உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள். உந்துதல் பற்றிய செயல்முறைக் கோட்பாடுகள் என்ன ஆய்வு செய்கின்றன?

உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள், ஒரு நபர் மீதான அவரது தேவைகளின் இருப்பு மற்றும் செல்வாக்கை மறுக்காமல், மக்களின் நடத்தை அவர்களின் செல்வாக்கின் கீழ் மட்டுமல்ல, தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பதைக் குறிக்கிறது: கருத்து, ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையுடன் தொடர்புடைய எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் அவர்கள் தேர்ந்தெடுத்த வகையின் சாத்தியமான விளைவுகள் நடத்தை. அவை பல்வேறு நோக்கங்களின் தொடர்புகளின் இயக்கவியலை விவரிக்கின்றன மற்றும் மனித நடத்தை எவ்வாறு தூண்டப்படுகிறது மற்றும் இயக்கப்படுகிறது என்பதை ஆராய்கின்றன.

உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகளின் ஆசிரியர்கள், சில மனித நடத்தை எவ்வாறு உருவாகிறது, கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது, மாற்றப்படுகிறது அல்லது மாறாமல் பராமரிக்கப்படுகிறது என்பதை விளக்க முயல்கின்றனர். அவர்கள் தேவைகள் இருப்பதை மறுக்கவில்லை, ஆனால் ஒரு நபரின் நடத்தை பெரும்பாலும் அவரது தனிப்பட்ட கருத்து மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்று நம்புகிறார்கள். குறிப்பிட்ட சூழ்நிலை, அத்துடன் அவர் விரும்பிய முடிவை அடைய அவர் தேர்ந்தெடுக்கும் செயல்கள். தொழிலாளர்களின் முயற்சிகளை விநியோகிப்பது மற்றும் குறிப்பிட்ட இலக்குகளை அடைய ஒரு குறிப்பிட்ட நடத்தையைத் தேர்ந்தெடுப்பது பற்றி நாங்கள் பேசுகிறோம். பின்வருபவை மிகவும் பிரபலமானவை செயல்முறை கோட்பாடுகள்உந்துதல்:

• வி. வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு;
• ஜே.எஸ். ஆடம்ஸின் நீதிக் கோட்பாடு;
• போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி;
• W. Ouchi மூலம் "Z" கோட்பாடு.

வி.வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு

வி.வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடுஒரு தனிநபரால் ஒரு குறிப்பிட்ட நடத்தை மாதிரியின் தேர்வு விரும்பிய முடிவின் எதிர்பார்ப்பால் பாதிக்கப்படுகிறது என்ற அனுமானத்தின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது. எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு பணியின் தரத்தை மேம்படுத்துவதில் ஆதிக்கம் செலுத்த வேண்டியதன் அவசியத்தையும் மேலாளரால் கவனிக்கப்படும் என்ற நம்பிக்கையையும் வலியுறுத்துகிறது, எனவே பணியாளர் தனது தேவையை உண்மையில் பூர்த்தி செய்ய அனுமதிக்கும். ஒரு நபர் தனது நடத்தை வகை உண்மையில் திருப்தி அல்லது அவர் விரும்புவதைப் பெற வழிவகுக்கும் என்று நம்ப வேண்டும். பணியாளர் பின்வருவனவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்:

• இலக்கு மதிப்பு: பதவி உயர்வு, சம்பள உயர்வு, சமூக அங்கீகாரம் அல்லது சுயமரியாதை போன்ற ஒரு வெகுமதி அவருக்கு எவ்வளவு கவர்ச்சிகரமானதாக இருக்கும்;
• வேலை செயல்திறன் நிலை: அவர் கடினமாகவும் கடினமாகவும் உழைத்தால், அவர் பொருத்தமான வெகுமதியைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்பு என்ன;
• முயற்சி: ஒரு இலக்கை வெற்றிகரமாக அடைய எவ்வளவு முயற்சி அல்லது ஆற்றல் தேவைப்படுகிறது.

எனவே, இந்த கோட்பாட்டின் படி, பணியாளர் எதிர்பார்க்கும் வெகுமதிகளைப் பெறுவதன் மூலம் கணிசமாக திருப்திப்படுத்தக்கூடிய தேவைகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். மேலாளர், பணியாளரின் எதிர்பார்க்கப்படும் தேவையை பூர்த்தி செய்யக்கூடிய ஒரு வெகுமதியை வழங்க வேண்டும் (உதாரணமாக, பணியாளருக்கு அவை தேவை என்று உறுதியாகத் தெரிந்தால் சில பொருட்களின் வடிவத்தில் வெகுமதி).

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், சரியான உந்துதலை நிறுவ, மேலாளர், முதலில், இந்த அல்லது அந்த ஊழியர் என்ன இலக்குகளை அடைய முயற்சிக்கிறார் என்பதைத் தெரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

ஜே.எஸ். ஆடம்ஸின் நீதிக் கோட்பாடு

படி ஜே.எஸ் ஆடம்ஸின் நீதிக் கோட்பாடு, உந்துதலின் செயல்திறன் ஒரு குறிப்பிட்ட காரணிகளால் அல்ல, ஆனால் முறையாக, அருகில் பணிபுரியும் மற்ற ஊழியர்களுக்கு வழங்கப்படும் வெகுமதிகளின் மதிப்பீட்டை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு பணியாளரால் மதிப்பிடப்படுகிறது.

பணியாளர் அவரும் அவரது சகாக்களும் பணிபுரியும் நிலைமைகளை மதிப்பீடு செய்கிறார் (உபகரணங்கள், பொருட்கள், பணியிடத்தின் உபகரணங்கள், பணியாளரின் தகுதிகள் மற்றும் அனுபவத்திற்கு ஒத்த வேலை வழங்குதல்). ஆடம்ஸ் வாதிடுகையில், செலவழித்த முயற்சிக்கு பெறப்பட்ட வெகுமதியின் மதிப்பை மக்கள் அகநிலை ரீதியாக உணர்ந்து, அதை ஒத்த வேலையைச் செய்யும் பிற நபர்களின் வெகுமதிகளுடன் ஒப்பிடுகிறார்கள். ஒரு நபர் தனது சக ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்களை (நிறுவனத்தில் பணி அனுபவம், திறன் நிலை, வயது) கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாததால், நேர்மையின் மதிப்பீடு உறவினர்.

நிர்வாக நடைமுறைக்கான சமபங்கு கோட்பாட்டின் முக்கிய உட்குறிப்பு என்னவென்றால், பணியாளர் தனது பணிக்காக நியாயமான இழப்பீடு பெறுகிறார் என்ற முடிவுக்கு வரும் வரை, அவர் தனது வேலையின் தீவிரத்தை குறைக்க முனைவார். எனவே, மேலாளரின் பணியானது, பணியாளர்கள் செய்த வேலைக்கு நியாயமான ஊதியம் வழங்குவது மட்டுமல்லாமல், ஊழியர்கள் அத்தகைய ஊதியத்தை நியாயமானதாக அங்கீகரிக்கிறார்களா என்பது பற்றிய தகவலைப் பெறுவதும் ஆகும்.

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரிஎதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு மற்றும் சமபங்கு கோட்பாட்டின் கூறுகளின் கலவையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஆசிரியர்கள் எல். போர்ட்டர் மற்றும் ஈ. லாலர், ஊதியம் மற்றும் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கு இடையிலான உறவை நிர்ணயித்து, ஊதியத்தின் அளவை பாதிக்கும் மூன்று மாறிகளை அடையாளம் கண்டுள்ளனர்:

1. செலவழித்த முயற்சி;
2. பணியாளரின் தனிப்பட்ட குணங்கள்;
3. ஊழியர்களின் பங்கு பற்றிய விழிப்புணர்வு.

பணியாளர் செலவழித்த முயற்சிக்கு ஏற்ப வெகுமதியை மதிப்பிடுகிறார் மற்றும் செலவழித்த முயற்சிக்கு இந்த வெகுமதி போதுமானதாக இருக்கும் என்று நம்புகிறார் என்பதில் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் கொள்கைகள் இங்கே வெளிப்படுகின்றன. சமபங்கு கோட்பாட்டின் கூறுகள் மற்ற ஊழியர்களுடன் ஒப்பிடுகையில் ஊதியத்தின் சரியானது அல்லது தவறானது மற்றும் அதன்படி, திருப்தியின் அளவு குறித்து மக்கள் தங்கள் சொந்த தீர்ப்பைக் கொண்டுள்ளனர் என்பதில் வெளிப்படுகிறது.

பணியாளரின் முயற்சியானது எதிர்பார்க்கப்படும் வெகுமதியின் மதிப்பு, அதைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்பு மற்றும் பெறப்பட்ட வெகுமதிக்கான எதிர்பார்ப்புகளின் தொடர்பு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. வேலையின் முடிவுகள்தான் ஊழியர்களின் திருப்தியை ஏற்படுத்துகிறது, மாறாக அல்ல.

W. Ouchi மூலம் "Z" கோட்பாடு

படி கோட்பாடு "Z" W. Ouchiநிறுவன இலக்குகள், ஒருமைப்பாடு, நம்பிக்கை உறவுகள், பரஸ்பர உதவி மற்றும் ஒருங்கிணைந்த செயல்கள் ஆகியவற்றில் அவர்களின் நம்பிக்கையே ஊழியர்களின் வெற்றிக்கான அடிப்படையாகும். அவர்கள் தேவைகளில் மட்டும் கவனம் செலுத்துகின்றனர், ஆனால் ஊக்கமளிக்கும் செயல்முறையில், ஊழியர்களின் ஊக்கத்தின் செயல்திறனை உறுதி செய்யும் நிலைமைகளை தீர்மானிக்கிறார்கள். "Z" கோட்பாட்டின் முக்கிய விதிகள் பின்வரும் கொள்கைகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளுக்கு கீழே வருகின்றன:

• நீண்ட கால பணியாளர்கள் ஆட்சேர்ப்பு;
• கூட்டு முடிவெடுத்தல்;
• செயல்திறன் முடிவுகளுக்கான தனிப்பட்ட பொறுப்பு;
• நிலையான பணியாளர் மதிப்பீடு மற்றும் பதவி உயர்வு;
• தெளிவான முறைப்படுத்தப்பட்ட முறைகளைப் பயன்படுத்தி முறைசாரா கட்டுப்பாடு;
• நிர்வாகத்தால் ஊழியர்களுக்கு நிலையான கவனிப்பு.

மக்களின் தேவைகள் மற்றும் அவர்களின் நடத்தையை நிர்ணயிக்கும் தொடர்புடைய காரணிகளின் அடிப்படையில், உந்துதலின் அடிப்படைக் கோட்பாடுகளைப் போலன்றி, செயல்முறைக் கோட்பாடுகள் உந்துதலை வேறு வழியில் பார்க்கின்றன. ஒரு நபர் தனது இலக்குகளை அடைவதற்கான முயற்சிகளை எவ்வாறு விநியோகிக்கிறார் என்பதையும், அவர் எந்த வகையான நடத்தையைத் தேர்ந்தெடுக்கிறார் என்பதையும் அவர்கள் பகுப்பாய்வு செய்கிறார்கள். செயல்முறை கோட்பாடுகள் தேவைகள் இருப்பதை மறுக்கவில்லை, ஆனால் மக்களின் நடத்தை அவர்களால் மட்டுமல்ல தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்று நம்புகிறார்கள். இந்த கோட்பாடுகளின்படி, ஒரு நபரின் நடத்தை என்பது கொடுக்கப்பட்ட சூழ்நிலையுடன் தொடர்புடைய அவரது உணர்வுகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளின் செயல்பாடாகும், மேலும் தனிநபரால் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட நடத்தை வகையின் சாத்தியமான விளைவுகள்.

தற்போது, ​​உந்துதலின் 50க்கும் மேற்பட்ட வெவ்வேறு நடைமுறைக் கோட்பாடுகள் உள்ளன (வி. இலின் "உந்துதல் மற்றும் நோக்கங்கள்"). இருப்பினும், பணியாளர் ஊக்கத்தை நிர்வகிக்கும் நடைமுறையில், வி.வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் விருப்பங்களின் கோட்பாடு, எஸ். ஆடம்ஸின் நீதி (சமத்துவம்) கோட்பாடு மற்றும் போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி எனப்படும் உந்துதல் பற்றிய சிக்கலான கோட்பாடு ஆகியவை வேறுபடுகின்றன. D. McGregor இன் "X" மற்றும் "Y" கோட்பாடு அவர்களுக்கும் ஓரளவு தனித்தனியாக பொருந்தும். இந்த கோட்பாடுகளை இன்னும் விரிவாகப் பார்ப்போம்.

வி.வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் விருப்பங்களின் கோட்பாடு
இந்த கோட்பாடு விஞ்ஞான ரீதியாக வெறுமனே எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு என்று குறிப்பிடப்படுகிறது. எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு செயலில் உள்ள தேவையின் இருப்பு மட்டும் அல்ல என்ற நிலைப்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டது ஒரு தேவையான நிபந்தனைஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கை அடைய ஒரு நபரை ஊக்குவிக்கிறது. ஒரு நபர் அவர் தேர்ந்தெடுக்கும் நடத்தை உண்மையில் திருப்தி அல்லது அவர் விரும்பும் நல்லதைப் பெறுவதற்கு வழிவகுக்கும் என்று நம்ப வேண்டும்.

ஒரு குறிப்பிட்ட நிகழ்வின் சாத்தியக்கூறு குறித்த கொடுக்கப்பட்ட நபரின் மதிப்பீடாக எதிர்பார்ப்புகள் கருதப்படலாம். உதாரணமாக, பெரும்பாலான மக்கள் கல்லூரியில் பட்டம் பெறுவதை எதிர்பார்க்கிறார்கள் கல்வி நிறுவனம்அவர்களை மேலும் பெற அனுமதிக்கும் நல்ல வேலைநீங்கள் முழு அர்ப்பணிப்புடன் வேலை செய்தால், நீங்கள் தொழில் ஏணியில் மேலே செல்ல முடியும். தொழிலாளர்களின் உந்துதலை பகுப்பாய்வு செய்வது, எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு மூன்று முக்கியமான உறவுகளை அடையாளம் காட்டுகிறது: தொழிலாளர் செலவுகள் - முடிவுகள்; முடிவுகள் - வெகுமதி மற்றும் மதிப்பு (இந்த வெகுமதியின் மதிப்பு). முதல் மூட்டைக்கான எதிர்பார்ப்புகள் (3-P) செலவழிக்கப்பட்ட முயற்சிக்கும் பெறப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் இடையிலான உறவாகும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு தொழிற்சாலைத் தொழிலாளி குறைந்த அளவு கழிவுகளைக் கொண்டு உயர் தரமான பொருளை உற்பத்தி செய்தால், அது தனது உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க அனுமதிக்கும் என்று எதிர்பார்க்கலாம். தகுதி வகை. மக்கள், நிச்சயமாக, அவர்களின் முயற்சிகள் விரும்பிய முடிவுக்கு வழிவகுக்கும் என்று எதிர்பார்க்க மாட்டார்கள். செலவழித்த முயற்சிக்கும் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் நேரடி தொடர்பு இல்லை என்று அவர்கள் உணர்ந்தால், எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் படி, அவர்களின் உந்துதல் பலவீனமடையும். பணியாளரின் தவறான சுயமரியாதை, மோசமான தொழில்முறை பயிற்சி அல்லது ஒதுக்கப்பட்ட பணியைச் செய்ய அவருக்கு போதுமான உரிமைகள் மற்றும் வாய்ப்புகள் வழங்கப்படாததால் தகவல்தொடர்பு இல்லாமை ஏற்படலாம்.

முடிவுகள் தொடர்பான எதிர்பார்ப்புகள் - வெகுமதிகள் (R-B) என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட வெகுமதியின் எதிர்பார்ப்புகள் அல்லது வேலையின் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்குப் பதிலளிக்கும் வகையில் ஊக்கம். முதல் வழக்கில் குறிப்பிடப்பட்ட தொழிலாளி, தனது தரத்தை உயர்த்தி, அதிக சம்பளம் பெறுவார் அல்லது ஃபோர்மேன் ஆகலாம் என்று எதிர்பார்க்கலாம்.

இந்த தொடர்பில், முந்தையதைப் போலவே, ஒரு நபர் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் விரும்பிய வெகுமதிக்கும் இடையே தெளிவான தொடர்பை உணரவில்லை என்றால், வேலை செய்வதற்கான அவரது உந்துதல் பலவீனமடையும். ஒரு நபர் அவர் அடைந்த முடிவுகள் வெகுமதி அளிக்கப்படும் என்று நம்பிக்கையுடன் இருந்தால், ஆனால் நியாயமான அளவு முயற்சியால் இந்த முடிவுகளை அடைய முடியாது, பின்னர் அவரது பணிக்கான ஊக்கமும் பலவீனமாக இருக்கும்.

மூன்றாவது காரணி, வேலன்ஸ் (ஒரு ஊக்கத்தொகை அல்லது வெகுமதியின் மதிப்பு), ஒரு குறிப்பிட்ட வெகுமதியைப் பெறுவதால் ஏற்படும் உறவினர் திருப்தி அல்லது அதிருப்தியின் அளவு. இருந்து வெவ்வேறு மக்கள்வெகுமதிக்கான தேவைகள் மற்றும் ஆசைகள் மாறுபடுவதால், பணியாளரின் செயல்திறனுக்காக வழங்கப்படும் குறிப்பிட்ட வெகுமதியானது பணியாளருக்கு எந்த மதிப்பையும் அளிக்காது. முந்தைய சந்தர்ப்பங்களில் நாம் பேசிய தொழிலாளி, அவர் ஒரு ஃபோர்மேன் ஆக எதிர்பார்க்கும் போது சம்பள உயர்வு பெறலாம், இது அவருக்கு தன்னை வெளிப்படுத்தவும், அவரது தகுதிகளை அங்கீகரிக்கவும் வாய்ப்பளிக்கும். வேலன்ஸ் குறைவாக இருந்தால், அதாவது, பணியாளருக்குப் பெறப்பட்ட வெகுமதியின் மதிப்பு மிக அதிகமாக இல்லை, இந்த விஷயத்தில் வேலை ஊக்கமும் பலவீனமடையும் என்று எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு கணித்துள்ளது. உந்துதலைத் தீர்மானிப்பதற்கு முக்கியமான இந்த மூன்று காரணிகளில் ஏதேனும் ஒன்றின் மதிப்பு சிறியதாக இருந்தால், உந்துதல் பலவீனமாக இருக்கும் மற்றும் உழைப்பு முடிவுகள் குறைவாக இருக்கும்.

வி.வ்ரூம் தனது எதிர்பார்ப்பு மற்றும் விருப்பத்தின் கோட்பாட்டில் உருவாக்கிய ஊக்க மாதிரியை பின்வருமாறு வெளிப்படுத்தலாம்:
உந்துதல் = (G - R) x (R - V) x valence

எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு தலைவர்கள் மற்றும் மேலாளர்கள் தங்கள் ஊழியர்களின் வேலை ஊக்கத்தை அதிகரிக்க பல்வேறு வாய்ப்புகளை வழங்குகிறது. நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் முன்மொழியப்பட்ட ஊதியத்தை ஊழியர்களின் தேவைகளுடன் ஒப்பிட்டு அவற்றை வரிசையில் கொண்டு வர வேண்டும். பெரும்பாலும், பணியாளர்கள் அவற்றை மதிப்பிடுவதற்கு முன் வெகுமதிகள் வழங்கப்படுகின்றன. பயனுள்ள உந்துதலுக்கு, மேலாளர் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் வெகுமதிக்கும் இடையே உறுதியான உறவை ஏற்படுத்த வேண்டும். இது சம்பந்தமாக, வெகுமதிகள் மட்டுமே வழங்கப்பட வேண்டும் பயனுள்ள வேலை. மேலாளர்கள் தங்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்களிடமிருந்து எதிர்பார்க்கும் முடிவுகளுக்கு உயர்ந்த ஆனால் யதார்த்தமான எதிர்பார்ப்புகளை அமைக்க வேண்டும் மற்றும் அவர்கள் முயற்சி செய்தால் இந்த முடிவுகளை அடைய முடியும் என்பதை அவர்களுக்கு தெரிவிக்க வேண்டும். பணியாளர்கள் தங்களுக்கு வழங்கப்பட்ட அதிகார நிலை மற்றும் அவர்களின் தொழில்முறை திறன்கள் பணியை முடிக்க போதுமானதாக இருந்தால், மதிப்புமிக்க வெகுமதிகளைப் பெறுவதற்குத் தேவையான செயல்திறனை அடைய முடியும்.

தொழில்முனைவோர் திறன்களைக் கொண்டவர்கள், ஆனால் தங்கள் சொந்த வணிகத்தின் உரிமையாளர்கள் அல்ல, ஆனால் ஒரு நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் நபர்களுக்கு, வெகுமதி என்பது நல்ல பணி முடிவுகளுக்கான பதவி உயர்வு அல்லது பொருள் வெகுமதி அல்ல, ஆனால் அவர்களின் திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கான வாய்ப்பாகும். நிர்வாகம் பெரும்பாலும் இந்த வாய்ப்பை பணியாளரின் முந்தைய செயல்திறனுடன் தொடர்கிறது.

ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையை கருத்தில் கொள்வோம்.

மாணவர்களின் ஆட்சேர்ப்புக்கு பொறுப்பான கல்வி நிறுவனங்களில் ஒன்றின் நடுத்தர மேலாளர், மூத்த நிர்வாகத்திற்கு ஒரு திட்டத்தை முன்மொழிந்தார் ஆரம்ப தயாரிப்புவிண்ணப்பதாரர்கள், நிறுவனத்திற்கும் இந்த திட்டத்தில் உள்ள அனைத்து பங்கேற்பாளர்களுக்கும் ஒரே நேரத்தில் லாபம் ஈட்டுவார்கள், சிறிய சம்பளம் பெறும் கல்வி நிறுவனத்தின் ஆசிரியர்களுக்கு கூடுதல் பகுதிநேர வேலைக்கான வாய்ப்பை வழங்குகிறார்கள், கூடுதலாக, அவர்கள் நன்கு தயாரிக்கப்பட்டதை ஏற்றுக்கொள்ள அனுமதிக்கிறார்கள். பயிற்சிக்கான மாணவர்கள் உயர்நிலைப் பள்ளிசட்டங்கள். கல்வி நிறுவன நிர்வாகம் திட்டத்திற்கு உடன்பட்டது, ஆனால் திட்டம் செயல்படுத்தப்படும் என நிபந்தனை விதித்தது இந்த ஊழியர்கடந்த ஆண்டு எண்ணிக்கையை விட இந்த ஆண்டு சேர்க்கை வழங்கும். இந்த வாய்ப்பு இந்த மேலாளரை திறம்பட செயல்படத் தூண்டியது, அவர் தனிப்பட்ட முயற்சிகளை மேற்கொண்டார், வார இறுதி நாட்களில் வேலை செய்தார், மறுத்தார் அடுத்த விடுமுறை, மற்றும் கடந்த ஆண்டு புள்ளிவிவரங்கள் வெற்றிகரமாக மீறப்பட்டன.

இருப்பினும், நிர்வாகம் அவர்களின் வாக்குறுதிகளை நிராகரித்தது மற்றும் பணியாளருக்கு ஒப்பீட்டளவில் சிறிய பண போனஸை வழங்கியது, அதன் பிறகு அவர் அவரை இரண்டு மாத ஊதிய விடுப்பில் அனுப்பினார், விடுமுறையின் போது அவருக்கு பதிலாக வேறொரு நபரை அனுப்பினார், இது திட்டமிட்ட திட்டத்தை தடம் புரண்டது. நிச்சயமாக, இதற்குப் பிறகு ஊழியரின் உந்துதல் கடுமையாகக் குறைந்தது. நிர்வாகத்தின் தவறு என்ன? தனது இலக்கை அடைய மேலாளரை சரியாக ஊக்குவிப்பதன் மூலம் நடப்பு ஆண்டில் ஆட்சேர்ப்பை உறுதி செய்யும் தந்திரோபாயப் பணியைச் செயல்படுத்திய பின்னர், அடுத்த ஆண்டுகளில் உகந்த ஆட்சேர்ப்பை உறுதி செய்யும் மூலோபாயப் பணியை நிறைவேற்ற மறுத்துவிட்டது (பணியாளருக்குத் தெரியாத காரணங்களுக்காக). இந்த நிறுவனத்தில் மேலும் பயனுள்ள வேலையில் ஆர்வம்.

எஸ். ஆடம்ஸின் நீதி கோட்பாடு (சமத்துவம்)
இந்த கோட்பாடு மக்கள் தங்கள் இலக்குகளை அடைய தங்கள் முயற்சிகளை எவ்வாறு ஒதுக்குகிறார்கள் மற்றும் வழிநடத்துகிறார்கள் என்பதற்கான விளக்கத்தையும் வழங்குகிறது. ஒரு முன்மாதிரியாக, சமபங்கு கோட்பாடு, மக்கள் பெறப்பட்ட வெகுமதியின் விகிதத்தை, செலவழித்த முயற்சிக்கு அகநிலையாக நிர்ணயம் செய்து, பின்னர் இதேபோன்ற வேலையைச் செய்யும் மற்றவர்களின் வெகுமதியுடன் தொடர்புபடுத்துகிறார்கள். ஒப்பீடு ஊதியம் பெறுவதில் ஏற்றத்தாழ்வு மற்றும் அநீதியைக் காட்டினால், அதாவது, ஊழியர் தனது சக ஊழியர் அதே வேலைக்கு அதிக ஊதியம் பெற்றதாக நம்புகிறார், பின்னர் அவர் உளவியல் அழுத்தத்தை அனுபவிக்கிறார். இதன் விளைவாக, பணிபுரியும் பணியாளரின் உந்துதலை அதிகரிக்க, எழுந்த பதற்றத்தைத் தணிக்கவும், நீதியை மீட்டெடுக்கவும், எழுந்த ஏற்றத்தாழ்வை அகற்றவும் அவசியம். உளவியல் பார்வையில், இந்த விவகாரம் பொறாமையால் விளக்கப்படுகிறது. பொறாமையும் ஒரு பேரார்வம். La Rochefoucauld ஐ மீண்டும் மேற்கோள் காட்டுவோம்: "மக்கள் பெரும்பாலும் மிகவும் கிரிமினல் உணர்வுகளைப் பற்றி பெருமை பேசுகிறார்கள், ஆனால் யாரும் பொறாமைக்கு ஒப்புக்கொள்ளத் துணிவதில்லை, ஒரு பயமுறுத்தும் மற்றும் வெட்கக்கேடான உணர்வு."

மக்கள் பணியில் செலவழிக்கும் முயற்சியின் அளவை மாற்றுவதன் மூலம் அல்லது அவர்கள் பெறும் வெகுமதியின் அளவை மாற்ற முயற்சிப்பதன் மூலம் சமநிலை அல்லது நேர்மை உணர்வை மீட்டெடுக்க முடியும். எனவே, மற்றவர்களுடன் ஒப்பிடுகையில் தங்களுக்கு கூடுதல் ஊதியம் வழங்கப்படவில்லை என்று நம்பும் நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள், குறைந்த தீவிரத்துடன் வேலை செய்யத் தொடங்குகிறார்கள் அல்லது அவர்களின் ஊதியத்தை அதிகரிக்க முற்படுகிறார்கள், இதை நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்திலிருந்தோ அல்லது தொழிற்சங்கங்கள் மூலமாகவோ கோருகிறார்கள். அவர்கள் அதிக ஊதியம் பெறுவதாக நம்பும் மற்ற பணியாளர்கள் தங்கள் நடத்தை மற்றும் செயல்பாடுகளை மாற்றுவதற்கான வாய்ப்புகள் குறைவாக இருப்பதால், அதே அளவில் வேலை தீவிரத்தை பராமரிக்க அல்லது அதை அதிகரிக்க முனைவார்கள்.

நிறுவனங்களின் ஊழியர்களின் பணி நடவடிக்கைகளின் நடைமுறை உந்துதலுக்கான நீதிக் கோட்பாட்டின் முக்கிய முடிவு என்னவென்றால், அவர்கள் நியாயமான ஊதியம் பெறுகிறார்கள் என்று மக்கள் நம்பத் தொடங்கும் வரை, அவர்கள் வேலையின் தீவிரத்தை குறைக்க முனைவார்கள். ஊழியர்களின் நேர்மையின் கருத்தும் மதிப்பீடும் உறவினர், முழுமையானது அல்ல என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். மக்கள் தங்களை அதே நிறுவனத்தில் உள்ள மற்ற ஊழியர்களுடன் அல்லது இதேபோன்ற வேலையைச் செய்யும் மற்ற நிறுவனங்களின் ஊழியர்களுடன் தங்களை ஒப்பிட்டுப் பார்க்கிறார்கள். தங்களின் இழப்பீட்டை நியாயமற்றதாகக் கருதும் ஊழியர்களின் உற்பத்தித்திறன் குறையும் என்பதால் (இதேபோன்ற வேலையைச் செய்யும் வேறு ஒருவருக்கு அதிக ஊதியம் வழங்கப்படுவதால்), அத்தகைய வேறுபாடு ஏன் உள்ளது என்பதை அவர்களுக்கு புறநிலையாக விளக்குவது அவசியம். எடுத்துக்காட்டாக, அதிக ஊதியம் பெறும் சக ஊழியர் அதிக அனுபவத்தைப் பெற்றிருப்பதால், அவர் அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்டவராக இருக்க அனுமதிக்கிறார். ஊதியத்தில் உள்ள வேறுபாடு செயல்திறனின் அடிப்படையில் இருந்தால், குறைவான ஊதியம் பெறும் ஊழியர்களுக்கு அவர்களின் செயல்திறன் சக ஊழியர்களின் நிலையை அடையும் போது, ​​அதே அதிகரித்த இழப்பீட்டைப் பெறுவார்கள் என்று கூற வேண்டும்.

நம் நாட்டில், இந்த பிரச்சனை குறிப்பாக அரசுக்கு சொந்தமான நிறுவனங்களில் கடுமையானது, ஊழியர்கள் தங்கள் சக ஊழியர்கள் என்ன சம்பளம் பெறுகிறார்கள் என்பதை அறிந்திருக்கிறார்கள், ஏனெனில் அனைவரும் ஒரே ஊதியத்தில் கையெழுத்திடுகிறார்கள். இது பெரும்பாலும் நீடித்த மோதல்களுக்கு வழிவகுக்கிறது, இது அதன் இலக்குகளை அடைவதில் அமைப்பின் இயல்பான செயல்பாட்டில் தலையிடுகிறது.

சில நிறுவனங்கள் (வணிக நிறுவனங்கள், "கருப்புப் பணத்தில்" ஊதியம் வழங்கப்படும்) பணம் செலுத்தும் தொகையை ரகசியமாக வைத்திருப்பதன் மூலம், தங்கள் பணி நியாயமற்ற முறையில் மதிப்பிடப்படுவதாக உணரும் ஊழியர்களின் பிரச்சனையைத் தீர்க்க முயற்சிக்கிறது. எவ்வாறாயினும், இது பெரும்பாலும் ஊழியர்களுக்கு அநீதியை சந்தேகிக்க வைக்கிறது மறைமுக அறிகுறிகள்தங்கள் சக ஊழியர்களின் நல்வாழ்வை மேம்படுத்துதல். கூடுதலாக, சம்பள அளவுகள் ரகசியமாக வைக்கப்பட்டால், எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டிலிருந்து பின்வருமாறு, பதவி உயர்வு காரணமாக சம்பள அதிகரிப்புடன் தொடர்புடைய அதன் ஊழியர்களுக்கு நேர்மறையான ஊக்கமளிக்கும் தாக்கத்தை நிறுவனம் இழக்க நேரிடும்.

ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில் இந்த கோட்பாட்டை கருத்தில் கொள்வோம்.

மாஸ்கோ மெட்ரோவின் (தொழில்நுட்ப ஆய்வகம்) ஒரு பிரிவில், ஏறக்குறைய அதே வயதுடைய (45-55 வயது) பெண்களைக் கொண்ட குழு உள்ளது. உயர் கல்விபொறியியல் பதவிகளில், ஏறக்குறைய அதே உத்தியோகபூர்வ சம்பளத்துடன். 15 ஆண்டுகளாக அவர்கள் வழிநடத்தினர் வயதான பெண், இது சர்வாதிகார தலைமைத்துவ முறைகளைப் பயன்படுத்தியது, இதற்கு நன்றி அணியில் தொழிலாளர் ஒழுக்கம் கடைபிடிக்கப்பட்டது, ஆனால் வேலை திறன் மிகவும் குறைவாக இருந்தது. ஆய்வக ஊழியர்களுக்கு வேலை செய்ய உந்துதல் இல்லாததால், ஆய்வுக்காக இந்த ஆய்வகத்திற்கு ஆவணங்களை அனுப்பிய பிற துறைகளின் ஊழியர்கள் பல ஆண்டுகளாக முடிவுகளுக்காக காத்திருந்தனர். அவர்களின் தலைவர் ஓய்வு பெற்றபோது, ​​ஆய்வகத்தின் கீழ் பணிபுரியும் சேவையின் நிர்வாகம் அவர்களில் ஒரு அறிவார்ந்த பணியாளரைத் தேர்ந்தெடுத்து ஆய்வகத்தின் தலைவர் பதவிக்கு நியமித்தது. இது இயல்பாகவே அதிருப்தியையும் தோற்றத்தையும் தூண்டியது மோதல் சூழ்நிலைகள்குழுவில், ஒவ்வொரு பணியாளரும் இந்த பதவியை வகிக்க தகுதியுடையவர் என்று கருதினர். இந்த சூழ்நிலையை தீர்க்க, சேவை நிர்வாகம் அடுத்த கட்டத்தை எடுத்தது. இது அனைத்து ஆய்வக ஊழியர்களின் சம்பளத்தையும் பொறியியல் பிரிவில் (சராசரியாக 1,500 ரூபிள்) உச்ச வரம்பிற்கு உயர்த்தியது. இத்தகைய பொருள் ஊக்குவிப்புகளுக்குப் பிறகு, ஊழியர்களின் வேலை திறன் கூர்மையாக அதிகரித்தது, இது தொடர்புடைய துறைகளின் அனைத்து ஊழியர்களாலும் கவனிக்கப்பட்டது. பல ஆண்டுகளாக சும்மா கிடக்கும் ஆவணங்கள் சில நாட்களில் சரிபார்க்கப்பட்டன, கூடுதலாக, ஊழியர்களே பணியின் அளவை அதிகரிக்கத் தொடங்கினர், புதிய ஆவணங்களை அனுப்புமாறு கேட்டுக் கொண்டனர். இந்த திறமையான வேலை சுமார் காலாண்டில் நீடித்தது, பின்னர் எல்லாம் முந்தைய விவகாரங்களுக்கு திரும்பியது.

இது எவ்வாறு விளக்கப்படுகிறது மற்றும் நிர்வாகத்தின் தவறு என்ன?

நீதியின் கோட்பாட்டின் படி, மக்கள் உளவியல் ரீதியாக ஒருவருக்கொருவர் பொறாமைப்படுவதைத் தவிர்க்க முடியாது. எனவே, அனைவருக்கும் ஒரே மாதிரியான சம்பளம் அதிகரித்தாலும், பொறாமைக்கான காரணங்கள் இன்னும் இருக்கும். உதாரணமாக, இந்த சூழ்நிலையில், காரணம் வேலை அனுபவம். ஒருவர் 20 வருடங்களும் மற்றவர் 15 வருடங்களும் பணிபுரிந்தால், அவர்களது உத்தியோகபூர்வ சம்பளம் ஏன் ஒரே மாதிரியாக இருக்கிறது? இது "அப்பட்டமான அநீதி"! கூடுதலாக, எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் படி, இந்த நிறுவனத்தில் மேலும் ஊக்கமளிக்கும் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்பை ஊழியர்கள் இழந்தனர். அவர்களில் பெரும்பாலோர், தங்கள் வயதை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, பொருள் வெகுமதிகளில் "உச்சவரம்பு" அடைந்துள்ளனர், மேலும் எதிர்பார்க்க எதுவும் இல்லை. இதை அவர்கள் உணர்ந்தபோது, ​​அவர்களின் ஊக்கம் வெகுவாகக் குறைந்தது.

நிர்வாகத்தின் தவறு என்னவென்றால், சமமான பொருள் ஊதியத்தை மேற்கொண்டதன் மூலம், அணியில் உள்ள மோதலை சுமூகமாக்குவதே இதன் நோக்கமாக இருந்தது, இது பொருள் நன்மைகளை விநியோகிப்பதில் உள்ள வேறுபாடு கொள்கையை மீறியது, மேலும், பெண் ஊழியர்களுக்கான ஊதியத்தின் மதிப்பின் ஆரம்ப பகுப்பாய்வு.

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி
அமெரிக்க விஞ்ஞானிகள் எல். போர்ட்டர் மற்றும் ஈ. லாலர் ஆகியோர் உந்துதலின் சிக்கலான செயல்முறைக் கோட்பாட்டை உருவாக்கினர், இதில் மேலே விவரிக்கப்பட்ட எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு மற்றும் சமபங்கு கோட்பாட்டின் கூறுகள் அடங்கும். அவற்றின் மாதிரியில் ஐந்து மாறிகள் உள்ளன: செலவழித்த முயற்சி, உணர்தல், பெறப்பட்ட முடிவுகள், வெகுமதி மற்றும் திருப்தியின் அளவு. உருவாக்கப்பட்ட மாதிரிக்கு இணங்க, பின்வரும் சார்புநிலை தீர்மானிக்கப்படலாம்: அடையப்பட்ட உழைப்பு முடிவுகள் பணியாளர் எடுக்கும் முயற்சிகள், அவரது திறன்கள் மற்றும் சிறப்பியல்பு அம்சங்கள், அத்துடன் அவரது பங்கு பற்றிய விழிப்புணர்விலிருந்து. செலுத்தப்படும் முயற்சியின் அளவு வெகுமதியின் மதிப்பு மற்றும் கொடுக்கப்பட்ட அளவிலான முயற்சி உண்மையில் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான வெகுமதியை ஏற்படுத்தும் என்ற நம்பிக்கையின் அளவு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படும். கூடுதலாக, போர்ட்டர்-லாலர் கோட்பாடு வெகுமதிக்கும் முடிவுகளுக்கும் இடையிலான உறவை நிறுவுகிறது, அதாவது, அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கு பெறப்பட்ட வெகுமதியின் மூலம் பணியாளர் தனது தேவைகளை பூர்த்தி செய்கிறார்.

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியின் கூறுகளை இன்னும் விரிவாக பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், உந்துதலின் பொறிமுறையை ஒருவர் நன்கு புரிந்து கொள்ள முடியும். ஒரு நபர் செலவழிக்கும் முயற்சியின் அளவு வெகுமதியின் மதிப்பு மற்றும் இந்த தொடர்பில் அந்த நபர் எவ்வளவு நம்புகிறார் என்பதைப் பொறுத்தது. தேவையான அளவிலான செயல்திறனை அடைவது, செய்த வேலையின் திருப்தி உணர்வு, திறமை மற்றும் சுயமரியாதை உணர்வு, அத்துடன் மேலாளரின் பாராட்டு, போனஸ், பதவி உயர்வு போன்ற வெளிப்புற வெகுமதிகள் போன்ற உள் வெகுமதிகளை பெறலாம். தொழிலாளர் முடிவுகள் மற்றும் ஊதியம் (வெளிப்புற மற்றும் நியாயமான) ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான சாத்தியமான தொடர்புகளையும் கோட்பாடு கருதுகிறது, இது முதல் வழக்கில், ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளரின் செயல்திறன் மற்றும் அவருக்கு வழங்கப்படும் வெகுமதி ஆகியவை குறிப்பிட்ட பணியாளருக்கு மேலாளரால் தீர்மானிக்கப்படும் வாய்ப்புகளைப் பொறுத்தது. மற்றும் ஒட்டுமொத்த அமைப்பு. இரண்டாவது வழக்கில் - நீதிக் கோட்பாட்டின் படி, சில முடிவுகளுக்கு வழங்கப்படும் வெகுமதியின் நேர்மையின் அளவை மக்கள் தங்கள் சொந்த மதிப்பீட்டைக் கொண்டுள்ளனர். திருப்தி என்பது வெளிப்புற மற்றும் உள் வெகுமதிகளின் விளைவாகும், அவற்றின் நேர்மையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது. ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளருக்கு ஒரு வெகுமதி எவ்வளவு மதிப்புமிக்கது என்பதற்கான அளவீடாக திருப்தி செயல்படுகிறது. இந்த மதிப்பீடு எதிர்கால வேலை செயல்பாட்டில் எழும் நிறுவனத்தின் சூழ்நிலைகளைப் பற்றிய பணியாளரின் கருத்தை பாதிக்கும்.

போர்ட்டர்-லாலர் கோட்பாட்டின் மிக முக்கியமான முடிவுகளில் ஒன்று, உற்பத்தி வேலை திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது. இந்த விஷயத்தில் பெரும்பாலான நிறுவனத் தலைவர்கள் கூறும் கருத்துக்கு இது முற்றிலும் எதிரானது. மேலாளர்கள் மனித உறவுகளின் முந்தைய கோட்பாடுகளால் செல்வாக்கு செலுத்தப்படுகிறார்கள், இது திருப்தியானது வேலையில் சிறந்த செயல்திறனுக்கு வழிவகுக்கிறது அல்லது எளிமையாகச் சொன்னால், அதிக திருப்தியான தொழிலாளர்கள் சிறப்பாக செயல்படுவார்கள் என்று நம்பினர். கோட்பாட்டின் ஆசிரியர்கள், மாறாக, முடிக்கப்பட்ட வேலையின் உணர்வு திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது மற்றும் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க பங்களிக்கிறது என்று நம்புகிறார்கள். உயர் செயல்திறன் முழு திருப்திக்குக் காரணம், அதன் விளைவு அல்ல என்ற ஆசிரியர்களின் பார்வையை தற்போதைய ஆராய்ச்சி உறுதிப்படுத்துகிறது. போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியானது, குறிப்பாக, காரணம் மற்றும் விளைவுகளின் சங்கிலியில் உந்துதல் ஒரு எளிய உறுப்பு அல்ல என்பதைக் காட்டுகிறது. இந்த கோட்பாடு முயற்சி, திறன், முடிவுகள், வெகுமதிகள், திருப்தி மற்றும் உணர்தல் போன்ற கருத்துகளை ஒருங்கிணைக்கப்படுவது எவ்வளவு முக்கியம் என்பதைக் காட்டுகிறது.

என்பதற்கான முக்கிய கண்டுபிடிப்புகள் நடைமுறை பயன்பாடுஉந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள்
எதிர்பார்ப்பு காரணிகளை பகுப்பாய்வு செய்து, அதிக பணியாளர் எதிர்பார்ப்புகளுடன், நாம் முடிவு செய்யலாம். சிறந்த முடிவுகள்அவரது பணி மற்றும் பெறப்பட்ட வெகுமதியில் அதிக அளவு திருப்தி, ஒரு வலுவான உந்துதல் உள்ளது.

எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாடு வெகுமதியின் உணர்வில் தெளிவின்மையைக் காட்டுகிறது வெவ்வேறு மக்கள்மற்றும் ஒவ்வொரு நபரின் உந்துதல் கட்டமைப்பின் தனித்துவம். ஊழியர்களின் திறம்பட பணிக்கு உகந்த ஒரு ஊக்கமளிக்கும் காலநிலையை நிறுவுவதற்கான பல அளவுருக்கள் மீது கோட்பாடு கவனம் செலுத்துகிறது.

நேர்மை பற்றிய கருத்து மிகவும் அகநிலையானது, எனவே ஊதியம் மற்றும் அதன் தொகையை நிர்ணயிக்கும் காரணிகள் பற்றிய தகவல்கள் அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் பரவலாகக் கிடைப்பது விரும்பத்தக்கது. ஊதியத்தின் ஒரு விரிவான மதிப்பீட்டை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது முக்கியம், இதில் ஊதியம் ஒரு முக்கியமான பாத்திரத்தை வகிக்கிறது, ஆனால் ஒரே பங்கு அல்ல. கூடுதலாக, நிறுவனத்தின் செயல்திறன் நிலை அதிகமாக இருக்கும் போது சமத்துவத்தின் ஊக்கப் பங்கு உள்ளது

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியில், நியாயமானதாக மதிப்பிடப்பட்ட ஊதியம் செயல்திறன் மற்றும் பணியாளர் திருப்தியின் மட்டத்தில் நேர்மறையான விளைவைக் கொண்டுள்ளது. எதிர்காலத்தில் பணியாளரின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் அவரது செயல்திறனை மீண்டும் தீர்மானிக்கும் திருப்தியின் நிலை, அவர்களின் நேர்மையை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு வெகுமதி முறையின் முடிவாகும். பிந்தையது ஒரு ஒற்றை வரி செயல்முறை அல்ல, ஆனால் பல நடத்தை காரணிகள் மற்றும் வெகுமதி காரணிகளை ஒன்றோடொன்று இணைக்கும் ஒரு ஒருங்கிணைந்த அமைப்பு என்பதை மாதிரி காட்டுகிறது.

2002 இல் ஆசிரியரால் நடத்தப்பட்ட வேலை உந்துதல் பற்றிய ஆய்வின் விளைவாக தரவு பெறப்பட்டது.

பை விளக்கப்படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள உந்துதலின் அமைப்பு, முன்னணி இடம் எதிர்பார்ப்பு காரணிகளால் ஆக்கிரமிக்கப்பட்டுள்ளது என்பதைக் காட்டுகிறது. ஊழியர்கள் தாங்கள் சில முயற்சிகளைச் செய்கிறார்கள் என்று நம்புகிறார்கள், இந்த முயற்சிக்கு வெகுமதி கிடைக்கும் என்பதை அறிவார்கள், மேலும் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் வெகுமதி அதன் சொந்த மதிப்பைக் கொண்டுள்ளது. 0 ஊழியர்களுக்கான அடிப்படை ஊதியம் ஊதியங்கள், போனஸ், பலன்கள், அத்துடன் சம்பள அதிகரிப்பு அல்லது வேலை நிலையில் மாற்றம். பதிலளித்தவர்களில் கால் பகுதியினருக்கு மட்டுமே தார்மீக ஊக்கம் மதிப்புமிக்கது. எனவே, விண்ணப்பிக்கும் போது நிர்வாகம் பொருத்தமான முடிவுகளை எடுக்க முடியும் பொருளாதார முறைகள்வங்கி கிளை ஊழியர்களின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதல்.

உந்துதல் கட்டமைப்பில் நியாயமான காரணிகள் 22% மட்டுமே. இது ஆய்வின் கீழ் உள்ள குழுவில் ஒரு நல்ல உளவியல் சூழல் மற்றும் பணியாளர்களிடையே ஒருவருக்கொருவர் பொறாமை இல்லாததைக் குறிக்கிறது. வெளிப்படையாக, இது ஊதியக் கொடுப்பனவுகளில் நிர்வாகத்தின் திறந்த கொள்கையால் எளிதாக்கப்படுகிறது. பெரும்பாலான ஊழியர்கள் தங்கள் சக ஊழியர்களின் ஊதியத்தைப் பற்றி அறிந்திருப்பதையும், அவர்களுக்கு வழங்கப்படும் ஊதியத்தின் அடிப்படையில் நிர்வாகத்தின் அணுகுமுறை திருப்திகரமாக இருப்பதாகவும் அனுபவம் காட்டுகிறது.

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியின் காரணிகள் ஊழியர்களின் திறன்களை பாராட்டுவதையும் கூட்டுப் பணி செயல்பாட்டில் அவர்களின் பங்களிப்பையும் காட்டுகின்றன. பணியாளர்களும் செலவழித்த முயற்சி அதிகமாக இருப்பதாகக் கருதுகின்றனர், ஆனால் பதிலளித்தவர்களில் கால் பகுதியினர் மட்டுமே தங்கள் பணியின் முடிவுகளுக்கு ஏற்ப ஊதியம் நியாயமானது என்று கருதுகின்றனர். இந்த காரணி வேலையில் ஆபத்தான போக்குகளைக் குறிக்கிறது. வங்கி நிர்வாகம் விளக்கமளிக்க வேண்டும் உளவியல் வேலைஊழியர்களுடன், அவர்களின் பணியின் மதிப்பீட்டைப் பற்றிய அவர்களின் கருத்து ஒத்துப்போகவில்லை என்பதை விளக்குகிறது உண்மையான முடிவுகள், அல்லது ஊதியத்தின் அளவை அதிகரிக்கவும், ஒவ்வொரு பணியாளரையும் தனித்தனியாக அணுகவும்.

நிர்வாகத்தின் முதன்மை கவனம் பணியாளர்களின் கூட்டு உழைப்பு செயல்முறைக்கு அவர்களின் பங்களிப்பிற்கு ஏற்ப சமமான ஊதியம் வழங்குவதாக இருக்க வேண்டும். ஊழியர்களுக்கான மிகப்பெரிய மதிப்பு நிதி ஊக்கத்தொகை மற்றும் பதவி அல்லது சம்பள அதிகரிப்பு ஆகும். குழுவின் தார்மீக சூழலில் பிளவை ஏற்படுத்தக்கூடிய ஒரு தனி குழு 26-35 வயதுடைய பணியாளர்கள், ஏனெனில் அவர்கள் பெறும் ஊதியத்தின் நியாயத்தைப் பற்றி அவர்கள் கவலைப்படுகிறார்கள். நிர்வாகம் அவர்களுடன் விளக்க மற்றும் உளவியல் பணிகளை மேற்கொள்ள வேண்டும்.

எடுத்துக்காட்டு 2. சுரங்கப்பாதை துறைகளில் ஒன்றில் உந்துதலின் செயல்முறை காரணிகளின் சார்பு, ஆராய்ச்சி முடிவுகளிலிருந்து பெறப்பட்டது.

பை விளக்கப்படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள உந்துதலின் அமைப்பு, போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியுடன் தொடர்புடைய உந்துதல் காரணிகளால் முன்னணி இடம் ஆக்கிரமிக்கப்பட்டுள்ளது என்பதைக் காட்டுகிறது. அவர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர் உயர் பட்டம்கூட்டு உழைப்பு செயல்பாட்டில் அவர்களின் பங்கேற்பு மற்றும் அவர்களின் திறன்கள் பற்றிய ஊழியர்களின் மதிப்பீடுகள். பாதிக்கும் மேற்பட்ட தொழிலாளர்கள் வேலைக்காக செலவழித்த முயற்சி அதிகமாக இருப்பதாகக் கருதுகின்றனர், ஆனால் பதிலளித்தவர்களில் மூன்றில் ஒரு பகுதியினர் மட்டுமே தங்கள் பணியின் முடிவுகளுடன் தொடர்புடைய வெகுமதியை நியாயமானதாக கருதுகின்றனர். இது நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் ஊக்கத்தை எதிர்மறையாக பாதிக்கலாம். நிறுவன மேலாளர்கள் ஊழியர்களுக்கான உறுதியான பொருள் ஊக்குவிப்புகளுக்குத் தேவையான நிதி ஆதாரங்களில் குறைவாக இருப்பதால், அவர்கள் நிறுவனத்தில் நிதி நிலைமையை விளக்கி, தங்கள் ஊழியர்களுடன் விளக்க மற்றும் உளவியல் பணிகளை மேற்கொள்ள வேண்டும். அதே நேரத்தில், அடையப்பட்ட முடிவுகளின் மதிப்பீட்டைப் பற்றிய அவர்களின் கருத்து தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனின் உண்மையான குறிகாட்டிகளுடன் ஒத்துப்போகவில்லை என்பதை கையில் எண்களுடன் நிரூபிக்க வேண்டியது அவசியம். அதே நேரத்தில், முடிந்தவரை, ஊதியம் மற்றும் போனஸ் படிப்படியாக அதிகரிக்கப்பட வேண்டும் வேறுபட்ட அணுகுமுறைஇந்த விஷயத்தில்.

எதிர்பார்ப்பு காரணிகளின் பங்கு 30% ஆகும். பணியாளர்கள் தங்களுக்கு வெகுமதி கிடைக்கும் என்பதை அறிந்து சில முயற்சிகளை செலவிடுவதாக நம்புகிறார்கள், மேலும் வெகுமதி ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் அதன் சொந்த மதிப்பு (வேலன்ஸ்) உள்ளது. நிறுவன ஊழியர்களுக்கான முக்கிய வெகுமதி என்பது பொருள் ஊக்கத்தொகை (சம்பளம், போனஸ், கூடுதல் சலுகைகள், அத்துடன் பதவி அல்லது சம்பளத்தில் பதவி உயர்வு) என்று ஆய்வில் தெரியவந்துள்ளது. தார்மீக ஊக்கம் பதிலளித்தவர்களில் ஐந்தில் ஒரு பகுதியினருக்கு மட்டுமே மதிப்புமிக்கது, முரண்பாடாக இருக்கலாம், ஏனெனில் மாஸ்கோ மெட்ரோவின் ஒரு பகுதியாக இருக்கும் நிறுவனத்தில், சோவியத் சகாப்தத்தின் வலுவான மரபுகள் உள்ளன, தார்மீக ஊக்கம் பொருள் ஊக்கங்களுக்குக் குறைவாக மதிப்பிடப்பட்டது. இதன் விளைவாக, ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் ஊக்குவிக்கும் பொருளாதார முறைகளைப் பயன்படுத்தும்போது நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் பொருத்தமான முடிவுகளை எடுக்க வேண்டும்.

சமபங்கு காரணிகள் எதிர்பார்ப்பு காரணிகளுடன் ஒத்துப்போகின்றன. உந்துதல் கட்டமைப்பில் அவர்களின் பங்கு 30% ஆகும். இது குழுவில் நிலவும் ஒரு நேர்மறையான சமூக-உளவியல் சூழல் மற்றும் பணியாளர்களிடையே ஒருவருக்கொருவர் பொறாமை உணர்வு இல்லாததைக் குறிக்கிறது. சம்பளம் வழங்குவதில் நிர்வாகத்தின் திறந்த கொள்கையால் இது எளிதாக்கப்படுகிறது. பெரும்பாலான ஊழியர்கள் தங்கள் சக ஊழியர்களின் சம்பளத்தைப் பற்றி அறிந்திருக்கிறார்கள், இதேபோன்ற செயல்பாடுகளைச் செய்வதற்கு அதிக ஊதியம் குறித்த அவர்களின் எதிர்வினை நேர்மறையானது, மேலும் அவர்கள் மீதான நிர்வாகத்தின் அணுகுமுறை செலுத்தப்பட்ட ஊதியத்தின் அடிப்படையில் திருப்திகரமாக மதிப்பிடப்படுகிறது என்று கணக்கெடுப்பு காட்டுகிறது. அதே நேரத்தில், பெரும்பான்மையான மக்கள் தாங்கள் பெறும் ஊதியத்தைப் பற்றிய குறைந்த விரிவான மதிப்பீட்டைக் கொண்டுள்ளனர், ஏனெனில் மக்களின் பொருள் தேவைகள் நடைமுறையில் வரம்பற்றவை.

முக்கிய கண்டுபிடிப்புகள் மற்றும் பரிந்துரைகள்
அணியில் நிலைமை அமைதியானது, மோதல் சூழ்நிலைகள் இல்லாததால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. சமூக-உளவியல் சூழல் மிகவும் திருப்திகரமாக உள்ளது. கூட்டுப் பணியின் செயல்பாட்டில் ஊழியர்களின் நடத்தை வகைகளைப் பற்றி நிர்வாகம் மிகவும் தெளிவாக உள்ளது.

நிர்வாகத்தின் முதன்மை கவனம் பணியாளர்களின் கூட்டு உழைப்பு செயல்முறைக்கு அவர்களின் பங்களிப்பிற்கு ஏற்ப சமமான ஊதியம் வழங்குவதாக இருக்க வேண்டும். ஊழியர்களுக்கான மிகப்பெரிய மதிப்பு நிதி ஊக்கத்தொகை மற்றும் பதவி அல்லது சம்பள அதிகரிப்பு ஆகும். கூடுதலாக, நிர்வாகம் எதிர்பார்ப்பு காரணிகளுக்கு கவனம் செலுத்த வேண்டும், ஏனெனில் அனைத்து வயதுப் பிரிவுகளிலும் உள்ள பெரும்பாலான பணியாளர்கள் பெறப்பட்ட முடிவுகள் விரும்பிய வெகுமதிகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்று நம்பவில்லை, மேலும் அவர்களுக்கான வெகுமதியின் மதிப்பு குறைவாக உள்ளது. குழுவில் சில உளவியல் பணிகளைச் செய்வது அவசியம், இது வெளிப்புற பொருள் வெகுமதி மட்டுமல்ல, உழைப்பு செயல்முறையும், அதாவது உள் வெகுமதியும், பொருளாதார ஊக்கத்தொகைகளை தார்மீக ஊக்கங்களுடன் திறமையாக இணைக்கிறது என்பதை ஊழியர்களுக்கு விளக்குகிறது.

டி. மெக்ரிகோரின் "எக்ஸ்" மற்றும் "ஒய்" கோட்பாடு
இந்த கோட்பாடு உந்துதலின் மற்ற விவரிக்கப்பட்ட செயல்முறை கோட்பாடுகளிலிருந்து ஓரளவு தனிமைப்படுத்தப்பட்டுள்ளது. நிறுவனத் தலைவர்களின் வகைகள் மற்றும் நடத்தையை இது விவரிக்கிறது என்ற உண்மையின் காரணமாக, நிர்வாகத்தில் இது பெரும்பாலும் அதிகாரம் மற்றும் தலைமைத்துவக் கோட்பாடாக வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஆயினும்கூட, மேலாளர்கள் குழுவின் ஊழியர்களாக இருப்பதால், தொழிலாளர் உந்துதல் மற்றும் பணிச் செயல்பாட்டில் சில நடத்தைகளால் வகைப்படுத்தப்படுகிறார்கள், இது உந்துதலின் செயல்முறைக் கோட்பாடாகவும் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.

ஒரு தலைவரின் நடத்தைப் பண்பாக, டி. மெக்ரிகோர் தனக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் மீதான கட்டுப்பாட்டின் அளவைக் கண்டறிந்தார். இந்த குணாதிசயத்தின் தீவிர துருவங்கள் எதேச்சதிகார மற்றும் ஜனநாயக தலைமை ஆகும்.

எதேச்சதிகாரத் தலைமை என்பது தலைவர் தனது முடிவுகளைத் தனக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் மீது திணித்து அதிகாரத்தை மையப்படுத்துவதாகும். முதலாவதாக, இது கீழ்படிந்தவர்களுக்கான பணிகளை உருவாக்குதல் மற்றும் அவர்களின் பணிக்கான விதிமுறைகளைப் பற்றியது. மெக்ரிகோர் ஒரு தலைவர் கோட்பாட்டின் எதேச்சதிகார பாணி நடத்தைக்கான முன்நிபந்தனைகளை "X" என்று அழைத்தார். அவளைப் பொறுத்தவரை:
மனிதன் இயற்கையால் சோம்பேறி, வேலை செய்ய விரும்புவதில்லை, எல்லா வழிகளிலும் அதைத் தவிர்க்கிறான்;
ஒரு நபருக்கு லட்சியம் இல்லை, அவர் பொறுப்பைத் தவிர்க்கிறார், வழிநடத்தப்படுவதை விரும்புகிறார்;
வற்புறுத்தல் மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல் மூலம் மட்டுமே பயனுள்ள வேலை அடையப்படுகிறது.

இந்த வகை தொழிலாளர்கள் ஏற்படுகிறார்கள் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, ஆளுமை வகையால் சைக்காஸ்தெனாய்டுகளாக இருப்பவர்கள். தங்கள் வேலையில் எந்த முன்முயற்சியும் காட்டாமல், அவர்கள் நிர்வாகத்திற்கு விருப்பத்துடன் கீழ்ப்படிவார்கள், அதே நேரத்தில் அவர்களின் வேலை நிலைமைகள், குறைந்த ஊதியம் போன்றவற்றைப் பற்றி புகார் செய்வார்கள்.

ஜனநாயகத் தலைமை என்பது, தலைவர் தனக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் மீது தனது விருப்பத்தைத் திணிப்பதைத் தவிர்த்து, அவர்களை முடிவெடுக்கும் செயல்முறையிலும், பணி விதிமுறைகளை நிர்ணயிப்பதிலும் சேர்த்துக்கொள்வதாகும். முன்நிபந்தனைகள் ஜனநாயக பாணிமெக்ரிகோர் தலைமைத்துவ நடத்தை கோட்பாட்டை "Y" என்று அழைத்தார். அவளைப் பொறுத்தவரை:
ஒரு நபருக்கு உழைப்பு என்பது இயற்கையான செயல்;
IN சாதகமான நிலைமைகள்ஒரு நபர் பொறுப்பு மற்றும் சுய கட்டுப்பாட்டிற்காக பாடுபடுகிறார்;
அவர் ஆக்கப்பூர்வமான தீர்வுகளை வழங்கக்கூடியவர், ஆனால் இந்த திறன்களை ஓரளவு மட்டுமே உணர்கிறார்.

சந்தை வணிக நிலைமைகளில் பயனுள்ள உந்துதலை அடைவதற்கு இந்த மக்கள் மற்றும் இந்த தலைமைத்துவ பாணி மிகவும் பொருத்தமானது.

உந்துதலின் செயல்முறைக் கோட்பாடுகளின் ஆய்வின் முக்கிய முடிவு என்னவென்றால், அதிக வேலை செயல்திறன் திருப்திக்கான காரணம், அதன் விளைவு அல்ல.

உந்துதலின் செயல்முறைக் கோட்பாடுகளின் கட்டமைப்பிற்குள், தேவைகளின் ஊக்கமூட்டும் பாத்திரமும் கருதப்படுகிறது, ஆனால் அந்த சூழ்நிலைகளின் பார்வையில் இருந்து உந்துதல் செயல்முறை கருதப்படுகிறது, இது நிறுவனம் எதிர்கொள்ளும் பல்வேறு இலக்குகளை அடைய ஒரு நபரின் முயற்சிகளை வழிநடத்துகிறது.

உந்துதல் பற்றிய ஆய்வுக்கு மற்றொரு அணுகுமுறை உள்ளது, இதன் பிரதிநிதிகள் உந்துதல் செயல்முறையின் கட்டுமானத்தையும், விரும்பிய முடிவுகளை அடைய மக்களை ஊக்குவிக்கும் சாத்தியத்தையும் ஆராய்கின்றனர்.

செயல்முறை கோட்பாடுகளின் நோக்கம், பல்வேறு தேவைகளின் ஊக்கமூட்டும் பாத்திரம் மற்றும் அவர்களின் திருப்தியின் சாத்தியமான அளவு கொடுக்கப்பட்ட ஒரு பணியாளரிடமிருந்து எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவின் நிகழ்தகவை நிறுவுவதாகும். இந்த அணுகுமுறையின் பிரதிநிதிகள் V. Vroom, L. Porter மற்றும் E. Lawler.

நடைமுறைக் கோட்பாடுகளின் முக்கிய விதிகளைக் கருத்தில் கொள்ள ஆரம்பிக்கலாம்.

எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு V. Vroom இன் படைப்புகளில் அமைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் ஒரு செயலில் உள்ள தேவை இருப்பது ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கை அடைய ஒரு நபரை ஊக்குவிக்கும் ஒரே நிபந்தனை அல்ல என்ற உண்மையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு நபர் அவர் தேர்ந்தெடுக்கும் நடத்தை திருப்திக்கு வழிவகுக்கும் என்று நம்ப வேண்டும் மற்றும் எதிர்பார்க்க வேண்டும்.

எதிர்பார்ப்புகள்- இது ஒரு குறிப்பிட்ட நிகழ்வு நிகழும் ஒரு நபரின் சாத்தியக்கூறுகளின் மதிப்பீடாகும். செலவழித்த முயற்சிக்கும் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் இடையே நேரடி தொடர்பை மக்கள் உணரவில்லை என்றால், உந்துதல் பலவீனமடையும்.

வேலன்ஸ் -ஒரு குறிப்பிட்ட வெகுமதியைப் பெறுவதால் ஏற்படும் ஒப்பீட்டு திருப்தி அல்லது அதிருப்தியின் அளவு. ஒரு நபருக்கான வெகுமதியின் மதிப்பு சிறியதாக இருந்தால், அவரது உந்துதல் குறையத் தொடங்கும்.

இந்த கோட்பாட்டின் படி, பணியாளர் ஊக்கத்தின் அளவை அதிகரிக்க, ஒரு மேலாளர் கண்டிப்பாக:

• அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் வெகுமதிகளுக்கும் இடையே உறுதியான உறவை ஏற்படுத்துதல்;
• பயனுள்ள வேலைக்கான வெகுமதி;
• உயரமான வடிவம் ஆனால் உண்மையான நிலைமுடிவுகள் மற்றும் அவர்கள் அதை அடைய முடியும் என்று ஊழியர்களை நம்பவைத்தல்;
• ஒரு துணை இந்த அல்லது அந்த வகையான வெகுமதியை எவ்வாறு மதிப்பிடுகிறார் என்பதை அறிந்து கொள்ளுங்கள்.

சோதனைகள் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் பல விதிகளை உறுதிப்படுத்துகின்றன, ஆனால் அதன் தொழில்நுட்ப சுத்திகரிப்பு அவசியம்.

மக்கள் தங்கள் இலக்குகளை அடைய தங்கள் முயற்சிகளை எவ்வாறு ஒதுக்குகிறார்கள் மற்றும் வழிநடத்துகிறார்கள் என்பதற்கான மற்றொரு விளக்கம் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது நீதி கோட்பாடு.இந்த கோட்பாட்டின் படி, மக்கள் பெறப்பட்ட வெகுமதியின் விகிதத்தை செலவழித்த முயற்சிக்கு அகநிலையாக தீர்மானிக்கிறார்கள், பின்னர் அதை ஒத்த வேலையைச் செய்யும் மற்றவர்களின் வெகுமதியுடன் தொடர்புபடுத்துகிறார்கள். ஒப்பீடு ஏற்றத்தாழ்வு மற்றும் அநீதியைக் காட்டினால் (உதாரணமாக, ஒரே வேலையைச் செய்பவர்கள் வெவ்வேறு இழப்பீடுகளைப் பெறுகிறார்கள்), பின்னர் பணியாளர் உளவியல் அழுத்தத்தை அனுபவிக்கிறார். இந்த வழக்கில், மேலாளர் பதற்றத்தைத் தணித்து நீதியை மீட்டெடுப்பதன் மூலம் பணியாளரை ஊக்குவிக்க வேண்டும்.

சமநிலை மற்றும் நீதி உணர்வை மீட்டெடுக்க இரண்டு வழிகள் உள்ளன: செலவழித்த முயற்சியின் அளவை அல்லது பெறப்பட்ட வெகுமதியின் அளவை மாற்றவும். எனவே, மற்றவர்களுடன் ஒப்பிடும்போது குறைந்த ஊதியம் என்று நம்பும் ஊழியர்கள் குறைந்த முயற்சியுடன் வேலை செய்யத் தொடங்கலாம் அல்லது வெகுமதிகளைக் கேட்கலாம். தாங்கள் அதிக ஊதியம் பெறுவதாக உணரும் தொழிலாளர்கள் அதே அல்லது அதிக தீவிரத்தில் வேலை செய்ய முனைவார்கள்.

உந்துதல் கோட்பாடுகளின் சுருக்கமான விதிகள் அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளன. 15.1 மற்றும் 15.2.

அட்டவணை 15.1

அட்டவணை 15.2

உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள்

நடைமுறை

வி.வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு

நீதி

எல். போர்ட்டரின் கோட்பாடு - இ. லாலர்

தேவை இருப்பது உந்துதலுக்கு ஒரே நிபந்தனை அல்ல. நடத்தை தேவை திருப்திக்கு வழிவகுக்கும் என்று நபர் எதிர்பார்க்க வேண்டும்

மக்கள் தங்கள் ஊதியத்தை நியாயமானதாக உணரும் வரை, அவர்கள் தங்கள் வேலையின் செயல்திறனையும் தரத்தையும் குறைக்கிறார்கள்.

உற்பத்தி வேலை தேவைகளின் திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது

பணியாளர் தேவைகளுக்கு வெகுமதிகளை பொருத்து; தொழிலாளர் முடிவுகளுக்கும் ஊதியத்திற்கும் இடையிலான உறவை நிறுவுதல்; உயரமான வடிவம்,

ஆனால் முடிவுகளின் உண்மையான நிலை

உழைப்பு முடிவுகள், முயற்சி மற்றும் வெகுமதியின் அடிப்படையில் வளர்ச்சி வாய்ப்புகள் ஆகியவற்றின் மீதான ஊதியத்தை சார்ந்திருப்பதை ஊழியர்களுக்கு விளக்குவது அவசியம்.

மாதிரியின் அனைத்து கூறுகளையும் (உணர்தல், செலவழித்த முயற்சி, வெகுமதி, பெறப்பட்ட முடிவு, திருப்தியின் அளவு) உருவாக்குவது முக்கியம். ஒருங்கிணைந்த அமைப்புஉந்துதல்

முழுமையாக கணக்கிடப்படவில்லை தனிப்பட்ட பண்புகள்மக்கள் மற்றும் அமைப்புகள்; மாதிரியைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிமுறை அணுகுமுறை மற்றும் நுட்பம் போதுமான அளவு உருவாக்கப்படவில்லை

ஊதியத்தின் நேர்மையைத் தீர்மானிப்பது ஒரு அகநிலை செயல்முறையாகும் மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ள இயலாது. இந்த மாதிரியானது பணத்தின் உதவியுடன் வெவ்வேறு அணிகளின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதை மட்டுமே நம்பியுள்ளது, இது முற்றிலும் நியாயப்படுத்தப்படவில்லை.

முக்கிய பிரச்சனை வெகுமதியின் மதிப்பை துல்லியமாக தீர்மானிப்பதாகும்; வெகுமதித் தொகையின் தேர்வு குறைவாக உள்ளது. திறன்கள் மற்றும் குணநலன்களின் மதிப்பீடு அகநிலை மற்றும் யதார்த்தத்துடன் பொருந்தாது.

இரண்டு அணுகுமுறைகளிலும் மற்ற கோட்பாடுகள் உள்ளன, ஆனால் இங்கே விவாதிக்கப்பட்டவை அடிப்படையாகக் கருதப்படுகின்றன. வழங்கப்பட்ட அனைத்து கருத்துக்களும் வெளிநாட்டு எழுத்தாளர்களால் முன்மொழியப்பட்டது. ஆனால் உள்நாட்டு விஞ்ஞானிகளிடையே உந்துதல் கோட்பாட்டின் டெவலப்பர்கள் உள்ளனர். எல்.எஸ். வைகோட்ஸ்கி, ஏ.என். லியோன்டிவ் மற்றும் பி.எஃப். லோமோவ், தொழில்துறை, செயல்பாட்டிற்குப் பதிலாக கல்வியியல் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி சிக்கலைப் படித்தார். அதனால்தான் அவர்களின் பணி நிர்வாகத்தில் மேலும் வளர்ச்சியடையவில்லை, ஆனால் கோட்பாட்டின் முக்கிய விதிகள் உற்பத்தி நடவடிக்கைகளுக்கும் ஏற்றது.

I.S இன் கோட்பாட்டின் படி வைகோட்ஸ்கி, மனித ஆன்மாவில் இரண்டு இணையான வளர்ச்சி நிலைகள் உள்ளன - மிக உயர்ந்த மற்றும் குறைந்த, இது ஒரு நபரின் உயர் மற்றும் குறைந்த தேவைகளை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் இணையாக உருவாகிறது. இதன் பொருள் ஒரு மட்டத்தை மற்றொரு வழியைப் பயன்படுத்தி திருப்திப்படுத்த முடியாது. உதாரணமாக, உள்ளே இருந்தால் குறிப்பிட்ட தருணம்நேரம், ஒரு நபர் திருப்தி செய்ய வேண்டும், முதலில், குறைந்த தேவைகள், பொருள் ஊக்கங்கள் வேலை. இந்த விஷயத்தில், உயர்ந்த மனித தேவைகளை பொருள் அல்லாத வழிகளில் மட்டுமே உணர முடியும். எல்.எஸ். வைகோட்ஸ்கி, உயர்ந்த மற்றும் குறைந்த தேவைகள், இணையாகவும் சுதந்திரமாகவும் வளரும், மனித நடத்தை மற்றும் அவரது செயல்பாடுகளை கூட்டாக கட்டுப்படுத்துகிறது என்று முடிவு செய்தார். இந்த கோட்பாடு மிகவும் முற்போக்கானது, ஆனால் மிக உயர்ந்த சிக்கலான மனித தேவைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளவில்லை.

ஆராய்ச்சியின் முக்கியத்துவம்

உந்துதல் நாடகங்கள் முக்கிய பங்குஒரு நபரின் வாழ்க்கையில். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒவ்வொரு நபரின் வாழ்க்கையும் பெரும்பாலும் சில இலக்குகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட செயல்களைக் கொண்டுள்ளது. அத்தகைய செயலுக்கான தூண்டுதல் ஊக்கம். இந்த பிரச்சினையின் முக்கியத்துவம் காரணமாக, பல விஞ்ஞானிகள் அதை ஆய்வு செய்வதில் தங்கள் முயற்சிகளை அர்ப்பணித்துள்ளனர். ஆராய்ச்சி பல்வேறு திசைகளில் முன்னேறி வருகிறது, அவை பலவற்றில் இணைக்கப்பட்டுள்ளன பெரிய குழுக்கள். இரண்டு முக்கியமானவை உள்ளடக்கம் மற்றும் உந்துதலின் செயல்முறை கோட்பாடுகள். மற்றவற்றுடன், இந்த தலைப்பின் முக்கியத்துவம் வணிகத்தில் பணியாளர்களின் தரம் மற்றும் வேகம் மற்றும் பல்வேறு சந்தைகளில் உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்களை வாங்குபவர்களின் நடத்தை ஆகியவற்றை உந்துதல் கணிசமாக பாதிக்கிறது என்பதன் மூலம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

படிப்பதற்கான வெவ்வேறு அணுகுமுறைகள்

உந்துதலின் உள்ளடக்கம் மற்றும் செயல்முறைக் கோட்பாடுகள் பின்வருமாறு ஒருவருக்கொருவர் வேறுபடுகின்றன. ஒரு நபர் தனது செயல்களில் எந்த குறிப்பிட்ட இலக்குகளால் வழிநடத்தப்படுகிறார் என்பதைப் பொறுத்து இந்த நிகழ்வை முதலில் விளக்க முற்படுகிறது. உந்துதலின் செயல்முறைக் கோட்பாடுகள் எவ்வாறு உந்துதல் நடத்தை எழுகிறது, என்ன, எப்படி இயக்கப்படுகிறது, எதை பாதிக்கிறது என்பதைக் கருத்தில் கொள்கின்றன.

ஊக்க ஆராய்ச்சியில் பல்வேறு திசைகள்

கடைசியாகக் குறிப்பிடப்பட்ட கோட்பாடுகளின் குழுக்களைப் பற்றி இன்னும் விரிவாகக் கூறுவோம். இது பல பகுதிகளை உள்ளடக்கியது. எதிர்பார்ப்புகளின் valence-instrumentality கோட்பாட்டுடன் ஆரம்பிக்கலாம். அவரது கூற்றுப்படி, ஒரு குறிப்பிட்ட வேலையைச் செய்வதற்கான உந்துதல் இரண்டு காரணிகளைப் பொறுத்தது: செலவழித்த முயற்சி மற்றும் முடிவுகளின் விகிதம் மற்றும் செயல்திறன் முடிவுகள் மற்றும் வெகுமதிகள் எந்த அளவிற்கு தொடர்புபடுத்தப்படுகின்றன. ஆடம்ஸின் நீதிக் கோட்பாடு அடிப்படை என்று கூறுகிறது உந்து சக்திமனிதன் சுற்றியுள்ள சமூக சூழலுடன் சமநிலையை தேட வேண்டும். பல்வேறு அளவுருக்கள் இங்கே கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படலாம்.

இது குறிப்பாக, ஊதியத்தின் அளவாக இருக்கலாம். இந்த கோட்பாட்டின் படி, ஒரு நபர் இருப்பதை ஒப்பிடுகிறார் இந்த வேலைஅவர்கள் அவருக்கு பணம் கொடுக்கிறார்கள், அவரைச் சுற்றியுள்ள சக ஊழியர்களிடையே இது எப்படி நடக்கிறது. இந்த கருதுகோளின் ஆசிரியர் ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் நிறுவனங்களில் பல ஆய்வுகளை நடத்தினார். போர்ட்டர் மற்றும் லாலரின் விரிவான கோட்பாடு முந்தைய இரண்டையும் ஒன்றாக இணைக்கிறது. அடுத்தது - அட்கின்ஸ் கோட்பாடு - செயல்பாட்டிற்கு இரண்டு முக்கிய நோக்கங்கள் உள்ளன என்ற கருத்தை முன்வைக்கிறது: வெற்றிக்கான ஆசை மற்றும் தோல்வியைத் தவிர்ப்பதற்கான விருப்பம். ஸ்கின்னரின் வலுவூட்டல் கோட்பாடு, முக்கிய உந்துதல் என்னவென்றால், கடந்த காலத்தில் கொடுக்கப்பட்ட செயல்பாடு நேர்மறையான முடிவுகளுக்கு வழிவகுத்தது.

இந்த தலைப்பைப் படிப்பதன் முக்கியத்துவம்

உந்துதல் பற்றிய நடைமுறை விளக்கத்தின் முக்கிய கோட்பாடுகளின் விளக்கத்திலிருந்து பார்க்க முடியும், அவை முக்கியமாக தொழிலாளர் செயல்முறையை விளக்குவதில் கவனம் செலுத்துகின்றன. நிறுவன ஊழியர்களின் பணி நடவடிக்கைகளின் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துவதற்கு அவை ஒரு கோட்பாட்டு அடிப்படையை உருவாக்குகின்றன. நிர்வாகத்தில் உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள் மிக முக்கிய பங்கு வகிக்கின்றன, பெரும்பாலும், அவற்றின் முக்கியத்துவம் காலப்போக்கில் அதிகரிக்கும். இந்த பகுதியில் ஆராய்ச்சியின் முக்கியத்துவம் பணியாளர் மேலாண்மை துறையில் மட்டும் அல்ல என்பதை இங்கே கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். அறிவின் இந்த பகுதி நுகர்வோர் நடத்தை, சுய-உந்துதல் மற்றும் பிற முக்கிய சிக்கல்களின் ஆய்வுடன் நெருக்கமாக தொடர்புடையது.

உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள், அவற்றின் பண்புகள்.

உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள்(உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள்)உந்துதல் செயல்முறை எவ்வாறு கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் விரும்பிய முடிவுகளை அடைய மக்களை எவ்வாறு ஊக்குவிக்க முடியும் என்பதைக் காட்டுகிறது. செயல்முறை அணுகுமுறையின்படி, ஒரு நபர் செயலில் உள்ள செயல்கள் அல்லது செயலற்ற தன்மை குறித்து ஒரு முடிவை எடுக்கிறார், தேவைகளை மட்டுமல்லாமல், சூழ்நிலையின் கருத்து, அதனுடன் தொடர்புடைய எதிர்பார்ப்புகள், அவரது திறன்கள் மற்றும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட நடத்தையின் விளைவுகள் ஆகியவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்.

1. எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு

எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாடு விக்டர் வ்ரூமால் முன்மொழியப்பட்டது. இரண்டு புள்ளிகளில் உந்துதலின் சார்புநிலையை அவர் விவரிக்கிறார்: ஒரு நபர் எவ்வளவு பெற விரும்புகிறார் மற்றும் இதற்காக அவர் எவ்வளவு முயற்சி செய்யத் தயாராக இருக்கிறார். இந்த கோட்பாடு மூன்று தொகுதிகளின் தொடர்புகளை பிரதிபலிக்கிறது: முயற்சி, செயல்படுத்தல் மற்றும் முடிவு. முயற்சிகள்- இது ஒரு விளைவு, உந்துதலின் விளைவு. மரணதண்டனை- இது முயற்சிகள், தனிப்பட்ட திறன்கள் மற்றும் சுற்றுச்சூழலின் நிலை ஆகியவற்றின் தொடர்புகளின் விளைவாகும். முடிவுசெயல்படுத்தல் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட வகையின் முடிவுகளைப் பெறுவதற்கான விருப்பத்தின் அளவைப் பொறுத்தது. முதல் நிலை முடிவுகள்வேலை செய்தல், செயல்களைச் செய்தல் (உற்பத்தி செய்யப்படும் பொருளின் தரம் மற்றும் அளவு, செலவழித்த நேரத்தின் அளவு, இழந்த நேரத்தின் அளவு போன்றவை) ஆகியவற்றின் உண்மையான முடிவுகளைக் குறிக்கிறது. இரண்டாம் நிலை முடிவுகள்சாத்தியமான வெகுமதி அல்லது தண்டனையுடன் தொடர்புடையது. வேலன்ஸ்சில முடிவுகளின் ஒரு நபருக்கான முன்னுரிமைகளை பிரதிபலிக்கிறது. ஒருவரால் முடிவு அதிகமாக மதிப்பிடப்பட்டால் வேலன்ஸ் நேர்மறையாக இருக்கும்; முடிவு நபரால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படாவிட்டால் மதிப்பு எதிர்மறையானது; ஒரு நபர் கொடுக்கப்பட்ட முடிவைப் பற்றி அலட்சியமாக இருந்தால், மதிப்பு பூஜ்ஜியமாகும். எதிர்பார்ப்புஒரு நபரின் செயல்கள் எந்த அளவிற்கு சில முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்பதைப் பற்றிய ஒரு நபரின் கருத்தை பிரதிபலிக்கிறது. செயல்திறன் மற்றும் முடிவுகள் அவரது முயற்சியைப் பொறுத்தது அல்ல என்று ஒருவர் நம்பினால் எதிர்பார்ப்பு பூஜ்ஜியமாகும். ஒரு நபர் தனது முயற்சியால் முடிவும் செயல்திறனும் முழுமையாக தீர்மானிக்கப்படும் என்று நம்பும்போது எதிர்பார்ப்பு ஒன்றுக்கு சமம். எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் அடிப்படையில், உந்துதலின் அளவு(M) சூத்திரத்தால் குறிப்பிடப்படலாம்: M = (Z → P)*(P → V)*V, Z – செலவுகள்; பி - வெகுமதி; ஆர் - முடிவு; V - valence இவ்வாறு, V. Vroom இன் எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாட்டின் படி, மக்கள் தங்கள் செயல்களைச் செய்கிறார்கள், கவனம் செலுத்துகிறார்கள் சாத்தியமான விளைவுகள்இந்த செயல்கள் மற்றும் உங்கள் சொந்த முயற்சிகளின் அடிப்படையில் எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவை அடைய செலவழிக்க வேண்டும்.

2. இலக்கு அமைக்கும் கோட்பாடுஇலக்கு அமைப்பது ஒரு நனவான செயல்முறையாகும், மேலும் நனவான இலக்குகள் மனித நடத்தையை தீர்மானிப்பதற்கான அடிப்படையாகும்.

இலக்கு அமைக்கும் கோட்பாட்டின் படி, வேலை செயல்திறன் நிலை பெரும்பாலும் இலக்குகளின் பின்வரும் பண்புகளைப் பொறுத்தது:

· சிக்கலானது, அதாவது இலக்கை அடைய தேவையான தொழில்முறை மற்றும் செயல்திறன் அளவு;

· தனித்தன்மை, இது இலக்கின் அளவு தெளிவு, அதன் துல்லியம் மற்றும் உறுதியைக் குறிக்கிறது;

· ஏற்றுக்கொள்ளும் தன்மை -ஒரு நபர் தனது இலக்கை எந்த அளவிற்கு உணர்கிறார்;

· அர்ப்பணிப்பு, இது ஒரு இலக்கை அடைய ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான முயற்சியை செலவிட விருப்பம் என வரையறுக்கப்படுகிறது.

இலக்கு அமைப்பின் கோட்பாட்டின் படி, செயல்திறன் தரம் பின்வரும் காரணிகளைப் பொறுத்தது: பணியாளரின் முயற்சிகள், நிறுவன காரணிகள், பணியாளர் திறன்கள்.

விளைவாக திருப்தி உள் மற்றும் தீர்மானிக்கப்படுகிறது வெளிப்புற காரணிகள். உள் செயல்முறைகள் ஒரு நபர் அதை நோக்கம் கொண்ட இலக்குடன் தொடர்புபடுத்தும் கண்ணோட்டத்தில் இருந்து பெறப்பட்ட முடிவை எவ்வாறு மதிப்பிடுகிறார் என்பதைக் காட்டவும். TO வெளிப்புற செயல்முறைகள் சுற்றுச்சூழலில் இருந்து உழைப்பின் விளைவுகளுக்கு எதிர்வினை குறிக்கிறது. முடிவுகளை அடைவது ஊக்கத்தை அதிகரிக்கிறது.

3. போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி

ஒருங்கிணைந்த செயல்முறைக் கோட்பாடு எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு மற்றும் சமபங்கு கோட்பாட்டின் கூறுகளை உள்ளடக்கியது.

போர்ட்டர் மற்றும் லாலர் ஆகியோர் ஊழியர்களால் அடையப்பட்ட முடிவுகளை என்ன தீர்மானிக்கிறார்கள் என்பதை ஆய்வு செய்தனர். அவர்களின் மாதிரியில் ஐந்து மாறிகள் உள்ளன: முயற்சி, உணர்தல், பெறப்பட்ட முடிவுகள், வெகுமதி மற்றும் திருப்தி.

இந்த மாதிரிக்கு இணங்க, பின்வரும் சார்புநிலையை தீர்மானிக்க முடியும்: "அடையக்கூடிய உழைப்பு முடிவுகள் பணியாளர் எடுக்கும் முயற்சிகள், அவரது திறன்கள் மற்றும் பண்புகள் மற்றும் அவரது பங்கு பற்றிய விழிப்புணர்வு ஆகியவற்றைப் பொறுத்தது. செலுத்தப்படும் முயற்சியின் அளவு வெகுமதியின் மதிப்பு மற்றும் கொடுக்கப்பட்ட அளவிலான முயற்சி உண்மையில் நன்கு வரையறுக்கப்பட்ட வெகுமதிகளை ஏற்படுத்தும் என்ற நம்பிக்கையின் அளவு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படும்.

போர்ட்டர்-லாலர் கோட்பாட்டில், வெகுமதிக்கும் முடிவுகளுக்கும் இடையே ஒரு உறவு நிறுவப்பட்டுள்ளது, அதாவது. அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்காக பெறப்பட்ட வெகுமதிகள் மூலம் பணியாளர் தனது தேவைகளை பூர்த்தி செய்கிறார். போர்ட்டர்-லாலர் கோட்பாட்டின் மிக முக்கியமான முடிவுகளில் ஒன்று, உற்பத்தி வேலை திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது.

4. பங்கேற்பு மேலாண்மை கோட்பாடு

ஒரு நபர் நிறுவனத்தின் விவகாரங்களில் பங்கேற்பதன் மூலம் திருப்தியைப் பெறுகிறார் என்ற உண்மையின் அடிப்படையில், இலக்கு அமைப்பின் கோட்பாட்டிற்கு நெருக்கமானது பங்கேற்பு மேலாண்மையின் கருத்து.

பங்கேற்பு மேலாண்மையின் கருத்து(ஆங்கிலத்திலிருந்து - பங்கேற்பாளர்) நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தில் பணியாளர்களை ஈடுபடுத்துவதை உள்ளடக்கியது. ஒரு ஊழியர் உள் நிறுவன நடவடிக்கைகளில் பங்கேற்க ஆர்வமாக இருந்தால் மற்றும் அவரது வேலையில் திருப்தி அடைந்தால், அவர் அதிக உற்பத்தி மற்றும் திறமையாக வேலை செய்கிறார் என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இதன் விளைவாக, பணியாளர் தனது திறன்களையும் திறன்களையும் அதிகரிக்கிறார்.

உள் நிறுவன நடவடிக்கைகளில் மூன்று டிகிரி பங்கேற்பு உள்ளது:

1. முன்மொழிவுகளை உருவாக்குதல்பாரம்பரிய அமைப்பில் குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்கள் தேவையில்லை மற்றும் மேலாளரால் மேற்கொள்ளப்படலாம்.

2. ஒரு மாற்று வளர்ச்சிதற்காலிக அல்லது நிரந்தர குழுக்கள் மற்றும் கமிஷன்களை உருவாக்குவதை உள்ளடக்கியது, இந்த பணியை மேற்கொள்வதில் ஒப்படைக்கப்பட்டுள்ளது (உதாரணமாக, உள்நாட்டு நிறுவனங்களில் மோதல் கமிஷன்கள், அமெரிக்க நிறுவனங்களில் பணிக்குழுக்களுக்கு பணியாளர்களை ஆட்சேர்ப்பு செய்வதற்கான குழுக்கள், ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் தரமான வட்டங்கள்).

3. இறுதி தீர்வைத் தேர்ந்தெடுப்பதுநிர்வாகத்தில் பங்கேற்பது சிறப்பு கவுன்சில்களின் வேலை வடிவத்தில் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது என்று கருதுகிறது: அறிவியல், தொழில்நுட்பம், தொழில்நுட்பம், பொருளாதாரம் மற்றும் மேலாண்மை. அத்தகைய கவுன்சில்களின் முடிவுகள் அவை உருவாக்கப்படும் நிறுவனங்களின் தலைவர்களுக்கு கட்டுப்பட்டதாக இருக்கலாம்.

பங்கேற்பு மேலாண்மையானது குழுக்களில் பணிபுரியும் நபர்களின் நோக்கங்கள், ஊக்கத்தொகைகள் மற்றும் தேவைகளை இணைக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது பல்வேறு வடிவங்கள்தொழிலாளர் கூட்டுகளின் சுய-அரசு. நிர்வாகத்தில் பங்கேற்பது ஒரு நபரை ஊக்குவிக்கிறது சிறந்த செயல்திறன்வேலை, இது தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் தரத்தை பாதிக்கிறது. நிறுவனத்தில் தனது செயல்பாடுகளில் முடிவெடுக்கும் அணுகலை ஊழியருக்கு வழங்குவதன் மூலம், பங்கேற்பு மேலாண்மை, முதலாவதாக, அவரது வேலையைச் சிறப்பாகச் செய்ய அவரைத் தூண்டுகிறது, இரண்டாவதாக, இது தனிப்பட்ட பணியாளரின் வாழ்க்கையில் அதிக தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. அமைப்பு. எனவே, பங்கேற்பு நிர்வாகத்திற்கு நன்றி, திறன் மனித வளங்கள்அமைப்புகள்.

5. சமத்துவக் கோட்பாடு (நீதிக் கோட்பாடு)

ஸ்டேசி ஆடம்ஸ், ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் நிறுவனத்தில் அவர் நடத்திய ஆராய்ச்சியின் அடிப்படையில், இந்த கோட்பாட்டின் முக்கிய விதிகளை வகுத்தார். சமத்துவக் கோட்பாட்டின் முக்கிய யோசனை என்னவென்றால், வேலையின் செயல்பாட்டில் ஒரு நபர் தனது செயல்கள் எவ்வாறு மதிப்பிடப்பட்டன என்பதை மற்றவர்களின் செயல்கள் எவ்வாறு மதிப்பிடப்பட்டன என்பதை ஒப்பிடுகிறது. இந்த ஒப்பீட்டின் அடிப்படையில், அவர் தனது ஒப்பீட்டு மதிப்பீட்டில் திருப்தி அடைகிறாரா இல்லையா என்பதைப் பொறுத்து, ஒரு நபர் தனது நடத்தையை மாற்றியமைக்கிறார்:

நீதி

உங்கள் வெளியேற்றம் மற்றும் நுழைவு = உங்கள் சக ஊழியர்களின் வெளியேறும் நுழைவு,

இதில் வெளியீடு என்பது சம்பளம், அங்கீகாரம், பதவி உயர்வு;

உள்ளீடு கல்வி, அனுபவம், முயற்சி மற்றும் திறன்.

சமத்துவம் இருக்கும்போது ஒரு நபர் திருப்தி அடைகிறார். ஒரு நபர் தனது வெகுமதியை அதிகமாகவோ அல்லது போதுமானதாகவோ கருதினால், அதிருப்தி உணர்வு எழுகிறது.

அநீதியை அகற்றுவதற்கு ஆடம்ஸ் பின்வரும் வழிகளைக் கண்டறிந்தார்:

1. வெளியீட்டை மாற்றுதல்.

2. உள்ளீட்டை மாற்றுதல்.

3. நீதி பற்றிய கருத்துக்களை மாற்றுதல்.

4. பணியிட மாற்றம்.