தரத்தை அதிகாரம் கணிசமாக மேம்படுத்துகிறது;

பகுத்தறிவு - அதன் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்படுத்தலுக்காக முதலீடு செய்யப்பட்ட நிதியைக் குறைக்கும் பார்வையில் இருந்து மேலாண்மை முடிவுகளின் தரத்தின் பண்பு;

விளக்கக்காட்சியின் சுருக்கம் மற்றும் நடிகருக்கான தெளிவு ஆகியவை எடுக்கப்பட்ட முடிவின் சுருக்கம் மற்றும் தெளிவில் உள்ளது;

தற்போதுள்ள முடிவுகள் மற்றும் அமைப்பின் செயல்பாடுகளை ஒழுங்குபடுத்தும் ஒழுங்குமுறை ஆவணங்களுடன் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் நிலைத்தன்மை.

சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான முறையான அணுகுமுறையின் விஷயத்தில் உயர் தர மேலாண்மை முடிவுகள் உறுதி செய்யப்படுகின்றன. இங்கே, அவற்றை செயல்படுத்துவதற்கான அறிவியல் அடிப்படையிலான முறைகள் மற்றும் மாதிரிகள் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும். புதிய தகவல் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் நிர்வாக முடிவுகளின் தரம் அதிகரிக்கிறது. அமைப்பின் பணியாளர்கள், அதன் தரமான அமைப்பு, எடுக்கப்பட்ட முடிவில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

நிர்வாக முடிவு முடிந்தவரை நெகிழ்வானதாக இருக்க வேண்டும், இதனால் நிறுவனத்திற்கு குறைந்தபட்ச இழப்புகளுடன் அதை செயல்படுத்துவதற்கான முறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான வாய்ப்பு உள்ளது.

மேலாண்மை முடிவின் தரம் (செயல்திறன்) அதன் முக்கிய பண்பு என்ற போதிலும், அதன் அளவை தீர்மானிப்பது பல சிரமங்களுடன் தொடர்புடையது.

மேலாண்மை முடிவுகளின் செயல்திறன் (MD) என்பது ஒரு நிறுவனத்தில் RM இன் வளர்ச்சி அல்லது செயல்படுத்தலின் விளைவாக பெறப்பட்ட வள திறன் ஆகும். SD இன் செயல்திறன் நிறுவன, பொருளாதார, சமூக, தொழில்நுட்ப, உளவியல், சட்ட மற்றும் சுற்றுச்சூழல் என பிரிக்கப்பட்டுள்ளது.

நிறுவன இலக்குகளை (வாழ்க்கை மற்றும் பாதுகாப்பு அமைப்பில், மேலாண்மை, ஸ்திரத்தன்மை, ஒழுங்கு) குறைந்த எண்ணிக்கையிலான ஊழியர்களுடன் அல்லது குறைந்த நேரத்தில் அடைவதற்கான உண்மை.

சமூகம் என்பது சமூக இலக்குகளை அடைவதே (தகவல், அறிவு, படைப்பு வேலை, சுய வெளிப்பாடு, தொடர்பு, பொழுதுபோக்கு) மேலும்குறைவான தொழிலாளர்களுடன், குறைந்த நிதிச் செலவில், மக்கள் மற்றும் சமுதாயம்.

தொழில்நுட்பம் என்பது வணிகத் திட்டத்தில் திட்டமிடப்பட்ட சில முடிவுகளை (தொழில், தேசிய அல்லது உலகளாவிய தொழில்நுட்ப நிலை) குறுகிய காலத்தில் அல்லது குறைந்த நிதிச் செலவில் அடைவதற்கான உண்மையாகும்.

அதிக எண்ணிக்கையிலான தொழிலாளர்களின் உளவியல் இலக்குகளை (ஒரு நபரின் அன்பு, குடும்பம், இலவச நேரம்) குறுகிய காலத்தில், குறைவான தொழிலாளர்களுடன் அல்லது குறைந்த நிதிச் செலவில் அடைவதற்கான உண்மை உளவியல்.

சட்டம் என்பது குறைந்த நேரத்தில், குறைவான ஊழியர்களுடன் அல்லது குறைந்த நிதிச் செலவுகளுடன், அமைப்பு மற்றும் பணியாளர்களின் சட்ட இலக்குகளை (பாதுகாப்பு மற்றும் ஒழுங்குக்கான மனித தேவைகள்) அடைவது.

சுற்றுச்சூழல் என்பது அமைப்பு மற்றும் பணியாளர்களின் சுற்றுச்சூழல் இலக்கை (பாதுகாப்பு, ஆரோக்கியம்) அடைவதற்கான உண்மை.

மேலாண்மை முடிவின் செயல்திறன் பின்வரும் அளவுருக்களால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது:

முடிவு யதார்த்தமான இலக்குகளிலிருந்து வருகிறது;

தீர்வு உள்ளது செயல்படுத்த தேவையான அளவுநேரம் மற்றும் வளங்கள்;

சராசரி அமைப்பின் குறிப்பிட்ட நிபந்தனைகளுக்கு இது பயன்படுத்தப்படலாம்;

ஆபத்து சூழ்நிலைகள் முன்கூட்டியே சிந்திக்கப்படுகின்றன;

முன்னறிவிப்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட முடிவுகள் மோதல் சூழ்நிலைகளை உருவாக்காது;

மேலாண்மை முடிவின் வணிக மற்றும் பின்னணி சூழலில் மாற்றங்களின் சாத்தியம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகிறது;

இது செயல்படுத்துவதை கண்காணிக்க ஒரு வாய்ப்பை வழங்குகிறது.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளின் தரம் மற்றும் செயல்திறனை தீர்மானிக்கும் காரணிகள்

மேலாண்மை முடிவுகளின் தரம், உற்பத்தி அமைப்புகளின் செயல்பாடு மற்றும் வளர்ச்சியில் தீர்க்கப்படும் பணிகளின் தன்மைக்கு இணங்குவதற்கான அளவு என புரிந்து கொள்ள வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், சந்தை உறவுகளை உருவாக்கும் நிலைமைகளில் உற்பத்தி முறையின் மேலும் வளர்ச்சியை SD எந்த அளவிற்கு உறுதி செய்கிறது?

மேலாண்மை முடிவுகளின் தரம் மற்றும் செயல்திறனைத் தீர்மானிக்கும் காரணிகள் பல்வேறு அளவுகோல்களின்படி வகைப்படுத்தப்படலாம் - உள் இயல்பின் இரண்டு காரணிகளும் (கட்டுப்பாட்டு மற்றும் நிர்வகிக்கப்பட்ட அமைப்புகளுடன் தொடர்புடையவை) மற்றும் வெளிப்புற காரணிகள்(சுற்றுச்சூழல் தாக்கம்). இந்த காரணிகள் அடங்கும்:

எஸ்டியை ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துவது தொடர்பான புறநிலை உலகின் சட்டங்கள்;

இலக்கின் தெளிவான அறிக்கை - SD ஏன் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது, என்ன உண்மையான முடிவுகள்அடைய முடியும், எப்படி அளவிடுவது, நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்கு மற்றும் அடையப்பட்ட முடிவுகளை தொடர்புபடுத்துவது;

கிடைக்கக்கூடிய தகவலின் அளவு மற்றும் மதிப்பு - SD ஐ வெற்றிகரமாக ஏற்றுக்கொள்வதற்கு, முக்கிய விஷயம் தகவலின் அளவு அல்ல, ஆனால் தொழில்முறை, அனுபவம் மற்றும் பணியாளர்களின் உள்ளுணர்வு ஆகியவற்றின் அளவு தீர்மானிக்கப்படுகிறது;

SD இன் வளர்ச்சிக்கான நேரம் - ஒரு விதியாக, மேலாண்மை முடிவுகள் எப்போதும் நேரப் பற்றாக்குறை மற்றும் அவசரகால சூழ்நிலைகளின் கீழ் எடுக்கப்படுகின்றன (ஆதாரங்களின் பற்றாக்குறை, போட்டியாளர்களின் செயல்பாடு, சந்தை நிலைமைகள், அரசியல்வாதிகளின் சீரற்ற நடத்தை);

நிறுவன மேலாண்மை கட்டமைப்புகள்;

மேலாண்மை நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கான படிவங்கள் மற்றும் முறைகள்;

SD ஐ உருவாக்க மற்றும் செயல்படுத்துவதற்கான முறைகள் மற்றும் நுட்பங்கள் (உதாரணமாக, ஒரு நிறுவனம் ஒரு தலைவராக இருந்தால், ஒரு முறை உள்ளது, அது மற்றவர்களைப் பின்பற்றினால், அது வேறுபட்டது);

தீர்வு தேர்வு விருப்பத்தின் மதிப்பீட்டின் அகநிலை. SD மிகவும் அசாதாரணமானது, மிகவும் அகநிலை மதிப்பீடு.

கட்டுப்பாடு மற்றும் நிர்வகிக்கப்பட்ட அமைப்புகளின் நிலை (உளவியல் சூழல், மேலாளரின் அதிகாரம், தொழில்முறை மற்றும் தகுதி வாய்ந்த பணியாளர்கள் போன்றவை);

SD இன் தரம் மற்றும் செயல்திறனின் நிபுணத்துவ மதிப்பீடுகளின் அமைப்பு.

மேலாண்மை முடிவுகள் புறநிலை சட்டங்கள் மற்றும் சமூக வளர்ச்சியின் வடிவங்களின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும். மறுபுறம், SD கணிசமாக பல அகநிலை காரணிகளைப் பொறுத்தது - தீர்வுகளை உருவாக்கும் தர்க்கம், நிலைமையை மதிப்பிடும் தரம், பணிகள் மற்றும் சிக்கல்களின் கட்டமைப்பு, ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான மேலாண்மை கலாச்சாரம், முடிவுகளை செயல்படுத்துவதற்கான வழிமுறை, செயல்படுத்தும் ஒழுக்கம், முதலியன, நிலைமை, உற்பத்தி முறையின் நிலை ஆகியவற்றில் சாத்தியமான மாற்றங்களை எதிர்பார்க்க முடியாவிட்டால், கவனமாக சிந்தித்து எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் கூட பயனற்றதாக இருக்கும் என்பதை எப்போதும் நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.நிலையான மேலாண்மை முடிவுகள் மற்றும் அவற்றை நியாயப்படுத்தும் முறைகள்

மிகவும் பொதுவான வகை முடிவு நிலையான முடிவு.

பெரும்பாலான உண்மையான மேலாண்மை சூழ்நிலைகள் நிலையான அல்லது அடிப்படை என்று அழைக்கப்படும் ஒரு தொகுப்பாக குறைக்கப்படலாம். நிலையான சூழ்நிலைகளுக்கான மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் நடைமுறைகள் விரிவாக உருவாக்கப்பட்டுள்ளன, மேலும் இந்த நிகழ்வுகளில் மேலாளரின் நடவடிக்கைகள் நடைமுறையில் இருந்து நன்கு அறியப்பட்டவை.

மேலாண்மை நிலைமை நிலையான கட்டமைப்பிற்குள் முழுமையாக பொருந்தவில்லை என்றால், அதை நிலையான மற்றும் தரமற்ற பகுதிகளாகப் பிரிப்பதற்கான சாத்தியக்கூறு ஆய்வு செய்யப்படுகிறது. சூழ்நிலையின் தரமற்ற பகுதிக்கு, இந்த வழக்கில் ஒரு சிறப்பு, சிறப்பு தீர்வு கண்டுபிடிக்க ஒரு சிறப்பு பகுப்பாய்வு தேவைப்படுகிறது.

வெளிநாட்டு நடைமுறையின்படி, 90% முடிவுகள் வழக்கமான சூழ்நிலைகளின் அடிப்படையில் எடுக்கப்படுகின்றன. இத்தகைய சூழ்நிலைகளில் பொருட்கள் வாங்குதல், வகைப்படுத்தல் உருவாக்கம், பணியாளர்கள் தேர்வு போன்றவை அடங்கும்.

நிலையான முடிவுகள் என்பது கடந்த கால அனுபவத்திலிருந்து ஏற்கனவே அறியப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் வழக்கமான, ஒரே மாதிரியானவை மற்றும் பாடங்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் பொருள்களின் தொடர்புடைய நடவடிக்கைகள் உடனடியாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன அல்லது கொடுக்கப்பட்ட வழிமுறையின்படி கணக்கிடப்படுகின்றன.

நிலையான தீர்வுகள் வரையறுக்கப்பட்ட மற்றும் நிலையான மாற்றுகளால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. அளவு அளவுருக்கள் மட்டுமே மாறும்போது நிலையான முடிவுகள் மீண்டும் மீண்டும் நிகழும் சூழ்நிலைகளில் எடுக்கப்படுகின்றன (உதாரணமாக, ஒரு தொகுதி பொருட்களை ஏற்றுக்கொள்வதற்கான முடிவு).

நிலையான முடிவுகளை எடுக்க வேண்டிய அவசியம் அடிக்கடி எழுகிறது, எனவே அவற்றின் தயாரிப்பு மற்றும் செயல்படுத்தலுக்கான நிலையான முறைகளை உருவாக்குவது நல்லது. மேலும், அத்தகைய தீர்வுகளின் வளர்ச்சியின் குறிப்பிடத்தக்க பகுதியை முறைப்படுத்தலாம், எனவே இயந்திரமயமாக்கப்பட்ட மற்றும் தானியங்கி.

நிலையான மேலாண்மை முடிவுகள் நடைமுறையில் மேலாளரின் ஆக்கபூர்வமான திறனைப் பயன்படுத்துவதையோ அல்லது முடிவுகளை உறுதிப்படுத்துவதற்கான சிறப்பு முறைகளைப் பயன்படுத்துவதையோ உள்ளடக்குவதில்லை. அத்தகைய முடிவுகளுக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு பணியமர்த்தல் மற்றும் பணிநீக்கம் பற்றிய முடிவுகள், அதன் நியாயப்படுத்தல் தெளிவான சட்டங்கள் மற்றும் விதிகளால் வழிநடத்தப்படுகிறது, சில தேவைகளுடன் வேட்பாளர்களின் இணக்கத்தை வகைப்படுத்தும் அளவுகோல்கள்.

நிலையான மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும்போது, ​​மேலாளர்கள் தர்க்கரீதியான தீர்ப்புகள் மற்றும் அவர்களின் வாழ்க்கை அனுபவத்தை நம்பலாம்.

மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் முறைகள்.மேலாண்மை முடிவுகளில் தகவல்தொடர்பு பங்கு

தொடர்பு மற்றும் மேலாண்மை முடிவுகள் மிகவும் நெருக்கமாக தொடர்புடையவை.

தகவல் பரிமாற்றம் என்பது தகவல் பரிமாற்றம் ஆகும், அதன் அடிப்படையில் நிர்வாகம் பயனுள்ள முடிவுகளை எடுக்கத் தேவையான தரவைப் பெறுகிறது மற்றும் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களுக்கு எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளைத் தெரிவிக்கிறது.

நிறுவன அலகுகளின் செயல்பாடுகளை ஒழுங்குபடுத்துவதில் தகவல்தொடர்புகள் ஒரு முக்கிய இணைப்பாக செயல்படுகின்றன மற்றும் மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் அனைத்து நிலைகளிலும் தேவையான தகவல்களைப் பெறுவதை சாத்தியமாக்குகின்றன.

ஒரு நவீன மேலாளர் தனது வேலை நேரத்தின் 50 முதல் 90% வரை கூட்டங்கள், கூட்டங்கள், சந்திப்புகள், உரையாடல்கள், பேச்சுவார்த்தைகள், பார்வையாளர்களைப் பெறுதல், பல்வேறு ஆவணங்களை வரைதல் மற்றும் படித்தல் போன்றவற்றின் போது ஏற்படும் தகவல் பரிமாற்றத்தில் செலவிடுகிறார் என்று ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. எந்தவொரு நிறுவனத்தின் சமூக-பொருளாதார, தொழில்நுட்ப மற்றும் தொழில்நுட்ப வளர்ச்சிக்கான தகவல் இன்று மிக முக்கியமான ஆதாரமாக மாறியுள்ளதால், இது ஒரு இன்றியமையாத தேவையாகும்.

பின்வரும் இலக்குகளை அடைய தொடர்புகள் உங்களை அனுமதிக்கின்றன:

பொருள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் பொருள் இடையே தகவல் பரிமாற்றத்தை ஒழுங்கமைக்கவும்.

மேலாண்மை தகவல்களின் உணர்ச்சி மற்றும் அறிவுசார் பரிமாற்ற செயல்முறையை நிறுவுதல்.

நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களிடையே உறவுகளை ஏற்படுத்துங்கள்.

அமைப்பின் உள் சூழல் குறித்த பொதுவான கருத்துக்களை உருவாக்குதல்.

ஏற்பாடு செய் ஒன்றாக வேலைஅமைப்பின் பணிகளை நிறைவேற்ற குழுக்கள்.

மூன்று குழுக்கள் வழக்கமாக வேறுபடுகின்றன:

I. முறைசாரா முறைகள் (ஹீரிஸ்டிக்) - மேலாளர்களின் பகுப்பாய்வு திறன்களின் அடிப்படையில். இது, திரட்டப்பட்ட அனுபவத்தை கணக்கில் கொண்டு, மாற்றுகளின் தத்துவார்த்த ஒப்பீடு மூலம் உகந்த தீர்வுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான தருக்க நுட்பங்கள் மற்றும் நுட்பங்களின் தொகுப்பாகும். முக்கியமாக மேலாளரின் உள்ளுணர்வின் அடிப்படையில், அவர்களின் நன்மை செயல்திறன்; குறைபாடு - உள்ளுணர்வு தோல்வியடையும் என்பதால், தவறான (பயனற்ற) முடிவை எடுப்பது.

முறைசாரா முறைகளுக்கு, ஆதாரங்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன:

1) வாய்மொழி (வாய்வழி) தகவல் - வெளிப்புற சூழலை பகுப்பாய்வு செய்வதில் பெரும்பாலும் பயன்படுத்தப்படுகிறது. ஆதாரங்கள்: வானொலி மற்றும் தொலைக்காட்சி ஒளிபரப்பு, நுகர்வோர், சப்ளையர்கள், போட்டியாளர்கள், விற்பனை கூட்டங்கள், தொழில்முறை நிறுவனங்கள், வழக்கறிஞர்கள், கணக்காளர்கள் மற்றும் நிதி தணிக்கையாளர்கள், ஆலோசகர்கள்.

2) எழுதப்பட்ட தகவல் - ஆதாரங்கள்: செய்தித்தாள்கள், வர்த்தக இதழ்கள், செய்திமடல்கள், தொழில்முறை இதழ்கள், ஆண்டு அறிக்கைகள்.

3) தொழில்துறை உளவு - சட்டவிரோதமாக தகவல்களைப் பெறுதல் (போட்டியாளர்களின் செயல்கள் பற்றிய தரவுகளை சேகரித்து, பின்னர் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை மறுசீரமைக்க அதைப் பயன்படுத்துதல்).

II. கலந்துரையாடல் மற்றும் முடிவெடுக்கும் கூட்டு முறைகள்.

சிறப்பம்சங்கள்:

1) இந்த நடைமுறையில் பங்கேற்கும் நபர்களின் வட்டம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது;

2) அத்தகைய குழுவை உருவாக்குவதற்கான முக்கிய அளவுகோல்கள்:

திறன்;

படைப்பு சிக்கல்களை தீர்க்கும் திறன்;

ஆக்கபூர்வமான சிந்தனை;

தொடர்பு திறன்.

3) குழு வேலையின் படிவங்கள்: கூட்டம், கூட்டம், கமிஷனில் வேலை செய்தல் போன்றவை.

மேலாண்மை முடிவுகளின் கூட்டுத் தயாரிப்பின் மிகவும் பொதுவான முறை: "மூளைத் தாக்குதல்" அல்லது "மூளைச்சலவை" (கூட்டு தலைமுறை யோசனைகள் மற்றும் அதைத் தொடர்ந்து முடிவெடுத்தல்). சிக்கல் தீர்க்கப்படுவதைப் பற்றிய குறைந்தபட்ச தகவல்கள் மற்றும் அதன் தீர்வுக்கான குறுகிய கால அளவு நிறுவப்பட்ட சந்தர்ப்பங்களில் இது பயன்படுத்தப்படுகிறது.

"மூளைப் புயல்" நடத்த இரண்டு வழிகள் உள்ளன - வாய்வழி மற்றும் எழுதப்பட்ட. வாய்வழி முறைக்கு முன்னுரிமை அளிக்கப்படுகிறது, ஏனெனில் இது குறைந்த நேரம் எடுக்கும், ஆனால் எழுதப்பட்ட முறை மிகவும் முழுமையானது.

"மூளைச்சலவை" முறையின் மாறுபாடு - நடுவர் மன்றத்தின் கருத்து. சாராம்சம்: ஒருவருக்கொருவர் தொடர்பு கொள்ளும் பல்வேறு துறைகளைச் சேர்ந்த வல்லுநர்கள் சிக்கலைப் பற்றிய விவாதத்தில் ஈடுபட்டுள்ளனர் (எடுத்துக்காட்டாக: நிறுவனத்தின் உற்பத்தி, வணிக மற்றும் நிதிப் பிரிவுகளின் மேலாளர்கள் புதிய தயாரிப்பை வெளியிடும் முடிவில் ஈடுபட்டுள்ளனர்). முறையின் பயன்பாடு புதிய யோசனைகள் மற்றும் மாற்றுகளை உருவாக்க உதவுகிறது.

"டெல்பி" முறை (இந்தப்பெயர் கிரேக்க நகரமான "டெல்பி" என்பதிலிருந்து வந்தது, அங்கு வாழ்ந்த முனிவர்களுக்குப் பிரபலமானது - எதிர்காலத்தை முன்னறிவிப்பவர்கள்) பல நிலை கேள்வி கேட்கும் செயல்முறையாகும். ஒவ்வொரு சுற்றுக்குப் பிறகும், தரவு இறுதி செய்யப்பட்டு, மதிப்பெண்களின் இருப்பிடத்தைக் குறிக்கும் முடிவுகள் நிபுணர்களிடம் தெரிவிக்கப்படும். மதிப்பீடுகள் உறுதிப்படுத்தப்பட்ட பிறகு, கணக்கெடுப்பு நிறுத்தப்பட்டு, நிபுணர்களால் முன்மொழியப்பட்ட அல்லது சரிசெய்யப்பட்ட முடிவு ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது.

நிபுணர் மதிப்பீட்டு முறைகள் என்பது சிறப்பு அறிவு மற்றும் அனுபவமுள்ள நபர்களால் முடிவுகள், கருத்துகள், பரிந்துரைகள் மற்றும் மதிப்பீடுகளைப் பெறுவதற்காக மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்கும் கட்டத்தில் சிக்கலான சிறப்பு சிக்கல்களின் ஆய்வு ஆகும். நிபுணர் கருத்து ஒரு ஆவணத்தின் வடிவத்தில் வரையப்பட்டுள்ளது, அது பொருளாதார ஆராய்ச்சி மற்றும் அதன் முடிவுகளை பதிவு செய்கிறது, எடுத்துக்காட்டாக, இது பயன்படுத்தப்படுகிறது: வர்த்தக அமைப்பின் வளர்ச்சியில் போக்குகளை கணிக்கும்போது, ​​மாற்று தீர்வுகளை மதிப்பிடும் போது.

III. அளவு முறைகள்.

இது ஒரு அறிவியல் மற்றும் நடைமுறை அணுகுமுறையை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது கணினியைப் பயன்படுத்தி பெரிய அளவிலான தகவல்களைச் செயலாக்குவதன் மூலம் உகந்த தீர்வுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதை உள்ளடக்கியது.

1) நேரத் தொடர் பகுப்பாய்வு - கடந்த காலத்தில் என்ன நடந்தது என்பது எதிர்காலத்தை மதிப்பிடுவதில் ஒரு நல்ல தோராயத்தை வழங்குகிறது என்ற அனுமானத்தின் அடிப்படையில். இந்த பகுப்பாய்வு முறை பெரும்பாலும் மதிப்பீடு செய்ய பயன்படுத்தப்படுகிறது:

பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளுக்கான தேவை,

தேவையின் மதிப்பீடுகள் சரக்கு,

விற்பனை கட்டமைப்பு முன்னறிவிப்பு,

பணியாளர் தேவைகள்.

2) காரணம் மற்றும் விளைவு மாதிரியாக்கம். மிகவும் புத்திசாலித்தனமான மற்றும் கணித ரீதியாக சிக்கலான அளவு முறை. கேள்விக்குரிய காரணிக்கும் பிற மாறிகளுக்கும் இடையிலான புள்ளிவிவர உறவை ஆராய்வதன் மூலம் இதே போன்ற சூழ்நிலைகளில் என்ன நடக்கும் என்பதைக் கணிக்கும் முயற்சி இது.

உதாரணம்: தேவை முன்னறிவிப்பு - தனிப்பட்ட வருமான அளவு, மக்கள்தொகை மாற்றங்கள், புதிய போட்டியாளர்களின் தோற்றம் போன்றவை.

3) விளையாட்டுக் கோட்பாடு - மாடலிங் முறை, போட்டியாளர்கள் மீதான முடிவின் தாக்கத்தை மதிப்பிடுதல் (முதலில் இராணுவத்தால் உருவாக்கப்பட்ட மூலோபாயத்தில் எதிரிகளின் செயல்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது).

எடுத்துக்காட்டு: விளையாட்டுக் கோட்பாட்டைப் பயன்படுத்தி, ஒரு பொருளின் விலை அதிகரித்தால், போட்டியாளர்கள் அதைச் செய்ய மாட்டார்கள் என்ற முடிவுக்கு ஒரு வர்த்தக நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் வந்தால், விலைகளை அதிகரிக்காமல் இருக்க விலைகளை அதிகரிக்கும் முடிவை கைவிடுவது நல்லது. ஒரு பாதகமாக.

4) கணித மாடலிங். விரிவான டிஜிட்டல் தகவலின் அடிப்படையில் மேலாண்மை முடிவுகள் எடுக்கப்படும் சந்தர்ப்பங்களில் அவை பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

ஒருங்கிணைப்புக்கான கேள்விகள்:

1. நிர்வாக முடிவுகளை எடுப்பதற்கான முறைசாரா முறைகள் என்ன?

2. முறைசாரா முடிவெடுக்கும் முறைகளில் என்ன ஆதாரங்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன?

3. அளவு முடிவெடுக்கும் முறைகளின் முக்கிய புள்ளிகள் யாவை?

4. மூளைச்சலவை முறையை எப்போது பயன்படுத்த வேண்டும்

5. நிர்வாக முடிவுகளை எடுப்பதற்கான அளவு முறைகளின் அடிப்படை என்ன?

1. நிர்வாக முடிவுகளை எடுப்பதற்கான எந்த மூன்று குழுக்களின் முறைகள் உள்ளன? (ஒரு தவறான பதிலைக் குறிக்கவும்):

A) முறைசாரா முறைகள் (ஹீரிஸ்டிக்)

B) கலந்துரையாடல் மற்றும் முடிவெடுக்கும் கூட்டு முறைகள்

B) தரமான முறைகள்

D) அளவு முறைகள்

ஒரு சரியான பதிலைக் குறிப்பிடவும்:

2. முறைசாரா முறைகள் (ஹீரிஸ்டிக்):

3. கலந்துரையாடல் மற்றும் முடிவெடுக்கும் கூட்டு முறைகள்:

அ) யோசனைகளின் கூட்டுத் தலைமுறை மற்றும் அதைத் தொடர்ந்து முடிவெடுப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது

பி) மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்கும் கட்டத்தில் சிக்கலான சிறப்பு சிக்கல்களின் படிப்பை அடிப்படையாகக் கொண்டது

சி) ஒரு கணினியைப் பயன்படுத்தி அவற்றைச் செயலாக்குவதன் மூலம் உகந்த தீர்வுகளின் தேர்வை அடிப்படையாகக் கொண்டது

D) மேலாளர்களின் பகுப்பாய்வு திறன்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது

மேலாண்மை முடிவெடுக்கும் கோட்பாடு பகுப்பாய்வு, புள்ளியியல், கணித நிரலாக்கம், ஹூரிஸ்டிக், நிபுணர், சூழ்நிலை மற்றும் பலவற்றை உள்ளடக்கிய பல்வேறு முறைகளைப் பயன்படுத்துகிறது. ஒவ்வொரு முறையும் சிறப்பாக உருவாக்கப்பட்ட மாதிரிகளின் பயன்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டது. எடுத்துக்காட்டாக, பகுப்பாய்வு முறைகள் தேவையான பகுப்பாய்வு சார்புகளின் தொகுப்பைக் குறிக்கும் மாதிரிகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை, இடவியல் முறைகள் வரைபடக் கோட்பாட்டின் கூறுகளைப் பயன்படுத்துகின்றன - ஒரு பிணைய மாதிரி.

பகுப்பாய்வு முறைகள்பகுப்பாய்வு சார்புகளின் தொகுப்பைக் கொண்ட மேலாளர் அல்லது நிபுணரின் பணியை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இந்த சார்புநிலைகள் ஒரு பணியை முடிப்பதற்கான நிபந்தனைகளுக்கும் அதன் முடிவுகளுக்கும் சூத்திரங்கள், வரைபடங்கள் மற்றும் தருக்க உறவுகளின் வடிவத்தில் உள்ள உறவை தீர்மானிக்கிறது. ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் இயற்கையில் புறநிலையான பல பொதுவான சார்புகள் உள்ளன:

வழங்கல் மற்றும் தேவைக்கு இடையே உள்ள சார்பு;

போதை வாழ்க்கை சுழற்சிஅவ்வப்போது தயாரிப்புகள்;

பணியாளர்களின் தகுதிகளில் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை சார்ந்திருத்தல்;

நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் தன்மையைப் பொறுத்து மேலாண்மை பாணியின் சார்பு;

தகவலின் முழுமை மற்றும் மதிப்பில் மேலாண்மை முடிவுகளின் தரத்தை சார்ந்துள்ளது.

ஏறக்குறைய ஒவ்வொரு மேலாளரும் அத்தகைய சார்புகளின் சில தொகுப்புகளைக் கொண்டிருந்தாலும் (உள்ளுணர்வுடன் உருவாக்கப்பட்டது அல்லது பயிற்சியின் விளைவாக பெறப்பட்டது), பல பயனுள்ள சார்புகள் பல மேலாளர்களுக்குத் தெரியவில்லை. பயனுள்ள சார்புகளின் ஒரு பெரிய தொகுப்பு மதிப்புமிக்க வளமாகும், மேலும் இது பொதுவாக ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் ரகசியத் தகவல்களாக அறிவிக்கப்படுகிறது.

புள்ளிவிவர முறைகள்மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் பல நிறுவனங்களின் கடந்தகால வெற்றிகரமான அனுபவத்தைப் பற்றிய தகவல்களைப் பயன்படுத்துவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. தேவை புள்ளிவிவர முறைகள்உண்மையான செயல்களின் முடிவுகளிலிருந்தும், புள்ளிவிவர மாதிரியாக்கம் (அதாவது, செயற்கையாக உருவாக்கப்பட்ட) மூலமும் தரவுகளைப் பெறலாம்.

கணித முறை(கணித நிரலாக்க முறை) குறிப்பிட்ட உகந்த அளவுகோல்களின்படி மேலாண்மை முடிவுக்கான சிறந்த விருப்பத்தை கணக்கிட உங்களை அனுமதிக்கிறது. முடிவெடுப்பவர் கணினியில் மாற்றப்பட வேண்டிய சூழ்நிலைகள் மற்றும் அளவுகோல்களுக்குள் நுழைகிறார். கணித உறவுகளின் அடிப்படையில், தொடர்புடையது கணினி நிரல்ஒரு புதிய தீர்வை உருவாக்க அல்லது மாற்று தீர்வுகளின் தொகுப்பிலிருந்து பொருத்தமான ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது.

தெளிவாகக் கூறப்பட்ட இலக்கு இருந்தால், கணித நிரலாக்க முறை நன்றாக வேலை செய்கிறது.

பல சிக்கலான மேலாண்மை சிக்கல்களுக்கான தீர்வு, சிக்கலில் உள்ள பல மாறிகள் தரமான, குறியீட்டு இயல்பு அல்லது பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் இந்த சிக்கல்களுக்கான தீர்வுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது ஹூரிஸ்டிக் தீர்வு முறைகளைப் பயன்படுத்துதல்.

ஹூரிஸ்டிக் தீர்வு முறைமூன்று முக்கிய பகுதிகளைக் கொண்டுள்ளது: முதலாவது தீர்க்கப்பட வேண்டிய சிக்கலின் வகையை வகைப்படுத்துகிறது, இரண்டாவது உடைகிறது பெரிய பிரச்சனைபெரிய அல்லது முக்கிய சிக்கலை தீர்க்க முடியாவிட்டால் சிறிய சிக்கல்களுக்கு, மூன்றாவது பொருத்தமான சிக்கலைத் தீர்க்கும் நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டது.

சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான ஹூரிஸ்டிக் நிரல்களின் உன்னதமான பயன்பாட்டில், தொடர்புடைய வகுப்புகளின் சிக்கல்களைத் தீர்க்க நுட்பங்களின் நூலகம் உருவாக்கப்படுகிறது. IN பொதுவான அவுட்லைன்ஹூரிஸ்டிக் முறை பின்வரும் அம்சங்களால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது:

முக்கிய பிரச்சனை அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளது.

முக்கிய பிரச்சனையின் வகை தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

சிக்கலின் வகைக்கு பொருத்தமான சிக்கலைத் தீர்க்கும் நுட்பங்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

இது நடக்கவில்லை என்றால், துணை சிக்கல்கள் அடையாளம் காணப்படுகின்றன, அவை வகை மற்றும் இந்த வகைகளில் ஒவ்வொன்றிற்கும் பயன்படுத்தப்படும் தீர்வு முறைகள் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. ஒவ்வொரு துணைப் பிரச்சனையும் தீர்க்கப்படுமானால், அதனால், இருக்கிறது பொதுவான தீர்வுமுக்கிய பிரச்சனை.

ஒவ்வொரு துணைப் பிரச்சனையும் தீர்க்கப்பட முடியாவிட்டால், தீர்க்க முடியாத சிக்கல்கள் கீழ் வகுப்பு துணைப் பிரச்சனைகளாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன, அவை மீண்டும் வகைகளாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன. இருக்கும் தொழில்நுட்பம்தீர்வுகள். மேலே உள்ள தீர்வு செயல்முறை வரை தொடரலாம்:

எல்லா நிலைகளிலும் உள்ள பிரச்சனைகளை தீர்ப்பது முக்கிய பிரச்சனைக்கு தீர்வை அளிக்காது;

முக்கிய பிரச்சனை அல்லது அதன் அறியப்பட்ட பகுதி கொள்கையளவில் தீர்க்க முடியாதது என்று நிறுவப்படவில்லை.

ஹூரிஸ்டிக் தீர்வு முறைகள் எல்லா சந்தர்ப்பங்களிலும் மேலாண்மை பிரச்சனைக்கான தீர்வைப் பெறுவதற்கு உத்தரவாதம் அளிக்காது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். மேலும், பெறக்கூடிய தீர்வு உகந்த தீர்வாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை, ஏனெனில் முறையின் நோக்கம் தேர்ந்தெடுக்கும் அளவுக்கு இல்லை. சிறந்த விருப்பம்சாத்தியமான பலவற்றில், எத்தனை பேர் ஒன்று அல்லது மற்றொரு அறியப்பட்ட முறையைப் பயன்படுத்தி தீர்வு காண்கிறார்கள். அதே நேரத்தில், நாமே அடிக்கடி, சந்தேகிக்காமல், ஒரு தீர்வைக் கண்டுபிடிப்பதற்கும், சோதனை செய்வதற்கும் ஹூரிஸ்டிக் முறைகளைப் பயன்படுத்துகிறோம். வெவ்வேறு அணுகுமுறைகள்செய்ய மேலாண்மை பிரச்சனை, முழுப் பிரச்சனையும் தீர்க்க முடியாத போது அதை பகுதிகளாக பிரித்து தனித்தனி பகுதிகளுக்கு தீர்வு காண்பது.

மேலாண்மை முடிவுகளை உருவாக்கும் போது, ​​அது பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது ஸ்கிரிப்ட் முறை, இது நிகழ்வுகளின் மிகவும் சாத்தியமான போக்கையும் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் சாத்தியமான விளைவுகளையும் மதிப்பிடுவதை சாத்தியமாக்குகிறது.

காட்சி முறையானது, சாத்தியமான சூழ்நிலைகளில் பயனுள்ள தீர்வை உருவாக்குவதற்கான அதிக நிகழ்தகவை வழங்கும் காட்சிகளை உருவாக்குவதற்கான தொழில்நுட்பங்களை உருவாக்குவதை உள்ளடக்கியது, மேலும் இழப்புகள் தவிர்க்க முடியாத சூழ்நிலைகளில் எதிர்பார்க்கப்படும் இழப்புகளைக் குறைப்பதற்கான அதிக நிகழ்தகவு.

நிபுணர்களால் உருவாக்கப்பட்ட பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட சூழ்நிலையின் வளர்ச்சிக்கான காட்சிகள், ஒன்று அல்லது மற்றொரு நிலை நம்பகத்தன்மையுடன், சாத்தியமான வளர்ச்சி போக்குகள், தற்போதுள்ள காரணிகளுக்கு இடையிலான உறவுகள் மற்றும் நிலைமை வரக்கூடிய சாத்தியமான மாநிலங்களின் படத்தைத் தீர்மானிக்க உதவுகிறது.

ஒருபுறம், தொழில் ரீதியாக வளர்ந்த காட்சிகள், கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளின் முன்னிலையிலும், அவை இல்லாத நிலையில், நிலைமையின் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை இன்னும் முழுமையாகவும் தெளிவாகவும் தீர்மானிக்க உதவுகிறது. மறுபுறம், தோல்வியுற்ற மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் அல்லது நிகழ்வுகளின் சாதகமற்ற முன்னேற்றங்களின் விளைவாக ஏற்படக்கூடிய ஆபத்துகளை சரியான நேரத்தில் அடையாளம் காண காட்சிகள் சாத்தியமாக்குகின்றன.

செயல்படுத்தும் முறைகள்பல விருப்பங்கள் உள்ளன நடைமுறை பயன்பாடு. செயல்படுத்தும் முறைகள் இரண்டு குழுக்களின் முறைகளை உள்ளடக்கியது:

உளவியல் செயல்படுத்தும் முறைகள்;

புதிய அறிவார்ந்த ஆதாரங்களை இணைப்பதற்கான முறைகள்.

TO உளவியல் முறைகள்அடங்கும்:

யோசனைகளின் மாநாடுகள்;

மூளைச்சலவை செய்யும் முறைகள்;

கேள்விகள் மற்றும் பதில்களின் முறைகள்.

புதிய அறிவுசார் ஆதாரங்களை இணைப்பதற்கான முறைகள், உயர் தகுதி வாய்ந்த நிபுணர் அல்லது செயற்கை நுண்ணறிவின் கட்டுப்பாட்டின் கீழ் ஒரு நபரை கூட்டு சிந்தனைக்கு அறிமுகப்படுத்துவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இவற்றில் அடங்கும்:

விளையாட்டு-கோட்பாட்டு முறை;

வழிகாட்டுதல் முறை;

ஆலோசகர்களுடன் பணிபுரிதல்.

கொடுப்போம் சுருக்கமான விளக்கம்இந்த முறைகளில் சில.

யோசனை மாநாட்டு முறை நனவின் மட்டத்தில் சிந்தனை செயல்முறையைத் தூண்டுவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு யோசனை மாநாட்டை நடத்துவதற்கான அடிப்படை விதிகள் பின்வருமாறு:

எந்த விமர்சனமும் தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது;

பங்கேற்பாளர்களின் எண்ணிக்கை குறைவாக உள்ளது (4-12 பேர்);

ஒருவருக்கொருவர் சுயாதீனமான 1-2 பணிகள் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன;

கலந்துரையாடல் நேரம் குறைவாக உள்ளது (30-50 நிமிடங்கள்);

விதிவிலக்கு இல்லாமல் அனைத்து முன்மொழிவுகளின் பதிவும் வைக்கப்பட்டுள்ளது.

மூளைச்சலவை முறையானது ஆழ்நிலை மட்டத்தில் சிந்தனையைத் தூண்டுவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. புத்திசாலித்தனமான யோசனைகளின் மயக்கம் வெளிப்படுவதற்கு ஆழ் உணர்வு ஒரு விவரிக்க முடியாத ஆதாரம் என்று நம்பப்படுகிறது. மூளைச்சலவை அமர்வை நடத்துவதற்கான அடிப்படை விதிகள் யோசனை மாநாட்டு முறையைப் போலவே இருக்கும். முறையின் சாராம்சத்தில் வேறுபாடுகள் வெளிப்படுகின்றன - இரண்டு சிக்கல்களைத் தீர்ப்பது:

புதிய யோசனைகளை உருவாக்குதல்;

முன்மொழியப்பட்ட யோசனைகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் மதிப்பீடு.

அதன்படி, இரண்டு வெவ்வேறு குழுக்கள் உருவாகின்றன: யோசனை ஜெனரேட்டர்களின் குழு மற்றும் ஆய்வாளர்களின் குழு. ஒரு யோசனை ஜெனரேட்டர் குழுவில் 4-15 பேர் உள்ளனர், ஆனால் இன்னும் அதிகமாக இருக்கலாம். தீர்க்கப்படும் பிரச்சனையிலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ள தொழில்களைக் கொண்ட கற்பனைத்திறன் கொண்டவர்களைக் குழுவில் சேர்ப்பது உதவியாக இருக்கும். மூளைச்சலவை செயல்பாட்டின் போது, ​​வெளிப்படுத்தப்பட்ட யோசனைகளின் மதிப்பீடு விலக்கப்பட்டுள்ளது, இது பின்னர் ஆய்வாளர்களின் குழுவால் மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

கேள்வி மற்றும் பதில் முறையானது கேள்விகளின் தொகுப்பின் பூர்வாங்க தொகுப்பை அடிப்படையாகக் கொண்டது, அதற்கான பதில்களை உருவாக்கலாம் புதிய அணுகுமுறைதீர்க்கப்படும் பிரச்சனைக்கு. இதற்கான கேள்விகளை செயல்படுத்துகிறது இந்த முறைசிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான புதிய வழிகளைக் கண்டறிய அனுமதிக்கும் வகையில் நன்கு சிந்தித்துத் தொகுக்கப்பட வேண்டும்.

பெரிய அளவிலான தகவல், அதைச் செயலாக்குவதில் சிரமம் மற்றும் சிக்கலைத் தீர்க்க நேரமின்மை ஆகியவை இருக்கும்போது விளையாட்டு-கோட்பாட்டு முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது. இந்த முறை மனித-இயந்திர தீர்வு மேம்பாட்டு அமைப்பை உருவாக்குவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. முடிவெடுக்கும் ஆதரவிற்கான மென்பொருள் மற்றும் தகவல் ஆதரவின் வடிவத்தில் சிறந்த அறிவுசார் திறனைப் பயன்படுத்துவது இந்த அமைப்பை பயனுள்ளது என்று அழைக்க அனுமதிக்கிறது. கூடுதலாக, ஒவ்வொரு விளையாட்டு அமர்வுக்குப் பிறகு, விளையாட்டு-கோட்பாட்டு முறையானது கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு மாதிரியில் தேவையான மாற்றங்களைச் செய்ய உங்களை அனுமதிக்கிறது - அமைப்பின் கணினி மாதிரி.

இந்த மாதிரியானது பின்வரும் தரவுகளின் தொகுப்பாகும்:

சட்டமன்ற நடவடிக்கைகள்;

குறிப்பு தரவு;

அமைப்பின் உருவகப்படுத்துதல் மாதிரி;

பொருளாதார கணக்கீடு மற்றும் முன்கணிப்பு முறைகள்;

இதேபோன்ற சூழ்நிலைகளில் (இந்த அமைப்பு மற்றும் பிற நிறுவனங்களில்) முடிவுகள் குறித்த தரவு வங்கி.

கேமிங் அமர்வில் பங்கேற்பாளர்கள் தங்கள் பணிக்கு ஏற்ப அதிகபட்ச தேவைகளை கணினியில் உள்ளீடு செய்கிறார்கள். இந்தத் தரவைச் செயலாக்கிய பிறகு, கூட்டத்தில் ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளருக்கும் கணினி ஒரு தீர்வை வழங்குகிறது. அசல் மாதிரியுடன் இந்த விருப்பம் சாத்தியமில்லை என்றால், பங்கேற்பாளர்கள் ஆரம்ப தேவைகளில் விரும்பத்தக்க மாற்றங்கள் குறித்த பரிந்துரைகளைப் பெறுவார்கள். விவாதம் மற்றும் சரிசெய்தல் செய்யப்பட்ட பிறகு, ஒருமித்த கருத்து எட்டப்படும் வரை அல்லது பிரச்சினையில் பொதுவான எதிர்மறை முடிவு எடுக்கப்படும் வரை செயல்முறை தொடர்கிறது.

ஒரு அமைப்பின் எந்தவொரு முறையான மாதிரியும் அதன் முக்கிய அம்சத்தை ஏழ்மைப்படுத்துகிறது மற்றும் வளர்ச்சியின் தனித்தன்மையை முழுமையாக கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாததால், ஒரு தொழில்முறை தலைவரின் அனுபவம் மாதிரியை சரிசெய்வதற்கான கூடுதல் ஆதாரமாக செயல்படுகிறது.

தீர்வுமாற்றுத் தேர்வாகும். நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் திறன் அனுபவத்துடன் உருவாகிறது. நாம் தினசரி முடிவுகளை முறையான சிந்தனையின்றி எடுக்கிறோம். வாழ்க்கையில் நீண்ட கால முடிவுகளை நாம் சிந்திக்கிறோம். நிர்வாகத்தில், முடிவெடுப்பது ஒரு முறையான செயல்முறையாகும். இதற்கான காரணங்கள் முடிவுகளை எடுப்பதற்கான பொறுப்பு, முழு நிறுவனத்திற்கும் விளைவுகள்.

திட்டமிடப்பட்ட நிறுவன முடிவுபடிகள் மற்றும் செயல்களின் வரிசையை செயல்படுத்துவதன் விளைவாகும். தேவையான படிகளின் வரிசையை முன்கூட்டியே உருவாக்க முடியாதபோது திட்டமிடப்படாத முடிவுகள் எழுகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, தயாரிப்பு தரம் மற்றும் விற்பனை அளவை எவ்வாறு மேம்படுத்துவது.

சமரசங்கள். ஏறக்குறைய அனைத்து நிர்வாக முடிவுகளும் எதிர்மறையான விளைவுகளை ஏற்படுத்துகின்றன. அமைப்பின் அனைத்து பகுதிகளிலும் சாத்தியமான விளைவுகளை ஒரு அமைப்பாகக் கருத்தில் கொள்வது அவசியம் ( முறையான அணுகுமுறை) எடுக்கப்படாத முடிவுகளும் "வேன்" தந்திரங்களும் மோசமான முடிவை எடுப்பதை விட மோசமான விளைவுகளை ஏற்படுத்துகின்றன என்பதை தலைவர் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

• நல்ல முடிவுகளை எடுப்பது கடினம்;
• முடிவுகளை எடுக்கும் ஒரு நபர் மற்றவற்றுடன், உணர்வுகளால் வழிநடத்தப்படுகிறார், சில நேரங்களில் முடிவுகளில் தர்க்கம் இல்லை.

• உள்ளுணர்வு முடிவுகள் தேர்வு சரியாக செய்யப்பட்டுள்ளது என்ற உணர்வை அடிப்படையாகக் கொண்டது. பல வெற்றிகரமான மேலாளர்களின் கூற்றுப்படி, பல முடிவுகள் (80% வரை) உள்ளுணர்வின் அடிப்படையில் எடுக்கப்படுகின்றன;
• தீர்ப்பு அடிப்படையிலான மேலாண்மை முடிவுகள் அறிவு மற்றும் கடந்த கால அனுபவத்தால் இயக்கப்படும் தேர்வுகள். நன்மைகள்: தத்தெடுப்பின் வேகம் மற்றும் குறைந்த செலவு. ஆனால் செயல்பாட்டின் புதிய பகுதிகளின் பயம் ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியைத் தடுக்கலாம்;
• பகுத்தறிவு முடிவுகள் கடந்த கால அனுபவத்தை நம்பாமல் புறநிலை பகுப்பாய்வு செயல்முறை மூலம் நியாயப்படுத்தப்படுகின்றன.

பகுத்தறிவு மேலாண்மை முடிவின் நிலைகள்

• பிரச்சனை கண்டறிதல். பிரச்சனை என்பது தீர்க்கப்படாத பிரச்சினை மட்டுமல்ல, ஒரு வாய்ப்பும் கூட. தகவல் பொருத்தமானதாக இருக்க வேண்டும்-தொடர்புடையதாக, பொருத்தமானதாக இருக்க வேண்டும்.
• மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பதற்கான கட்டுப்பாடுகள் மற்றும் அளவுகோல்களை உருவாக்குதல். கட்டுப்பாடுகள் என்பது யதார்த்தமான முடிவுகளை எடுப்பதற்கு மேலாளர் மற்றும் நிறுவனத்திடம் இருந்து வளங்கள் கிடைப்பது ஆகும். இந்த முடிவை எடுக்க மேலாளருக்கு அதிகாரம் இருக்க வேண்டும். அளவுகோல்கள் என்பது மாற்றுத் தேர்வுகள் மதிப்பீடு செய்யப்பட வேண்டிய தரங்களாகும். அளவுகோல் அளவு அல்லது தரமானதாக இருக்கலாம். ஒரு உதாரணம் ஒரு காரைத் தேர்ந்தெடுப்பது (வாங்குவது).
• மாற்றுகளை அடையாளம் காணுதல். தேர்வு செயல்முறையின் நேரம் மற்றும் செலவு கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும்.
• மாற்றுகளின் மதிப்பீடு. எடையுள்ள சராசரி மதிப்பீட்டு முறை - மாற்று திட்டங்களின் செலவு (லாபம்). புள்ளி முறை. இடர் கணக்கியல்.
• ஒரு மாற்று தேர்வு. உகந்த (அதிகபட்ச தீர்வு) கண்டறிவது பொதுவாக ஒரு திருப்திகரமான தீர்வு தேர்ந்தெடுக்கப்படுகிறது.
• செயல்படுத்தல் மற்றும் கருத்து. எதிர்பார்த்த முடிவுகளுடன் பெறப்பட்ட முடிவுகளின் ஒருங்கிணைப்பு.

முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை பாதிக்கும் காரணிகள்

• தலைவரின் தனிப்பட்ட மதிப்பீடுகள். முன்னுரிமைப் பணிகளைப் பற்றிய அகநிலைக் கருத்து, சமூகப் பிரச்சினைகளுக்குப் பதிலாக பொருளாதாரப் பிரச்சனைகளுக்கு முக்கியத்துவம் கொடுப்பது.
• ஆபத்து மற்றும் நிச்சயமற்ற தன்மை. சுற்றுச்சூழல் காரணிகள். நிச்சயமற்ற குறைப்பு வாய்ப்புகள்: பெறுதல் கூடுதல் தகவல்அல்லது கற்றுக்கொண்ட பாடங்களில் செயல்படுவது.
• நேரம். வெற்றி உடனடியாக வராது.
• தகவல் செலவு. தகவலுக்கான செலவுகள் அதன் பயன்பாடு மற்றும் செயல்படுத்தல் மூலம் கிடைக்கும் வருமானத்தால் ஈடுசெய்யப்பட வேண்டும். மேலும் தகவல் சிறப்பாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை.
• முடிவுகளின் தொடர்பு. முறையான அணுகுமுறை.

முடிவெடுக்கும் முறைகள்

போன்ற நடைமுறைகள் அறிவியல் முறை, இது பின்வரும் படிகளைக் கொண்டுள்ளது:

• கவனிப்பு - தகவல் சேகரிப்பு மற்றும் பகுப்பாய்வு;
• ஒரு கருதுகோளின் உருவாக்கம் (அனுமானம்). BCG மேட்ரிக்ஸ்- நிறுவனத்தின் அளவு / லாபம்;
• சரிபார்ப்பு - கருதுகோளின் நம்பகத்தன்மையை உறுதிப்படுத்துதல்.

• கணித எதிர்பார்ப்பு (கட்டண மேட்ரிக்ஸ்). குறிகாட்டியின் எதிர்பார்க்கப்படும் மதிப்பு;
• முடிவு மரம்;
• மாடலிங். ஒரு மாதிரி என்பது யதார்த்தத்தின் குறைக்கப்பட்ட, எளிமைப்படுத்தப்பட்ட நகலாகும். மாடலிங் தேவை என்பது செயல்முறைகளின் சிக்கலான தன்மை, நேரடியாக நடைமுறையில் செயல்படுத்துவதற்கான அபாயங்களைக் குறைத்தல் மற்றும் முன்னறிவிப்புகளின் சாத்தியக்கூறு ஆகியவற்றின் காரணமாகும்.

• இயற்பியல் மாதிரி - ஆய்வின் கீழ் உள்ள பொருளின் விரிவாக்கப்பட்ட அல்லது குறைக்கப்பட்ட காட்சி. நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பு;
• அனலாக் மாதிரி - ஆய்வின் கீழ் உள்ள பொருளை உண்மையான பொருளைப் போல செயல்படும் அனலாக் பொருளுடன் மாற்றுகிறது. உற்பத்தி அளவின் மீது அலகு செலவுகளின் சார்பு வரைபடம்;
• கணித மாதிரி. ஒரு பொருள் மற்றும் சூத்திரத்தின் பண்புகளை விவரிக்க குறியீடுகள் மற்றும் குறியீடுகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

பகுத்தறிவு மேலாண்மை முடிவுகளை கணிக்கும் முறைகள்

1. முறைசாரா தகவல். வதந்திகள். தொழில்துறை உளவு.

2. அளவு முறைகள்:

நேரத் தொடர் பகுப்பாய்வு. போக்குகள்.

பணி: கடந்த 5 ஆண்டுகளில் நவம்பர் மாதத்துடன் ஒப்பிடும்போது டிசம்பரில் தேவை சராசரியாக 10% குறைந்து, உணவகத்தில் ஹாம்பர்கர் விற்பனையின் அளவு சராசரியாக 20% அதிகரித்திருந்தால், டிசம்பரில் ஹாம்பர்கர்களின் கொள்முதல் அளவைத் தீர்மானிக்கவும். கடந்த 5 ஆண்டுகளில் ஆண்டுக்கு.

தொடர்பு மற்றும் பின்னடைவு பகுப்பாய்வு. தொடர்பு குணகம்.

3. தரமான முறைகள்:

• நடுவர் கருத்து. "மூளைப் புயல்";
• நுகர்வோர் எதிர்பார்ப்பு மாதிரி. தேவை மாற்றங்களின் முன்னறிவிப்பின் அடிப்படையில்;
• நிபுணர் மதிப்பீடுகளின் முறை. . நிபுணர் கணக்கெடுப்பின் முடிவுகள் 3-4 முறை கலந்துரையாடலுக்காக அவர்களுக்குத் திருப்பி அனுப்பப்படுகின்றன. இந்த வழியில், நிபுணர் ஒப்பந்தம் கோரப்படுகிறது.