நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் வகைகள் மற்றும் காரணங்கள். மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை சமாளித்தல்

தற்போது, ​​மாற்றம் மற்றும் கண்டுபிடிப்புகள் இல்லாத ஒரு நிறுவனத்தைக் கண்டுபிடிப்பது மிகவும் கடினம். புதிய உத்திகள், செயல்முறைகள், அமைப்புகள் மற்றும் கட்டமைப்புகள் புதிதாக எழ முடியாது மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் தற்போதைய அளவுருக்களை மாற்றுவதன் மூலம் தவிர்க்க முடியாமல் பெறப்பட வேண்டும்.

ஒரு நிறுவனத்தில் மூலோபாய மாற்றத்தை செயல்படுத்துவது மிகவும் கடினமான பணியாகும். மேலும், நிபுணர்களின் ஆய்வுகள் காட்டுவது போல, ரஷ்ய நிறுவனங்களில் தீவிர மாற்றங்கள் தொடங்குகின்றன, அதே நேரத்தில் மாற்றத்திற்கான தயார்நிலையின் அளவை முற்றிலும் புறக்கணிக்கின்றன. நிறுவன ஊழியர்களிடம் இயல்பான தவறான புரிதல் மற்றும் அதிருப்தி உள்ளது. மேலும், மூலோபாய மாற்றங்களின் வாய்ப்புகளுக்கு மக்கள் வெவ்வேறு வழிகளில் எதிர்வினையாற்றுகிறார்கள்: சிலர் செயலில் ஆதரவாளர்களாகவும் புதிய மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துபவர்களாகவும் மாறுகிறார்கள், மற்றவர்கள் செயலில் எதிர்ப்பவர்களாக அல்லது செயலற்ற பார்வையாளர்களாக மாறுகிறார்கள். மாற்றத்தின் முக்கிய இயக்கிகளில் ஒருவரான நடுத்தர மேலாளர்கள், நிறுவன மாற்றத்தைத் தயாரிக்கும் செயல்முறையிலிருந்து தங்களை பெருமளவில் ஒதுக்கி வைப்பதைக் கண்டறிந்து, தங்களுக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களைப் போலவே கிட்டத்தட்ட அதே அவநம்பிக்கையுடன் அதைப் பார்க்கிறார்கள்.

இந்த தலைப்பின் நோக்கம் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான முக்கிய காரணங்களை அடையாளம் கண்டு, அவற்றைக் கடப்பதற்கான முக்கிய அணுகுமுறைகளைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். இதைச் செய்ய, பின்வருவனவற்றைச் செய்வோம்:

• ? "நிறுவன எதிர்ப்பு" என்ற வார்த்தையின் சாரத்தை வெளிப்படுத்துவோம்;
• ? நிறுவன மாற்றங்களை எதிர்ப்பதற்கான முக்கிய காரணங்களை நாங்கள் தீர்மானிப்போம்;
• ? அகற்ற உதவும் தலைமைத்துவ பாணிகளைப் பார்ப்போம் நிறுவன எதிர்ப்பு;
• ? மூலோபாய மாற்றங்களுக்கு எதிர்ப்பின் அளவை அமைக்கவும்;
• ? மாற்றத்தை எதிர்க்கும் காரணிகளை சமாளிக்க உதவும் அணுகுமுறைகளை பகுப்பாய்வு செய்வோம்.

ஒரு நிறுவனத்தில் மேற்கொள்ளப்படும் எந்தவொரு, சிறிய மாற்றமும் எதிர்ப்பை சந்திக்கிறது, மேலும் அதன் செல்வாக்கின் அளவு மிகப்பெரியது. இருப்பினும், என்ன எதிர்ப்பு எழும் என்பதை முன்கூட்டியே அறிந்து அதைத் தடுப்பதற்கான நடவடிக்கைகளை முன்கூட்டியே எடுக்க முடியுமா என்பது தெளிவாகத் தெரியவில்லை. சில அணுகுமுறைகள் மற்றும் முறைகளைப் பயன்படுத்தி, எதிர்ப்பை திறம்பட நிர்வகிக்க முடியுமா என்பதும் தெரியவில்லை.

முதலில், எதிர்ப்பு என்றால் என்ன என்பதைக் கண்டுபிடிப்போம். இந்த வார்த்தைக்கு பல்வேறு வரையறைகள் உள்ளன.

ஏ.என் தனது படைப்பில் குறிப்பிட்டார். லியுக்ஷினோவ், “எதிர்ப்பு என்பது குழுக்கள் மற்றும் தனிநபர்களின் கலாச்சாரம் மற்றும் செல்வாக்கை அச்சுறுத்தும் மாற்றங்களுக்கு இயற்கையான எதிர்வினையாகும், மேலும் இது கலாச்சாரம் மற்றும் அதிகாரத்தின் தொடர்ச்சியை மீறுவதால் ஏற்படுகிறது; அதன் வலிமை மாற்றத்தின் வேகத்தைப் பொறுத்தது."

"செயல்பாடுகளை நடத்துவதற்கான ஒரு நிலையான வழியை ஒரே நேரத்தில் மாற்ற முடியாது மற்றும் நிறுவன எதிர்ப்பு என்று அழைக்கப்படும் மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகிறது" என்று N. Alekseev கூறினார்.

I. அன்சாஃப் ஒரே ஒரு வரையறையை வகுப்பதோடு நின்றுவிடவில்லை. அவர் பல்வேறு கோணங்களில் எதிர்ப்பை ஆராய்ந்து பின்வரும் விளக்கங்களை அளித்தார்.

• 1. "எதிர்பாராத தாமதங்கள், எதிர்பாராத செலவுகள் மற்றும் மூலோபாய மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில் உறுதியற்ற தன்மையை அறிமுகப்படுத்தும் ஒரு பன்முக நிகழ்வு."
• 2. "மூலோபாய பகுப்பாய்வின் பார்வையில், எதிர்ப்பு என்பது அமைப்பின் "பகுத்தறிவின்மை" வெளிப்பாடாகும், யதார்த்தத்தின் புதிய பரிமாணங்களை அங்கீகரிக்க மறுப்பது, தர்க்கரீதியான வாதங்களை புறக்கணித்தல்."
• 3. "நடத்தை கோட்பாட்டின் நிலைப்பாட்டில் இருந்து, எதிர்ப்பு என்பது காரணத்தின் பல்வேறு கருத்துகளின் இயல்பான வெளிப்பாடாகும், அதன்படி குழுக்களும் தனிநபர்களும் ஒருவருக்கொருவர் தொடர்பு கொள்கிறார்கள்" 3.

Ansoff இன் வரையறைகள் இந்த வார்த்தையின் சாரத்தை வெளிப்படுத்துகின்றன, ஆனால், எங்கள் கருத்துப்படி, அவை மனித காரணியை போதுமான அளவு பிரதிபலிக்கவில்லை. மற்றும் எதிர்ப்பின் கேரியர்கள், அதே போல் மாற்றத்தின் கேரியர்கள், மக்கள். எனவே, கீழ் எதிர்ப்புஉறுப்பினர்கள் தொடர்பாக தலைவர்கள் தவறாகக் கருதும் செயல்களின் விளைவாக மாற்றங்களைச் செயல்படுத்தும்போது ஏற்படும் சிக்கல்களைப் புரிந்துகொள்வோம் தொழிலாளர் கூட்டு.

ஒருவேளை மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு தவிர்க்க முடியாதது. பல நிபுணர்களின் கூற்றுப்படி, நிறுவப்பட்ட பணி முறைகளில் எந்த மாற்றமும் மாற்றங்களால் பாதிக்கப்பட்ட அனைத்து ஊழியர்களிடையே எதிர்ப்பை உருவாக்குகிறது: மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகள் இருவரும். இது சம்பந்தமாக, மக்கள் மாற்றத்தை எதிர்க்க என்ன காரணங்கள் உள்ளன என்பதை நிறுவுவது அவசியம்.

பிரபலமான பாடப்புத்தகத்தின் ஆசிரியர்களின் கூற்றுப்படி, "நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்" M.Kh. மெஸ்கோனா, எம். ஆல்பர்ட்டா மற்றும் எஃப். கெடோரி, மூன்று முக்கிய காரணங்களுக்காக மக்கள் மாற்றத்தை எதிர்க்கிறார்கள்: நிச்சயமற்ற தன்மை, இழப்பு உணர்வு மற்றும் மாற்றம் எதையும் கொண்டு வராது என்ற நம்பிக்கை.

முதல் காரணம்: ஒரு நபர் மாற்றங்களுக்கு மிகைப்படுத்தலாம், ஏனெனில் விளைவுகள் என்னவாக இருக்கும் என்று அவருக்குத் தெரியாது.

எதிர்ப்பிற்கான இரண்டாவது காரணம், மாற்றம் தனிப்பட்ட இழப்புகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்ற உணர்வு, அதாவது. எந்தவொரு தேவையிலும் குறைந்த அளவு திருப்தி. கண்டுபிடிப்புகள் முடிவெடுக்கும் சக்தி, முறையான அல்லது முறைசாரா சக்தி, தகவல் மற்றும் பிற ஆதாரங்களுக்கான அணுகல், சுயாட்சி மற்றும் ஒரு நபரின் வேலையின் கவர்ச்சியைக் குறைக்கலாம்.

எதிர்ப்புக்கான மூன்றாவது காரணம், அமைப்புக்கு மாற்றம் அவசியமில்லை அல்லது விரும்பத்தக்கது அல்ல என்ற நம்பிக்கை. திட்டமிட்ட மாற்றங்கள் பிரச்சினைகளை தீர்க்காது, ஆனால் அவர்களின் எண்ணிக்கையை பெருக்க மட்டுமே செய்யும் என்று மக்கள் நினைக்கலாம்.

• ? மாற்றங்கள் தீவிரமானவை மற்றும் தீர்க்கமானவை;
• ? மாற்றங்கள் திடீர் மற்றும் எதிர்பாராதவை;
• ? மாற்றங்கள் சம்பந்தப்பட்ட மக்கள் மீது பாதகமான விளைவை ஏற்படுத்துகின்றன, அவர்களால் பாதிக்கப்படுவதாக உணர்கிறார்கள்;
• ? எதற்கும் (வியூகம், கார்ப்பரேட் பணி, அமைப்பு போன்றவை) வலுவான ஆதரவு அளிக்கப்படுகிறது, இது மாற்றத்தின் மதிப்பைக் குறைக்கிறது;
• ? மாற்றங்களுக்கான காரணங்கள் தெளிவாக வடிவமைக்கப்படவில்லை, இது கவலையை ஏற்படுத்துகிறது;
• ? முந்தைய மாற்றங்கள் விரும்பிய முடிவுகளைத் தரவில்லை.

அமெரிக்க விஞ்ஞானிகள் ஜான் கோட்டர் மற்றும் லியோனார்ட் ஷ்லேசிங்கர் ஆகியோர் தங்கள் கருத்துப்படி, எதிர்ப்பிற்கான முக்கிய காரணங்களை முறைப்படுத்தினர், எந்தக் குழுக்கள் மாற்றத்தை முதன்மையாக எதிர்க்கும் மற்றும் என்ன காரணங்களுக்காக அவர்களைத் தீர்மானிக்க அனுமதிக்கிறது. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான முக்கிய காரணங்கள் அட்டவணையில் பட்டியலிடப்பட்டுள்ளன. 4.2.1.

அட்டவணை 4.2.1

மாற்ற எதிர்ப்புக்கான காரணங்கள்

அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளவற்றில் வாழ்வோம். 4.2.1 எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள்.

முக்கிய காரணம் சுயநல ஆர்வம் நிறுவன மட்டத்தில் மாற்றத்திற்கான மக்களின் எதிர்ப்பாகும். இது ஒவ்வொரு நபருக்கும் உள்ளார்ந்த சுயநலத்தின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு நடவடிக்கை காரணமாகும்: ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த நலன்களை நிறுவனத்தின் நலன்களுக்கு மேல் வைக்கின்றனர். இந்த நடத்தை, அதன் உலகளாவிய தன்மை மற்றும் இயல்பான தன்மை காரணமாக, மிகவும் ஆபத்தானது அல்ல, ஆனால் மாற்றங்கள் நிகழாமல் தடுக்க முயற்சிக்கும் முறைசாரா குழுக்களின் தோற்றத்திற்கு வழிவகுக்கும்.

மூலோபாயத்தின் இலக்குகளின் தவறான புரிதல். ஒரு மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவுகளை மக்கள் மதிப்பிட முடியாததால் இது பொதுவாக எழுகிறது (முக்கியமாக மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கான இலக்குகள் மற்றும் வழிகள் குறித்த போதுமான தகவல்கள் இல்லாததால்). மேலாளர்களின் செயல்களில் நம்பிக்கையின் அளவு குறைவாக இருக்கும் நிறுவனங்களுக்கு இந்த நிலைமை பொதுவானது.

மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவுகளின் வெவ்வேறு மதிப்பீடுகள். இந்த மதிப்பீடு மூலோபாய இலக்குகள் மற்றும் திட்டங்களின் வெவ்வேறு கருத்துக்களுடன் தொடர்புடையது. மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்கள் நிறுவனம் மற்றும் உள் நிறுவன குழுக்களுக்கான மூலோபாயத்தின் பொருளைப் பற்றிய வெவ்வேறு கருத்துக்களைக் கொண்டிருக்கலாம். அதே நேரத்தில், "மூலோபாயவாதிகள்" பெரும்பாலும் நியாயமற்ற முறையில் ஊழியர்கள் தந்திரோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் பலன்களை அதே வழியில் பார்க்கிறார்கள் என்று கருதுகின்றனர், மேலும் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் மூலோபாயத்தின் பலன்களை நம்புவதற்கு பொருத்தமான தகவல்கள் அனைவருக்கும் உள்ளன. ஒவ்வொரு பணியாளரும்.

மாற்றத்திற்கான குறைந்த அளவு சகிப்புத்தன்மை. புதிய திறன்களையோ புதிய வேலையையோ கற்றுக்கொள்ள முடியாது என்று பலர் நம்புகிறார்கள். புதிய தொழில்நுட்பங்கள், விற்பனை முறைகள், அறிக்கை படிவங்கள் போன்றவற்றை அறிமுகப்படுத்தும்போது இத்தகைய எதிர்ப்பு பெரும்பாலும் வெளிப்படுகிறது.

மேலே உள்ளவற்றிலிருந்து, மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான முக்கிய காரணங்கள்:

• ? வரவிருக்கும் மாற்றங்கள் குறித்து குழு உறுப்பினர்களின் குறைந்த விழிப்புணர்வு;
• ? புதிய வேலையைச் செய்வதற்கான அறிவு மற்றும் திறன்களின் பற்றாக்குறை பற்றிய கவலைகள்;
• ? "தனிப்பட்ட" இழப்புகளின் பயம் (செல்வாக்கைக் குறைத்தல், பதவி இழப்பு, அதிகாரம் போன்றவை).

ரஷ்யாவைப் பொறுத்தவரை, பட்டியலிடப்பட்ட காரணங்களில் பின்வரும் காரணங்களைச் சேர்க்கலாம்:

• ? வயதானவர்களின் பழமைவாத பார்வைகள்;
• ? கல்வி இல்லாமை;
• ? இழப்புகள் பற்றிய பயம் ஊதியங்கள்;
• ? பணிநீக்கம் செய்யப்படுமோ என்ற பயம்.

பேராசிரியர் ஓ.எஸ். மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை அகற்றும் செயல்முறை மாற்றத்தின் பாணியால் கணிசமாக பாதிக்கப்படுகிறது என்று விகான்ஸ்கி நம்புகிறார்.

மாற்றத்தின் போது எழும் மோதல்களைத் தீர்க்கும் போது, ​​மூத்த மேலாளர்கள் பின்வரும் தலைமைத்துவ பாணிகளைப் பயன்படுத்தலாம்:

போட்டி பாணி - வலிமை, விடாமுயற்சி, ஒருவரின் உரிமைகளை வலியுறுத்துதல் ஆகியவற்றிற்கு முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படுகிறது, ஏனெனில் மோதல் தீர்வு ஒரு வெற்றியாளர் மற்றும் தோல்வியுற்றவரின் இருப்பை முன்னறிவிக்கிறது;

திரும்பப் பெறும் பாணி - நிர்வாகம் பலவீனமான விடாமுயற்சியை வெளிப்படுத்துகிறது மற்றும் அதே நேரத்தில் அமைப்பின் கருத்து வேறுபாடுள்ள உறுப்பினர்களுடன் ஒத்துழைப்பதற்கான வழிகளைக் கண்டறிய முயற்சிப்பதில்லை;

சமரச பாணி - மோதலைத் தீர்ப்பதில் அதன் அணுகுமுறைகளைப் பயன்படுத்துவதில் நிர்வாகம் மிதமாக வலியுறுத்துகிறது மற்றும் எதிர்ப்பவர்களுடன் ஒத்துழைப்பதில் அதிக ஆர்வம் காட்டவில்லை;

பொருத்துதல் பாணி - மோதலைத் தீர்ப்பதில் நிர்வாகம் ஒத்துழைக்க விரும்புகிறது, அதே நேரத்தில் அது உருவாக்கிய முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு குறிப்பாக வலியுறுத்துவதில்லை;

ஒத்துழைப்பு பாணி -நிர்வாகமானது அதன் அணுகுமுறைகளை மாற்றுவதற்கும், நிறுவனத்தின் கருத்து வேறுபாடுள்ள உறுப்பினர்களுடன் கூட்டுறவு உறவுகளை ஏற்படுத்துவதற்கும் முயற்சிக்கிறது.

ஒரு தலைமைத்துவ பாணியைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது, ​​மோதலின் தன்மையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம். மோதல்கள் ஆக்கபூர்வமானதாகவும் அழிவுகரமானதாகவும் இருக்கலாம், எனவே, எழும் பிரச்சினைகள் மற்றும் எதிர்ப்பின் சக்திகளைப் பொறுத்து, கொடுக்கப்பட்ட சூழ்நிலையில் மோதல்களைத் தீர்ப்பதற்கு தலைவர் மிகவும் பொருத்தமான மாற்றத்தை தேர்வு செய்ய வேண்டும்.

ஒரு மூலோபாயத்தின் பயன்பாட்டிற்கு எளிதில் அடையாளம் காணக்கூடிய எதிர்ப்பு மிகவும் பொதுவானது அல்ல. பெரும்பாலும், ஒவ்வொரு குழுவும் மாற்றத்தின் மூலம் தனது நலன்களைப் பாதுகாக்க முயற்சிப்பதால், எல்லா மட்டங்களிலும் சாத்தியமான மோதல்கள் மற்றும் முட்டுக்கட்டைகளைச் சமாளிக்க வேண்டிய அவசியம் உள்ளது. இந்த வழக்கில், ஒரு குறிப்பிட்ட மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு சாத்தியமாகும். மேலும் பெரும்பாலும், மாற்றம் தனிப்பட்ட ஊழியர்கள், குழுக்கள் மற்றும் துறைகளுக்கு இடையிலான உறவுகளில் நிலையான மற்றும் தவிர்க்க முடியாத பதற்றத்தை ஏற்படுத்துகிறது. எதிர்கொள்ளும் சிக்கல்கள் மற்றும் மேலாளர் தீர்க்க வேண்டிய அடிப்படை முரண்பாடுகள் முன்மொழியப்படும் குறிப்பிட்ட மாற்றத்துடன் சிறிதும் சம்பந்தப்படாமல் இருக்கலாம். ஒரு முன்மொழியப்பட்ட மூலோபாயத்திற்கான மக்களின் ஆர்வமும் உற்சாகமும், மாற்றத்தை கொண்டு வரும் நிறுவன நன்மைகளை விட அவர்கள் அடைய விரும்பும் தனிப்பட்ட பலன்களுடன் தொடர்புடையதாக இருக்கலாம். ஏ.டி. Zub மற்றும் M.V. லோக்டோனோவ்.

எதிர்ப்பை எதிர்கொள்ளும் ஒரு மேலாளர், இந்த நிகழ்வின் அனைத்து விவரங்களையும் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். எந்த அளவில் எதிர்ப்பு நிகழ்கிறது மற்றும் அது எவ்வாறு வகைப்படுத்தப்படுகிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்வது மேலாளரை சரியான திசையில் முயற்சிகளை இயக்க அனுமதிக்கிறது.

எதிர்ப்பு மூன்று நிலைகளில் விநியோகிக்கப்படுகிறது: தனிநபர், குழு மற்றும் நிறுவன (அமைப்பு).

தனிப்பட்ட நிலை.தனிப்பட்ட எதிர்ப்பானது முதன்மையாக, வெளிப்புற மாற்றங்களின் புறநிலையை உணரவும், முன்மொழியப்பட்ட நிறுவன கண்டுபிடிப்புகளை ஏற்றுக்கொள்ளவும் பணியாளரின் உளவியல் ஆயத்தமின்மையால் ஏற்படுகிறது, இது வெற்றிகரமான வளர்ச்சியில் முந்தைய அனுபவத்தை மறுபரிசீலனை செய்ய வேண்டும். மேலாண்மை முடிவுகள். மற்றொன்று, ஆனால் எதிர்ப்பிற்கான மிகவும் பகுத்தறிவு அடிப்படையானது, அவர்களின் தற்போதைய நிலைக்கு அச்சுறுத்தலாக புதுமையைப் பற்றிய பலரின் கருத்துகளின் உளவியல் ஆகும். இது முதன்மையாக ஒரு புதிய திறனில் பணிபுரியும் திறன் இல்லாததால் நிகழ்கிறது. இது N. Alekseev இன் கருத்து.

என்ன நடக்கிறது என்பதைப் பற்றிய புதிய புரிதலைப் பெறுவதற்கும், மாற்றங்களைப் பற்றிய அவரது அணுகுமுறையை மறுபரிசீலனை செய்வதற்கும் ஒரு பணியாளருக்கு உதவ, ஏ.டி. Zub மற்றும் M.V. லோக்டினோவ், மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவாக அவர் தனிப்பட்ட முறையில் பெறும் நன்மைகள் மற்றும் நன்மைகளை விளக்குவதற்கு அவருடன் தனிப்பட்ட வேலை தேவைப்படுகிறது. அத்தகைய வேலை பணியாளர் நடத்தையில் மாற்றத்திற்கு வழிவகுக்கும். ஒழுங்காக ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட தெளிவுபடுத்தல் நடைமுறைக்கு, ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளரின் பார்வையில் அவர் சரியாக என்ன மாற்ற முயற்சிக்கிறார் மற்றும் இது ஏன் அவசியம் என்பதைப் பற்றிய மேலாளரின் தெளிவான புரிதல் தேவைப்படுகிறது. ஒருவரின் குணாதிசயம் மற்றும் அவர்களின் ஆளுமையின் பண்புகள் இரண்டிற்கும் அடிப்படையில் முரணான ஒன்றைத் தங்களைப் பற்றி ஏதாவது மாற்றும்படி கட்டாயப்படுத்தும் முயற்சிகள் தோல்வியில் முடிவடையும்.

குழு நிலை.நிறுவனத்தில் நிலவும் பிரச்சனைகளில் ஒரே மாதிரியான கருத்துக்களைக் கொண்ட ஊழியர்கள் பொதுவாக நிறுவன கலாச்சார நோக்குநிலைகளில் உள்நாட்டில் ஒரே மாதிரியான குழுக்களாக ஒன்றுபடுவார்கள். இத்தகைய குழுக்கள் கூட்டு மதிப்பு அமைப்புகளைப் பாதுகாக்கின்றன மற்றும் நிறுவனத்தின் மூலோபாயத்தை மிகவும் தீவிரமாக பாதிக்க முயற்சி செய்கின்றன. கன்சர்வேடிவ் குழுக்கள் குழு எதிர்ப்பின் ஆதாரங்கள்.

மற்ற விஷயங்களில் Zub, Loktionov, Alekseev ஆகியோரின் கருத்துக்களை முன்வைப்போம்.

மூலோபாய நோக்கத்தின் பரவலான தகவல்தொடர்பு மற்றும் ஒரு மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கு முன் ஆலோசனை (திட்டமிடல் கட்டத்தில்) குழுக்களிடமிருந்து எதிர்ப்பைக் குறைக்கவும், முன்மொழியப்பட்ட மூலோபாயத்தைப் பற்றி மக்கள் உண்மையிலேயே அக்கறை காட்டுவதைக் கண்டறியவும் உதவும். இதற்கு பின்வருபவை தேவைப்படலாம்: மூலோபாய மாற்றங்களால் நேரடியாக பாதிக்கப்படும் நிறுவனங்களின் பிரிவுகள் மற்றும் குழுக்களுக்கு நிறுவன ஆய்வுகளின் முடிவுகளை (கருத்து மூலம்) மாற்றுதல்; குழு பங்கேற்கும் கருத்தரங்குகள் மற்றும் விவாதங்களை நடத்துதல்; ஒரு புதிய தகவல் வலையமைப்பை ஒழுங்கமைத்தல், இதன் மூலம் என்ன நடக்கிறது என்பதை அனைவரும் அறிந்து கொள்ள முடியும் மற்றும் அவர்களின் சந்தேகங்களை வெளிப்படுத்த வாய்ப்பு உள்ளது.

நிறுவன (அமைப்பு) நிலை.இந்த மட்டத்தில், வெளிப்புற மாற்றங்களை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும் போதுமான பதிலை உருவாக்குவதற்கும் நிறுவனங்களில் திறன் இல்லாததால் எதிர்ப்பு எழுகிறது. எனவே, மூலோபாய சிக்கல்களைத் தீர்ப்பது கூடுதல் சுமையாக இருந்தால், செயல்பாட்டு நடவடிக்கைகளுக்கு பொறுப்பான அலகுகள் ஒப்படைக்கப்பட்டால், தற்போதைய சிக்கல்கள் நிறுவன மற்றும் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான வேலைகளை பின்னணியில் தள்ளும். இந்த வேலைக்காக சிறப்பாக நியமிக்கப்பட்ட மேலாளர்கள் போதுமான தகுதியற்றவர்களாக மாறும்போது இதேபோன்ற சூழ்நிலை ஏற்படுகிறது.

எதிர்ப்பைக் குறைப்பதற்கான ஒரு வழி, மாற்றத்திற்கான முறையான அணுகுமுறை. எவ்வாறாயினும், ஒரு அமைப்பின் நடத்தையை ஒரு அமைப்பாகப் புரிந்துகொள்வதற்கு, நிதி, உற்பத்தி, விற்பனை மற்றும் வழங்கல் மற்றும் மனித வளங்கள் போன்ற அனைத்து ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட துணை அமைப்புகளின் நடத்தையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம். எனவே, அமைப்புகளின் அணுகுமுறையானது, ஒட்டுமொத்த அமைப்பைக் கருத்தில் கொண்டு, அமைப்பின் பகுதிகளுக்கு இடையிலான உறவுகளை அடையாளம் காண்பது, எடுத்துக்காட்டாக, முடிவெடுக்கும் படிநிலை வரிசையை மாற்றுவது அல்லது அமைப்பின் சமூக மற்றும் தொழில்நுட்ப பகுதிகளுக்கு இடையில் ஒரு குறிப்பிட்ட சமநிலையை உறுதி செய்வது. இது எதிர்காலத்தில் மூலோபாயத்தை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்த அனுமதிக்கும்.

நிறுவனத்தில் மூலோபாய மாற்றங்களுக்கு எதிர்ப்பின் நிலைகள் படம் காட்டப்பட்டுள்ளன. 4.2.1.

அரிசி. 4.2.1.

• 1 - தனிப்பட்ட நிலை; 2 - குழு நிலை;
• 3 - அமைப்பின் நிலை

அது இயற்கையானது உலகளாவிய முறைகள்எதிர்ப்பை சமாளிப்பது போன்ற எதுவும் இல்லை, ஆனால் சில நிரூபிக்கப்பட்ட முறைகள் உள்ளன, அவை எதிர்ப்பைக் கணிசமாகக் குறைக்கலாம் மற்றும் அகற்றலாம்.

E. ஹியூஸ் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடக்க எட்டு காரணிகளை அடையாளம் காட்டுகிறார், அதை நாம் இன்னும் விரிவாகக் கருதுவோம்.

• 1. ஒரு நிறுவனத்தில் தனிப்பட்ட நடத்தைக்கான காரணங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது. ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு நபரின் நடத்தை தொடர்புகளின் விளைவாகும் நிதி நிலைமைஆளுமை மற்றும் அதன் சமூக பங்கு. எந்தவொரு மாற்றமும் மாற்றத்தால் பாதிக்கப்பட்டவர்களின் தேவைகள், விருப்பங்கள் மற்றும் நம்பிக்கைகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் தாக்கத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். மாற்றச் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பதற்கு முன், பணியாளர் இந்த மாற்றங்களின் விளைவாக அவர் பெறும் ஒரு குறிப்பிட்ட தனிப்பட்ட ஆதாயத்தைக் காண வேண்டும்.
• 2. ஒரு தலைவரின் அதிகாரத்தின் முக்கியத்துவம். தலைவரின் அதிகாரம் எவ்வளவு அதிகமாக இருக்கிறதோ, அந்த அளவுக்கு அவர் மாற்றத்தின் மீது செல்வாக்கு செலுத்த முடியும். ஒரு விதியாக, பணிக்குழுவின் உறுப்பினர்களை விட மேலாளருக்கு அதிக அதிகாரம் உள்ளது, எனவே மேலாளரின் அறிவுறுத்தல்கள் பொதுவாக அவரது துணை அதிகாரிகளில் ஒருவர் அல்லது மற்றொருவரின் விருப்பத்தை விட மாற்றத்தின் செயல்முறையைத் தொடங்குவதற்கும் பராமரிப்பதற்கும் மிகவும் சக்திவாய்ந்த ஊக்கமாகும்.
• 3. குழுவிற்கு தகவல்களை வழங்குதல். குழுவிற்கு தன்னைப் பற்றியும் அதன் பணிப் பாணி பற்றியும் தேவையான தகவல்களை வழங்குவதன் மூலம் மாற்ற நடவடிக்கைகளைத் தூண்டலாம். குழு எவ்வாறு இயங்குகிறது என்பது பற்றிய தகவல் வழங்கப்பட்டால், குறிப்பாக தரவு புறநிலையாக இருந்தால் மற்றும் ஏற்கனவே தெரிந்ததை நிறைவு செய்யும் புதிய தகவலை வழங்கினால், குழுவில் மாற்றத்திற்கான நனவான விருப்பம் இருக்கலாம். எந்த ஒரு அமைப்பு அல்லது குழுவுடன் தொடர்புடைய தகவல்களுக்கு அதிக செல்வாக்கு உள்ளது பொதுவான தகவல்தனிப்பட்ட நபர்களின் செயல்பாடுகள் பற்றி. அதிகமான தகவல்கள் மையப்படுத்தப்பட்டதாகவும், அர்த்தமுள்ளதாகவும், பிரச்சனையுடன் தொடர்புடையதாகவும் இருந்தால், வெற்றிகரமான மாற்றத்திற்கான வாய்ப்பு அதிகம்.
• 4. பொதுவான புரிதலை அடைதல். மாற்றத்திற்கான வலுவான விருப்பத்தை அனைத்து குழு உறுப்பினர்களிடையேயும் மாற்றத்தின் தேவை பற்றிய பொதுவான புரிதலை அடைவதன் மூலம் உருவாக்க முடியும், அதே நேரத்தில் மாற்றத்தைத் தூண்டுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட முன்முயற்சி குழுவிலிருந்தே வரும். தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்களால் உருவாக்கப்பட்ட சான்றுகள், அல்லது அந்த நபர்கள் அல்லது குழுக்களின் பங்கேற்பு திட்டமிடல் மற்றும் தரவு சேகரிப்பு, பகுப்பாய்வு மற்றும் விளக்கத்தில், மாற்ற செயல்முறையில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. குழுவின் ஒரு உறுப்பினரால் பெறப்பட்ட தகவல் "வெளிப்புற நிபுணர்" வழங்கியதை விட மிகவும் புரிந்துகொள்ளக்கூடியது, ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியது மற்றும் பயன்படுத்தப்படுவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம்.
• 5. ஒரு குழுவைச் சேர்ந்த உணர்வு. மாற்றத்தை அனுபவிக்கும் ஊழியர்களும் மாற்றத்தை பாதிக்க முயற்சிப்பவர்களும் ஒரே குழுவைச் சேர்ந்தவர்களாக உணரும்போது மாற்றத்தை எதிர்க்கும் சக்தி குறைகிறது. உள்ளே இருந்து வரும் மாற்றம் மிகவும் குறைவான அச்சுறுத்தலாகத் தோன்றுகிறது மற்றும் வெளியில் இருந்து திணிக்கப்படுவதை விட குறைவான எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகிறது.
• 6. அதன் உறுப்பினர்களுக்கான குழுவின் அதிகாரம். ஒரு குழு அதன் உறுப்பினர்களிடம் எவ்வளவு அதிகாரம் செலுத்துகிறதோ, அவ்வளவு செல்வாக்கு அவர்கள் மீது செலுத்த முடியும். ஒரு குழு அதன் உறுப்பினர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் அளவுக்கு அவர்களை ஈர்க்கிறது. இது ஒவ்வொரு குழு உறுப்பினரும் மற்ற உறுப்பினர்களிடமிருந்து செல்வாக்கை ஏற்கும் விருப்பத்தையும் குழுவுக்கு இது முக்கியமானதாக இருந்தால் குழு ஒருங்கிணைப்புக்கான ஊக்கத்தொகையை அதிகரிக்கவும் செய்கிறது. குழு ஒத்திசைவு, குழுவானது நன்மை பயக்கும் அல்லது தீங்கு விளைவிக்கும் என்பதைப் பொறுத்து, மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் குறைக்கலாம் அல்லது அதிகரிக்கலாம்.
• 7. மாற்றத்திற்கான குழு தலைவர் ஆதரவு. அதன் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களுக்கான உளவியல் முக்கியத்துவத்தைத் தக்கவைத்துக்கொள்ளும் குழு, குறுகிய கால உறுப்பினர்களைக் கொண்ட குழுவை விட அதிக செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளது. பல நிர்வாகப் பயிற்சித் திட்டங்கள், பணியிடத்தில் பயிற்சியைத் தவறாகக் கற்பிக்கின்றன, மேலாளர் குறைந்தபட்சம் இரண்டு குழுக்களில் உறுப்பினராகத் தொடர்கிறார் என்ற உண்மையைப் புறக்கணிக்கிறார்கள்: a) அவருக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள்; b) அதே நிலை மேலாளர்கள் உட்பட, அதே உயர் மேலாளருக்கு பொறுப்பு. எனவே, தனிப்பட்ட மேலாளர்கள் தங்கள் முக்கிய வேலையிலிருந்து விலகி தற்காலிக குழுக்களில் பங்கேற்கும் ஒரு மாற்றம் செயல்முறையானது, ஒரு குறிப்பிட்ட பணிச்சூழலில் இருந்து பிரிக்கப்படாமல் மேலாளர்கள் பங்கேற்கும் செயல்முறையை விட நீண்ட கால மாற்றங்களின் விஷயத்தில் குறைவான செயல்திறன் கொண்டது.
• 8. குழு உறுப்பினர்களின் விழிப்புணர்வு. மாற்றத்திற்கான தேவை, மாற்றத்திற்கான திட்டங்கள் மற்றும் அதன் விளைவுகள் தொடர்பான தகவல்கள் பாதிக்கப்பட்ட அனைத்து குழு உறுப்பினர்களுக்கும் தெரிவிக்கப்பட வேண்டும்.

இந்த காரணிகளின் கலவையானது படத்தில் விளக்கப்பட்டுள்ளது. 4.2.2, அதில் இருந்து காரணிகள் படிநிலைப்படுத்தப்படவில்லை, ஏனெனில் அவற்றின் முக்கியத்துவம் மாற்றங்கள், நேரம் மற்றும் இடம் ஆகியவற்றின் பிரத்தியேகங்களால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

புகழ்பெற்ற மேலாண்மை குரு, மூலோபாய நிர்வாகத்தின் நிறுவனர், I. அன்சாஃப், மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை சமாளிக்க நான்கு அணுகுமுறைகளை வழங்குகிறது.

1. கட்டாய மாற்றம் மேலாண்மை - உயர் நிர்வாகத்தின் சக்தி மூலம் எதிர்ப்பைக் கடக்கும் மாற்றத்தை அறிமுகப்படுத்துகிறது.

அரிசி. 4.2.2. மூலோபாய மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடப்பதற்கான காரணிகள்

வன்முறை மாற்றம் விலை உயர்ந்தது மற்றும் பெரிய சமூக சீர்குலைவுக்கான சாத்தியக்கூறுகளைக் கொண்டுள்ளது, ஆனால் இது விரைவான மூலோபாய பதிலின் நன்மையைக் கொண்டுள்ளது. எனவே, மேலாண்மை நேரம் அழுத்தப்படும் சந்தர்ப்பங்களில் இந்த அணுகுமுறை பயன்படுத்தப்பட வேண்டும்.

கட்டாய மாற்றங்கள் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்க, இது அவசியம்:

• ? எதிர்ப்பின் சாத்தியமான ஆதாரங்களை அடையாளம் காண ஊழியர்கள் மற்றும் பணிக்குழுக்களின் நடத்தை நோயறிதல்களை நடத்துதல்;
• ? தேவையான மாற்றங்களைச் செய்ய உங்களை அனுமதிக்கும் போதுமான சக்தியை உங்கள் கைகளில் செலுத்துங்கள்;
• ? எதிர்ப்பின் சிறிய அறிகுறிகளின் தோற்றத்தை கண்காணிக்கவும்;
• ? மூலோபாயத்தை மாற்றிய பிறகு, புதிய மூலோபாயம் தேவையான திறன்களைப் பெறும் வரை மற்றும் மாற்றங்கள் நிறுவனத்தில் வேர் எடுக்கும் வரை அதன் செயல்பாட்டைக் கண்காணிக்கவும்.
• 2. தகவமைப்பு மாற்றங்கள் -காலப்போக்கில் பரவலான அதிகரிக்கும் கண்டுபிடிப்புகள் மூலம் இடைவிடாத மூலோபாய மாற்றங்களை செயல்படுத்துதல்.

மாற்றங்கள் நீண்ட காலம் எடுத்தால், எந்த நேரத்திலும் அவர்களுக்கு சிறிய எதிர்ப்பு இருக்கும், ஆனால் பூஜ்ஜியமாக இருக்காது, ஏனெனில் "விஷயங்களின் வரலாற்று வரிசையில்" இருந்து சிறிய விலகல்கள் கூட அமைப்பு மற்றும் உள் மோதல்களுக்கு இடையூறு விளைவிக்கும். இருப்பினும், தேவையான நேர்மறையான தாக்கத்தின் அளவு குறைவாக இருக்கும். படிப்படியான மாற்றங்களை ஆதரிப்பவர்கள் பொதுவாக நிறுவனத்தின் நடுத்தர மற்றும் கீழ் மேலாண்மை மட்டங்களில் மேலாளர்கள். சமரசம் அல்லது ஒப்பந்தங்கள் மூலம் மோதல்கள் தீர்க்கப்படுகின்றன.

தகவமைப்பு மாற்றங்கள் மெதுவாக நிகழ்கின்றன, ஆனால் எந்த நேரத்திலும் எதிர்ப்பின் அளவைக் குறைக்கும் விளைவைக் கொண்டிருக்கின்றன மற்றும் நிர்வாகத்தின் நெருக்கமான கவனம் தேவைப்படாது. மாற்றத்தை உருவாக்குபவர்கள் மட்டுப்படுத்தப்பட்ட ஆற்றலைக் கொண்ட சூழலில் மாற்றத்தைக் கொண்டுவருவதற்கு தகவமைப்பு மாற்றம் சாத்தியமாக்குகிறது. அனைத்து அச்சுறுத்தல்கள், போக்குகள் மற்றும் வாய்ப்புகள் முன்கூட்டியே கணிக்கப்படும் போது இந்த அணுகுமுறை மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், இது மாற்றத்திற்கு ஒதுக்கப்பட்ட நேரத்தை அதிகரிக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது.

3. நெருக்கடி மேலாண்மை. IN சமீபத்தில்வெளிப்புறச் சூழலில் புதிய, வேகமாக உருவாகி வரும் மாற்றங்களைத் தொடர நிறுவனங்கள் தோல்வியடையும் வாய்ப்பு எப்போதும் அதிகரித்து வருகிறது. இந்த சந்தர்ப்பங்களில், அமைப்பின் உயிர்வாழ்வதற்கான அச்சுறுத்தல் தோன்றுகிறது, அது கடுமையான கால வரம்புகளுக்குள் செயல்பட வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளது, மேலும் ஒரு நெருக்கடி நிலைமை எழுகிறது.

நெருக்கடி ஏற்பட்டால், நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் நடத்தை எதிர்ப்பு சீர்திருத்தங்களுக்கான ஆதரவால் மாற்றப்படுகிறது. இருப்பினும், இந்த சூழ்நிலையில், நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்திற்கு நேரம் இல்லாததால், தவறான முடிவுகளை எடுப்பதற்கான வாய்ப்பு அதிகரிக்கிறது. எனவே, உயர் நிர்வாகத்தின் முதல் பணி பீதியைத் தடுப்பது மற்றும் பயனுள்ள மாற்றங்களை விரைவாக செயல்படுத்துவதாகும்.

ஆனால் நெருக்கடியிலிருந்து நிறுவனம் வெளிப்பட்டவுடன், நிர்வாகம் விரைவான மறுமலர்ச்சியை எதிர்கொள்கிறது, இது நிறுவனத்தின் "மீட்பின்" ஆரம்ப கட்டங்களில் ஏற்கனவே தன்னை வெளிப்படுத்துகிறது.

முக்கிய மேலாளர்களுக்கு தீவிர நடவடிக்கை எடுப்பதற்கான அதிகாரம் இல்லை என்றால் மற்றும் ஒரு நெருக்கடி ஏற்படப் போகிறது என்றால், நிறுவனத் தலைவர்களுக்கு பின்வரும் விருப்பங்கள் உள்ளன:

• ? ஒரு நெருக்கடியின் தவிர்க்க முடியாத தன்மை குறித்து ஊழியர்களை நம்ப வைக்க முயற்சி செய்யுங்கள் மற்றும் அது தொடங்கும் வரை காத்திருக்காமல் செயல்படுங்கள்;
• ? நெருக்கடியின் தவிர்க்க முடியாத தன்மையை ஏற்றுக்கொண்டு, "மீட்பர்களின்" பாத்திரத்தை வகிக்க தயாராகுங்கள்;
• ? ஒரு செயற்கை நெருக்கடியை உருவகப்படுத்துதல், பொதுவாக "வெளிப்புற எதிரிக்கு" எதிரான போராட்டத்தை உள்ளடக்கியது, இது நிறுவனத்தை "அச்சுறுத்தும்". இந்த முறை பொதுவாக அமைப்பின் முக்கிய அரசியல் பிரமுகர்களால் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

முதல் இரண்டு விருப்பங்கள் குறைவான ஆபத்தானவை. மூன்றாவதாக, அமைப்பின் தலைவர்கள் மீது அதிக அளவு பொறுப்பு வைக்கப்படுகிறது, கூடுதலாக, கடுமையான நெறிமுறை சிக்கல்கள் எழுகின்றன, ஏனெனில் ஒரு செயற்கை நெருக்கடி கணிக்க முடியாத விளைவுகளுக்கு வழிவகுக்கும். ஆனால் இது அதன் நன்மைகளையும் கொண்டுள்ளது - நெருக்கடியின் அச்சுறுத்தல் தொழிலாளர்களின் எதிர்ப்பைக் கூர்மையாகக் குறைக்கிறது, நிர்வாகத்தால் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளுக்கு குழுவின் ஆதரவை உறுதி செய்கிறது, மேலும் மகிழ்ச்சியான விளைவுக்கான வாய்ப்புகளை அதிகரிக்கிறது.

4. "துருத்தி" முறை, அல்லது கட்டுப்படுத்தப்பட்ட எதிர்ப்பு, -மிதமான அவசர நிலைமைகளில் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய ஒரு அணுகுமுறை, வற்புறுத்தலை நாடாமல் இருக்க நிறுவனத்திற்கு போதுமான நேரம் இருக்கும்போது, ​​ஆனால் ஒரு தகவமைப்பு அணுகுமுறையை செயல்படுத்த போதுமானதாக இல்லை, ஆனால் அது ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு நேர்மறையான விளைவை அளிக்கிறது. அதன் மதிப்பு வெளிப்புற நிலைமைகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

இந்த அணுகுமுறையின் முக்கிய பண்புகள்:

• ? மாற்றங்களின் காலம் கிடைக்கும் நேரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. மாற்றத்திற்கான தேவை அதிகரித்தால், அணுகுமுறை வலுக்கட்டாயமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, மற்றும் நேர்மாறாக, மேலாண்மை அதன் வசம் இருக்கும் போது, ​​இந்த அணுகுமுறை தகவமைப்பு ஒன்றின் அம்சங்களைப் பெறுகிறது. "நீட்டுதல்" மற்றும் "சுருக்கம்" ஆகியவற்றின் இந்த சொத்து அதற்கு "துருத்தி" என்ற பெயரைக் கொடுத்தது;
• ? "துருத்தி" முறை ஒரு மட்டு அணுகுமுறையின் பயன்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டது (திட்டமிடல் செயல்முறை தொகுதிகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளது, ஒவ்வொன்றின் முடிவிலும் புதிய திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கான வரிசை தீர்மானிக்கப்படுகிறது);
• ? இந்த அணுகுமுறை திட்டங்களின் திட்டமிடல் மற்றும் செயல்படுத்தலின் வரிசையின் பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட யோசனைக்கு இணங்கவில்லை, மாறாக, இந்த இரண்டு செயல்முறைகளும் இணையாக தொடர்கின்றன;
• ? எதிர்ப்பானது ஆரம்பத்திலேயே குறைக்கப்பட்டு, மாற்றத்திற்காக ஒதுக்கப்பட்ட முழு நேரத்திலும் கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது.

"துருத்தி" முறையின் முக்கிய தீமை என்னவென்றால், எந்தவொரு தீவிர அணுகுமுறைகளுடனும் ஒப்பிடும்போது அதன் உயர் சிக்கலானது. மேலும், மூத்த நிர்வாகத்தின் நிலையான கவனம் தேவை.

நிறுவனத்திற்கு போதுமான நேரம் இருக்கும் மற்றும் கட்டாய நடவடிக்கைகளை நாட விரும்பாத அனைத்து சந்தர்ப்பங்களிலும் துருத்தி முறை விரும்பத்தக்கது. அதன் முக்கிய நன்மை, I. Ansoff படி, முறையானது எதிர்ப்பைக் குறைப்பதற்கும் சக்தியைப் பயன்படுத்துவதற்கும் இடையில் ஒரு சமரசத்தைக் கண்டறிய உங்களை அனுமதிக்கிறது, அதே நேரத்தில் நேரக் கட்டுப்பாடுகளைப் பற்றி மறந்துவிடாதீர்கள்.

விவரிக்கப்பட்ட அணுகுமுறைகளின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள், அன்சாஃப்பின் நிலையை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, அட்டவணையில் வழங்கப்படுகின்றன. 4.2.2, அவை ஒவ்வொன்றின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் காரணமாக மிகவும் விரும்பத்தக்க அணுகுமுறையை தனிமைப்படுத்துவது கடினம் என்பதை இது பின்பற்றுகிறது.

அட்டவணை 4.2.2

மாற்றத்தை செயல்படுத்தும் முறைகளின் ஒப்பீடு

ஜே. கோட்டர் மற்றும் எல். ஷ்லெசிங்கர் ஆகியோர் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை முறியடிக்க தங்கள் சொந்த முறைகளை உருவாக்கினர்.

• 1. கல்வி மற்றும் தகவல் பரிமாற்றம். இந்த முறைஇது நடைமுறைப்படுத்தப்படுவதற்கு முன்பு மாற்றத்தின் அவசியத்தை ஊழியர்களுக்கு உணர்த்துவதற்கு யோசனைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளின் திறந்த விவாதத்தை உள்ளடக்கியது. பயன்படுத்தவும் திட்டமிடப்பட்டுள்ளது பல்வேறு முறைகள்தகவல் பரிமாற்றம்: தனிப்பட்ட உரையாடல்கள், குழுவிற்கான பேச்சுகள், குறிப்புகள் மற்றும் அறிக்கைகள்.
• 2. முடிவெடுப்பதில் துணை அதிகாரிகளை ஈடுபடுத்துதல். இந்தப் புதுமைகள், சாத்தியமான சிக்கல்கள் மற்றும் மாற்றங்கள் குறித்து தங்கள் கருத்துக்களை சுதந்திரமாக வெளிப்படுத்த எதிர்ப்புத் திறன் கொண்ட சில பணியாளர்களை இந்த முறை அனுமதிக்கிறது.
• 3. நிவாரணம் மற்றும் ஆதரவு. பணியாளர்கள் புதிய சூழலுக்கு எளிதில் பொருந்தக்கூடிய வழிமுறைகள் இவை. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு மேலாளர் உணர்ச்சிபூர்வமான ஆதரவை வழங்க முடியும், எ.கா. பணியாளர்களைக் கவனமாகக் கேளுங்கள் அல்லது பிஸியான காலத்திற்குப் பிறகு ஓய்வெடுக்க சிறிது நேரம் கொடுங்கள். புதிய கோரிக்கைகளை சமாளிக்க பணியாளர்களை மேம்படுத்த கூடுதல் பயிற்சி தேவைப்படலாம்.
• 4. பேச்சுவார்த்தை. மாற்றத்தின் விளைவாக யாராவது எதையாவது இழக்க நேரிடும் என்பது தெளிவாகத் தெரிந்தால் இந்த முறை பொருத்தமானது, எனவே வலுவான எதிர்ப்பைக் கொண்டிருக்கலாம். ஒரு மேலாளர், எடுத்துக்காட்டாக, பணி நியமனத்தில் மாற்றத்திற்கு ஈடாக ஒரு பணியாளருக்கு அதிக சம்பளத்தை வழங்கலாம்.
• 5. கூட்டுறவு.இந்த முறையானது, புதுமைகளின் அறிமுகம் மற்றும் அவற்றை செயல்படுத்துவதில் முடிவுகளை எடுப்பதில், மாற்றத்தை எதிர்க்கும் அல்லது எதிர்க்கும் நபருக்கு முக்கிய பங்களிப்பை வழங்குவதாகும்.
• 6. சூழ்ச்சி.இந்த முறை மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் குறைக்கப் பயன்படுகிறது மற்றும் தகவலின் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பயன்பாடு அல்லது துணை அதிகாரிகளுக்கு தேவையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துவதற்கான நடவடிக்கைகள் மற்றும் நிகழ்வுகளின் தெளிவான அட்டவணையை வரைதல்.
• 7. கட்டாயம்.இது ஒரு நபரின் வேலை, பதவி உயர்வு, தொழில் மேம்பாடு, சம்பள உயர்வு அல்லது மாற்றத்திற்கான ஒப்பந்தத்தைப் பெறுவதற்காக ஒரு புதிய பதவிக்கு நியமனம் ஆகியவற்றைப் பறிக்கும் அச்சுறுத்தலாகும்.

J. Kotter மற்றும் L. Schlesinger ஆகியோரின் அணுகுமுறைகளின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் அட்டவணையில் காட்டப்பட்டுள்ளன. 4.2.3.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடப்பதற்கான முறைகள்

அட்டவணை 4.2.3

தொடர்ச்சி

கடைசி முறை, அதே போல் I. Ansoff இன் கட்டாய முறை, ஒரு கருத்தை தெரிவிக்கவும், நடைமுறையில் அவற்றின் பயன்பாட்டிற்கு உடன்படவில்லை. இது சம்பந்தமாக, எந்த சூழ்நிலையிலும் அவர்களை நாட வேண்டாம் என்று நாங்கள் பரிந்துரைக்கிறோம்.

நீங்கள் அதை ஒன்று அல்லது இரண்டு முறை கட்டாயப்படுத்தலாம், ஆனால் இறுதியில் மேலாளர் ஊழியர்களின் பார்வையில் அதிகாரத்தை இழக்க நேரிடும். மேலாண்மை நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, மனித காரணி புறக்கணிக்கப்பட்டால், மிகவும் புத்திசாலித்தனமான மாற்றத் திட்டங்கள் வேலை செய்யாது. ஒரு நிறுவனத்தில் மேற்கொள்ளப்படும் மாற்றங்களின் வெற்றிக்கான முக்கிய நிபந்தனை, தங்கள் இலக்குகளை அடைவதற்கான திறனை முழுமையாக உணர ஊழியர்களின் விருப்பம் என்பதை எப்போதும் நினைவில் கொள்ள வேண்டும், மேலும் கட்டாய முறைகளின் உதவியுடன் இதை ஒருபோதும் அடைய முடியாது.

நிறுவனத் தலைவர்கள் மாற்றத்தைச் செயல்படுத்தும்போது எதிர்ப்பைக் கடக்க ஒரே ஒரு அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தக்கூடாது என்று நாங்கள் நம்புகிறோம். நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் வெற்றிகரமாக செயல்படுத்தப்படுவதற்கு, மேலாளர்கள் பல்வேறு சேர்க்கைகளில் கருதப்பட்ட முறைகளை திறமையாக இணைக்க வேண்டும், உண்மையில் அவை ஒவ்வொன்றின் அனைத்து நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகின்றன.

பாதுகாப்பு கேள்விகள்

• 1. நிறுவன எதிர்ப்பு என்றால் என்ன?
• 2. எதிர்ப்பிற்கான முக்கிய காரணங்களை பட்டியலிடுங்கள் நிறுவன மாற்றங்கள்.
• 3. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான காரணங்களை பட்டியலிடுங்கள். அவை என்ன தனித்துவமான அம்சங்கள்ஒவ்வொரு காரணமும்?
• 4. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை நீக்கும் செயல்முறையை எது பாதிக்கிறது?
• 5. மாற்றத்தின் போது மேலாளர்கள் பயன்படுத்தக்கூடிய தலைமைத்துவ பாணிகளுக்கு பெயரிடவும்.
• 6. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் முக்கிய நிலைகளை விவரிக்கவும்: தனிப்பட்ட நிலை, குழு நிலை, நிறுவன நிலை.
• 7. மூலோபாய மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை சமாளிப்பதற்கான காரணிகளை பட்டியலிட்டு சுருக்கமாக விளக்கவும்.
• 8. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை சமாளிப்பதற்கான அணுகுமுறைகளைப் பற்றி பேசுங்கள்.
• 9. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கையாள்வதில் துருத்தி முறை ஏன் மிகவும் விரும்பத்தக்கது? அதன் முக்கிய குறைபாட்டைக் குறிப்பிடவும்.

இலக்கியம்

• 1. அலெக்ஸீவ் என்.புதிய பொருளாதாரத்தில் மாற்றங்களை நிர்வகித்தல் // இயக்குனரின் ஆலோசகர். 2003. எண். 16 (196). பக். 2-7.
• 2. அன்சாஃப் ஐ.புதிய நிறுவன உத்தி. செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 1999.
• 3. விகான்ஸ்கி ஓ.எஸ்.மூலோபாய மேலாண்மை: பாடநூல். 2வது பதிப்பு., திருத்தப்பட்டது. மற்றும் கூடுதல் எம்.: கர்தாரிகி, 2002.
• 4. வாத்து டி.டி.மாற்றத்தின் அசுரன். நிறுவன மாற்றத்தின் வெற்றி மற்றும் தோல்விக்கான காரணங்கள். எம்.: அல்பினா பப்ளிஷர், 2003.
• 5. Zub A.T., லோக்டோனோவ் எம்.வி.முறையான மூலோபாய மேலாண்மை: முறை மற்றும் நடைமுறை. எம்.: ஆதியாகமம், 2001.
• 6. லியுக்ஷினோவ் ஏ.என்.மூலோபாய மேலாண்மை: பயிற்சிபல்கலைக்கழகங்களுக்கு. எம்.: யூனிட்டி-டானா, 2001.
• 7. மேக்கே எக்ஸ்.சுறாக்களிடையே எவ்வாறு வாழ்வது (விற்பனை, நிர்வகித்தல், தூண்டுதல், ஒப்பந்தங்களைச் செய்யும் திறன் ஆகியவற்றில் போட்டியாளர்களை அடையாளம் காணுதல்)/

McKay X. வணிக உத்தி: கருத்து, உள்ளடக்கம், சின்னங்கள்/டிரான்ஸ். ஆங்கிலத்தில் இருந்து யுஃபா: அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட்; எம்.: பொருளாதாரம், 1993.

• 8. மெஸ்கான் எம்.எச்., ஆல்பர்ட் எம்., கெடோரி எஃப்.நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்: Transl. ஆங்கிலத்தில் இருந்து எம்.: டெலோ, 2000.
• 9. தாம்சன் ஏ.ஏ., ஸ்ட்ரிக்லேண்ட் ஏ.ஜே.மூலோபாய மேலாண்மை. மூலோபாயத்தை உருவாக்கும் மற்றும் செயல்படுத்தும் கலை: பல்கலைக்கழகங்களுக்கான பாடநூல் / டிரான்ஸ். ஆங்கிலத்தில் இருந்து; எட். எல்.ஜி. ஜைட்சேவா, எம்.ஐ. சோகோலோவா. எம்.: வங்கிகள் மற்றும் பரிமாற்றங்கள், UNITY, 1998.

பெரும்பாலும் மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு ஏற்படுகிறது, ஏனென்றால் மக்கள் பழைய பழக்கங்களை கைவிட்டு புதிய வழிகளில் செயல்பட கற்றுக்கொள்ள வேண்டும், இதற்காக அவர்களுக்கு வெவ்வேறு விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகள் தேவை. இந்த விஷயத்தில், நிறுவனத்தில் தங்கள் நிலை மற்றும் அதிகாரம் வித்தியாசமாக மதிப்பிடப்படுகிறது என்பதை அவர்கள் உணர்கிறார்கள். இந்த மாற்றங்கள் மனிதனின் நிலையான விருப்பத்திற்கும் புதியதைத் தேடுவதற்கும் இடையிலான நித்திய மோதலுக்கு வழிவகுக்கும். எதிர்ப்பு என்பது மாற்றத்திற்கான இயற்கையான எதிர்வினையாகும், ஏனென்றால் மாற்றத்தின் செலவுகள் மற்றும் நன்மைகளை தாங்களாகவே மதிப்பிடுவதற்கு மக்களுக்கு நேரம் தேவைப்படுகிறது. இந்த காரணத்திற்காக, மேலாண்மை முன்முயற்சிகள் பெரும்பாலும் துணை அதிகாரிகளிடையே முரண்பட்ட எதிர்வினைகளை ஏற்படுத்துகின்றன.

முழு குழுவின் ஒத்துழைப்பின் நிலைமைகளில் மாற்றங்களை மோதல் இல்லாத செயல்படுத்தல் விதியை விட விதிவிலக்காகும்.

புகழ்பெற்ற அமெரிக்க மேலாண்மை ஆய்வாளர் மனித வளங்கள் M. ஆம்ஸ்ட்ராங் நம்புகிறார், "ஒரு வெற்றிகரமான அமைப்பு மற்றவர்களிடமிருந்து வேறுபடுகிறது, அது குறிப்பாக மாற்றத்தை அமைதியாக சமாளிக்க நடவடிக்கை எடுக்கிறது. மாற்றம் நிர்வாகத்தின் குறைந்தபட்ச குறிக்கோள், நிறுவனம் மற்றும் அதன் பணியாளர்கள் மீது அதன் தாக்கத்தை குறைப்பதாகும். அமெரிக்க உளவியலாளர் R. Kapter இன் கருத்தை அவர் குறிப்பிடுகிறார், மாற்றம் என்பது "எதிர்காலத்திற்கு என்ன நடவடிக்கைகள் தேவைப்படும் என்பதைப் புரிந்துகொள்வதற்காக கடந்த காலத்தை பகுப்பாய்வு செய்யும் ஒரு செயல்முறையாகும்."

எம். ஆம்ஸ்ட்ராங்கின் கருத்துப்படி, மாற்ற எதிர்ப்புக்கான முக்கிய காரணங்கள் பின்வருமாறு:

• 1. புதியதை நிராகரித்தல் - நிறுவப்பட்ட சூழ்நிலை, வேலை செய்யும் முறைகள் அல்லது வேலை நிலைமைகளை எதிர்மறையாக பாதிக்கும் என்று மக்கள் சந்தேகிக்கிறார்கள். அவர்கள் தங்கள் வழக்கமான சூழலை மாற்ற பயப்படுகிறார்கள். அவர்கள் மேலாளர்களை நம்ப மாட்டார்கள், எனவே ஊழியர்கள் மற்றும் நிறுவனத்தின் நலனுக்காக மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன என்ற அவர்களின் அறிக்கைகளை அவர்கள் நம்ப மாட்டார்கள். கடந்த கால அனுபவங்களின் அடிப்படையில் அவர்களுக்கு நல்ல காரணங்கள் இருக்கலாம். நிர்வாகத்திற்கு மறைமுகமான நோக்கங்கள் இருப்பதாக அவர்கள் சந்தேகிக்கலாம், மேலும் அதிக சக்தி வாய்ந்த பிரச்சாரம், மேலாளர்களின் உறுதியான உறுதிமொழிகள் சத்தமாக, அவநம்பிக்கை அதிகரிக்கும்.
• 2. பொருளாதார பயம் - பணத்தை இழக்க நேரிடும் என்ற பயம், உத்தரவாத வேலை வாய்ப்பு அச்சுறுத்தல்.
• 3. சிரமம் - மாற்றம் வாழ்க்கையை மிகவும் கடினமாக்கும்.
• 4. நிச்சயமற்ற தன்மை - அதன் முடிவின் நிச்சயமற்ற தன்மை காரணமாக மாற்றம் அமைதியற்றதாக இருக்கலாம்.
• 5. குறியீட்டு பயம் - சில மதிப்புமிக்க சின்னத்தை பாதிக்கும் சிறிய மாற்றங்கள். உதாரணமாக, ஒரு தனி அலுவலகம் அல்லது ஒதுக்கப்பட்ட பார்க்கிங் இடம் பெரிய மாற்றங்களின் தொடக்கத்தின் அடையாளமாக இருக்கலாம். மாற்றத்தின் நோக்கம் குறித்து ஊழியர்களுக்கு தெளிவான யோசனை இல்லாதபோது இது குறிப்பாக உண்மை.
• 6. அச்சுறுத்தல் தனிப்பட்ட உறவுகள்- தொழிலாளர் குழுவின் வழக்கமான சமூக உறவுகள் மற்றும் தரநிலைகளுக்கு எதிரானது எதிர்ப்பைச் சந்திக்கும்.
• 7. நிலை அல்லது தகுதிகளுக்கு அச்சுறுத்தல் - மாற்றங்கள் ஒரு நபரின் நிலை அல்லது தகுதிகளைக் குறைப்பதாகக் கருதப்படுகிறது.
• 8. திறன் பற்றாக்குறையின் பயம் - புதிய கோரிக்கைகளை சமாளிக்க அல்லது புதிய திறன்களைப் பெறுவதற்கான திறன் இல்லாமை பற்றிய கவலை.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் அளவு வலிமை மற்றும் தீவிரத்தில் மாறுபடும். எதிர்ப்பிற்கான காரணம் தனிப்பட்ட மற்றும் கட்டமைப்பு தடைகளாக இருக்கலாம்.

தனிப்பட்ட தடைகளுக்குஅடங்கும், எடுத்துக்காட்டாக:

• தெரியாத பயம், பழக்கமானவர்களுக்கு முன்னுரிமை அளிக்கப்படுகிறது;
• உத்தரவாதங்களின் தேவை, குறிப்பாக ஒருவரின் சொந்த வேலையை இழக்கும் அச்சுறுத்தல் இருக்கும்போது;
• மாற்றத்திற்கான தேவையை மறுப்பது மற்றும் வெளிப்படையான இழப்புகளுக்கு பயம் (உதாரணமாக, தொழிலாளர் செலவுகளை அதிகரிக்கும் போது அதே ஊதியத்தை பராமரிப்பது);
• பழைய பணியிடத்தின் நிறுவப்பட்ட நிலைக்கு அச்சுறுத்தல் சமூக உறவுகள்;
• மாற்றங்களால் பாதிக்கப்பட்டவர்களின் மாற்றத்தில் ஈடுபாடு இல்லாமை;
• செயல்பாட்டு வேலை காரணமாக வளங்கள் மற்றும் நேரமின்மை.

நிறுவன மட்டத்தில் தடைகள்அவை:

• சிக்கலான நிறுவன கட்டமைப்புகளின் செயலற்ற தன்மை, நிறுவப்பட்டதால் சிந்தனையை மறுசீரமைப்பதில் சிரமம் சமூக விதிமுறைகள்;
• துணை அமைப்புகளின் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருத்தல், ஒரு "ஒத்திசைக்கப்படாத" மாற்றம் முழு திட்டத்தையும் செயல்படுத்துவதை மெதுவாக்குகிறது;
• சில குழுக்களுக்கு சலுகைகளை மாற்றுவதற்கு எதிர்ப்பு மற்றும் தற்போதுள்ள "அதிகார சமநிலையில்" சாத்தியமான மாற்றங்கள்;
• மாற்றத் திட்டங்களுடன் தொடர்புடைய கடந்த கால எதிர்மறை அனுபவங்கள்;
• வெளியில் இருந்து ஆலோசகர்களால் விதிக்கப்படும் உருமாற்ற செயல்முறைகளுக்கு எதிர்ப்பு.

பேராசிரியர் ஸ்டூவர்ட் ஹெல்லரின் கூற்றுப்படி, மாற்றத்திற்கான எதிர்மறை மனப்பான்மைக்கு மூன்று முக்கிய காரணங்கள் மற்றும் இந்த எதிர்மறையை சமாளிப்பதற்கான முறைகள் உள்ளன. எதிர்மறை அணுகுமுறையின் வகைகள்:

• 1. பகுத்தறிவு வகைஎதிர்மறையான அணுகுமுறை என்பது திட்டத்தின் விவரங்களைப் புரிந்து கொள்ளாதது, மாற்றங்கள் தேவையில்லை என்ற நம்பிக்கை, மாற்றங்களின் செயல்திறனில் அவநம்பிக்கை மற்றும் எதிர்மறையான விளைவுகளை எதிர்பார்ப்பது ஆகியவை அடங்கும்.
• 2. தனிப்பட்ட வகைஎதிர்மறையான அணுகுமுறை என்பது வேலையை இழக்கும் பயம், எதிர்காலத்தைப் பற்றிய கவலை, மாற்றங்களைச் செயல்படுத்தும்போது பெறப்பட்ட விமர்சனங்களில் வெறுப்பு, நிர்வாகத்தின் குறுக்கீடு பயம் ஆகியவற்றைக் குறிக்கிறது.
• 3. உணர்ச்சி வகைஎதிர்மறையான அணுகுமுறை எந்தவொரு மாற்றங்களுக்கும் செயலில் அல்லது செயலற்ற எதிர்ப்பின் பொதுவான போக்கில் வெளிப்படுகிறது, ஈடுபாடு இல்லாமை, முன்முயற்சிகளுக்கு அக்கறையின்மை, அதிர்ச்சி, மாற்றங்களை ஏற்படுத்திய நோக்கங்களின் அவநம்பிக்கை.

இந்த அச்சுக்கலைக்கு இணங்க, மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை சமாளிப்பதற்கான முக்கிய வழிகளை நாங்கள் பட்டியலிடுகிறோம்.

எதிர்மறை அணுகுமுறையின் பகுத்தறிவு வகை:

• 1. செயல் திட்டத்தை தெளிவாகவும் விரிவாகவும் விளக்கவும்.
• 2. மாற்றங்கள் தொடங்கவில்லை என்றால் என்ன நடந்திருக்கும் என்பதை விவரிக்கவும்.
• 3. தரத்தை மேம்படுத்தும் குழுக்களில் அனைவரையும் ஈடுபடுத்தி, மாற்றங்களின் செயல்திறனை நிரூபிக்கவும்.
• 4. அமைப்புகள் மற்றும் செயல்முறைகளை மறுசீரமைக்க ஒரு கீழ்நிலை நிரலை உருவாக்கவும்.

எதிர்மறையான அணுகுமுறையின் தனிப்பட்ட வகை:

• 1. அனைவருக்கும் எதிர்கால வேலை வாய்ப்புகளை மேம்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்துங்கள்.
• 2. நேர்மறையான மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் திட்டங்களை முன்வைக்கவும்.
• 3. கடந்த தோல்விகளுக்கான பொறுப்பை Pripyat ஏற்றுக்கொள்கிறார்.
• 4. பெரிய மாற்றங்களின் விளைவாக எதிர்பார்க்கப்படும் பலன்களின் காட்சியை முன்வைக்கவும்.

எதிர்மறை அணுகுமுறையின் உணர்ச்சி வகை:

• 1. பழைய முறைகள் ஏன் இனி வேலை செய்யாது என்பதை உதாரணங்களுடன் காட்டுங்கள்.
• 2. மாற்றத் திட்டத்தின் விவரங்களை ஊழியர்களுக்குத் தெரிவிக்க கூட்டங்களை ஏற்பாடு செய்யுங்கள்.
• 3. புதிய பாலிசி மாதத்தின் "சுவை" மட்டுமல்ல என்பதை நிரூபிக்கவும்.
• 4. மாற்றங்களுக்கான காரணங்களை விளக்கி, செயல்பாட்டில் ஈடுபடுவதாக உறுதியளிக்கவும்.
• 5. முற்றிலும் நேர்மையாக இருங்கள் மற்றும் அனைத்து கேள்விகளுக்கும் பதிலளிக்கவும்.

"தொழில்நுட்பம் - அரசியல் - கலாச்சாரம்" திட்டத்தின் படி, அமெரிக்க உளவியலாளர்கள் N. டிச்சி மற்றும் எம். தேவன்னா மாற்றத்திற்கான காரணங்களை பகுப்பாய்வு செய்தனர்.

மாற்ற எதிர்ப்புக்கான தொழில்நுட்ப காரணங்கள்:

• 1. பழக்கவழக்கங்கள் மற்றும் செயலற்ற தன்மை. அவை எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகின்றன, இது தனிப்பட்ட பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதோடு தொடர்புடையது. தொழில்நுட்பக் காரணங்களுக்காக, விஷயங்களை ஒரு வழியில் செய்தவர்கள் தங்கள் நடத்தையை மாற்றுவது மிகவும் கடினம்.
• 2. தெரியாத பயம் அல்லது அமைப்பின் வளர்ச்சியை கணிப்பதில் சிரமம். எதிர்காலத்தைப் பற்றிய அறியாமை அல்லது அதைக் கணிப்பதில் உள்ள சிரமங்கள் கவலையை ஏற்படுத்துகின்றன, அதன் விளைவாக, பல ஊழியர்களிடையே எதிர்ப்பு. எடுத்துக்காட்டாக, கணினிகள் நடுத்தர நிர்வாகத்தில் அறிமுகப்படுத்தப்படும்போது மற்றும் சிறப்புப் பணிகளுக்காக, மற்றொரு அமைப்பின் கீழ் வெற்றிகரமாக பணியாற்றிய ஊழியர்கள் அத்தகைய மாற்றங்களை எதிர்க்க முனைகிறார்கள்.
• 3. குறைக்கப்பட்ட செலவுகள். மாற்றத்தின் சாத்தியமான நன்மைகளை அவர்கள் அங்கீகரித்தாலும், வீழ்ச்சியடைந்த செலவுகளின் அமைதியான விளைவுகள் மற்றும் விஷயங்களைச் செய்வதற்கான பழைய முறையின் காரணமாக பல நிறுவனங்களால் பெரும்பாலும் அவ்வாறு செய்ய முடியவில்லை.

மாற்ற எதிர்ப்புக்கான அரசியல் காரணங்கள்:

• 1. சக்திவாய்ந்த கூட்டணிகளுக்கு அச்சுறுத்தல். பழைய மற்றும் புதிய காவலர்களுக்கு இடையிலான மோதல் பொதுவான அச்சுறுத்தலாகும்.
• 2. வரையறுக்கப்பட்ட வளங்கள் காரணமாக பூஜ்ஜியத் தொகை முடிவெடுப்பது. மாற்றங்களைத் திட்டமிடும்போது, ​​யார் அதிக நிதி மற்றும் பொருள் வளங்களைப் பெறுவார்கள், யார் குறைவாகப் பெறுவார்கள் என்பது குறித்து எப்போதும் முடிவுகள் எடுக்கப்பட வேண்டும். பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் CEO கள் குறைந்த செலவுகள் மற்றும் மேல்நிலையுடன் அதிக உற்பத்தித்திறன் மற்றும் புதுமைக்கு அழைப்பு விடுக்கின்றனர். இந்த பூஜ்ஜிய-தொகை விளையாட்டுகளை அரசியல் ரீதியாக செயல்படுத்துவது மிகவும் கடினம், இது மாற்றத்திற்கு அதிக எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகிறது.
• 3. கடந்த கால பிரச்சனைகளுக்கு தலைவர்களை குறை கூறுதல். புதிய மாற்றங்களைச் செயல்படுத்த தலைவர்கள் தங்கள் கடந்தகால முடிவுகள் மற்றும் நடத்தை பற்றி விமர்சன ரீதியாக சிந்திக்க வேண்டும் என்பதிலிருந்து மாற்றத்திற்கான முக்கிய எதிர்ப்பு எழுகிறது. உளவியல் ரீதியாக, மக்கள் இப்போது தீர்க்க முயற்சிக்கும் பிரச்சினைகளுக்கு தாங்கள் தான் பொறுப்பு என்று உணர்ந்தால் அதை சரிசெய்வது கடினம். இந்த அர்த்தத்தில், வெளியில் இருந்து வருவது மிகவும் எளிதானது.

மாற்ற எதிர்ப்புக்கான கலாச்சார காரணங்கள்:

• 1. தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட உணர்வின் பாதையில் கலாச்சார வடிகட்டிகள். நிறுவன கலாச்சாரம்கொடுக்கப்பட்ட அமைப்பின் உறுப்பினர்களுக்கு விஷயங்களை வித்தியாசமாகச் செய்வதை கடினமாக்கும் சில மதிப்புகளை ஊக்குவிக்கிறது. சாத்தியமானதை மக்கள் எவ்வாறு உணர்கிறார்கள் என்பதை இது வரையறுக்கிறது. மக்களை வேறுபடுத்துவதற்கான கசப்பான வழிகளில் ஒன்று, அவர்களை "கடினமானவர்கள்", மாற்றத்திற்கு தகுதியற்றவர்கள் மற்றும் அதிக ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியவர்கள் மற்றும் எப்படி நடந்து கொள்ள வேண்டும் என்பதைக் கற்றுக் கொள்ளக்கூடியவர்கள் என்று பிரிப்பதாகும். ஒரு புதிய வழியில், வேறுபட்ட சூழலில் திறம்பட செயல்படும்.
• 2. நல்ல பழைய நாட்களுக்கு திரும்புதல். கடந்த காலத்திற்குத் திரும்புவதன் மூலம் நாம் அடிக்கடி பாதுகாப்பாக உணர்கிறோம். மாற்றங்களுக்கு வழக்கம் போல் வியாபாரத்தில் இருந்து இடைவெளி தேவை, அதனால் எதிர்ப்பு எழுகிறது.
• 3. மாற்றத்திற்கான காலநிலை இல்லாமை. நிறுவனங்கள் பெரும்பாலும் மாற்றத்திற்கான காலநிலையில் வேறுபடுகின்றன. இணக்கம் செழித்தோங்கும் இடத்தில், மாற்றத்திற்கான ஏற்புத்திறன் பெரும்பாலும் ஒரே நேரத்தில் குறைகிறது. இந்த விஷயத்தில் பெரும்பாலான பெரிய நிறுவனங்கள் விதிவிலக்கல்ல. மறுசீரமைப்புத் தலைவர்கள் இதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும் மற்றும் பொருத்தமான காலநிலையை உருவாக்குவதற்கான நிலைமைகளை வழங்க வேண்டும்.

மாற்ற மேலாண்மை துறையில் நிபுணர்களின் முக்கிய அணுகுமுறைகளை சுருக்கமாகக் கூறுவோம் மற்றும் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான பொதுவான காரணங்களின் பட்டியலை முன்னிலைப்படுத்துவோம்:

எதிர்ப்பிற்கான முதல் காரணம்: கணிக்கக்கூடிய எதிர்மறை முடிவுகள்.மாற்றங்கள் ஏற்படுமா என்ற கவலைகள் பெரும்பாலும் உள்ளன எதிர்மறை தாக்கம்அவர்களுக்கு வெளிப்படும் நபர் அல்லது குழு மீது. ஏதேனும் இருந்தால், இந்த மக்கள் அல்லது குழுக்கள் அவர்கள் மீது மாற்றத்தின் தாக்கம் எதிர்மறையாக இருக்கும் என்று நம்புகிறார்கள்.

எதிர்ப்புக்கான இரண்டாவது காரணம்: அதிக வேலை இருக்குமோ என்ற பயம்.நிறுவனங்களின் ஊழியர்கள் மாற்றத்தின் விளைவாக வேலை அளவு அதிகரிக்கும் என்றும், வெகுமதிகளைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்பு குறையும் என்றும் நம்புகிறார்கள்.

எதிர்ப்பிற்கான மூன்றாவது காரணம்: பழக்கங்களை உடைக்க வேண்டிய அவசியம்.மாற்றங்கள் தொழிலாளர்கள் நிறுவப்பட்ட பழக்கங்களை கைவிட வேண்டும்.

எதிர்ப்பிற்கான நான்காவது காரணம்: தகவல் இல்லாமை.நிறுவனம் ஏன், எப்படி மாற்றுவது என்பது குறித்து ஊழியர்களிடம் திறம்பட தொடர்புகொள்வதில்லை, மேலும் எதிர்கால செயல்திறனுக்கான எதிர்பார்ப்புகளைத் தெளிவாகத் தெரிவிக்கவில்லை.

எதிர்ப்பிற்கான ஐந்தாவது காரணம்: ஒட்டுமொத்த அமைப்புக்கான ஆதரவைப் பெறுவதில் தோல்வி.மாற்றத்தை துவக்குபவர்கள் தங்களால் ஆதரவைப் பெற முடியவில்லை நிறுவன அமைப்பு, வணிக அமைப்புகள், தொழில்நுட்பம், முக்கிய அதிகாரிகள், திறமையான பணியாளர்கள், கலாச்சாரம் (மதிப்புகள், விதிமுறைகள், நம்பிக்கைகள் மற்றும் அனுமானங்கள்) மற்றும் அதன் செயல்பாடுகளில் இவை அனைத்தையும் ஒருங்கிணைக்கிறது. எதிர்ப்பிற்கான ஆறாவது காரணம்: பணியாளர் கோபம்.மக்கள் மாற்றத்தை எதிர்க்கிறார்கள், ஏனென்றால் அது அவர்கள் மீது கட்டாயப்படுத்தப்பட்டதாக அவர்கள் உணர்கிறார்கள்.

பெரும்பாலும் இல்லாமல் தொழிலாளர்கள் காணக்கூடிய காரணங்கள்மாற்றத்தை எதிர்க்க. மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு என்பது ஒரு அணுகுமுறை அல்லது நடத்தை ஆகும், இது மாற்றத்தை செயல்படுத்த அல்லது ஆதரிக்க தயக்கத்தை வெளிப்படுத்துகிறது. முதலாவதாக, மாற்றங்கள் ஒவ்வொரு பணியாளரின் அணுகுமுறையையும் பாதிக்கின்றன மற்றும் மாற்றங்களுக்கான அணுகுமுறையால் தீர்மானிக்கப்படும் சில எதிர்வினைகளை ஏற்படுத்துகின்றன. ஒரு வகையான உளவியல் பாதுகாப்பு வழிமுறைகள் ஒரே மாதிரியான,புதுமைகளின் சரியான உணர்வைத் தடுக்கிறது. இந்த ஸ்டீரியோடைப்களின் வடிவங்கள் அவற்றின் தாங்கிகளுக்கு வெளியில் இருந்து அழிக்க முடியாத தன்மையை வழங்க முடியும். பொது கருத்து:

"எங்களிடம் இது ஏற்கனவே உள்ளது":

"எங்களால் இதைச் செய்ய முடியாது":

"இது எங்கள் முக்கிய பிரச்சினைகளை தீர்க்காது

"இதற்கு முன்னேற்றம் தேவை":

"இங்கு எல்லாம் சமமாக இல்லை":

"வேறு முன்மொழிவுகள் உள்ளன

எந்த வகையிலும் மனப்பான்மை மற்றும் மதிப்பீடுகளின் ஒருமைப்பாட்டைப் பேண, மாற்றங்கள் ஏற்பட்டாலும், குழு முயற்சி செய்கிறது. இதன் விளைவாக, ஒவ்வொரு வெளிப்புற தாக்கமும் குழுவிற்குள் எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகிறது. நிறுவனங்களின் இந்த பண்பு ஹோமியோஸ்டாஸிஸ் என்று அழைக்கப்படுகிறது.

இன்னும் சில பொதுவான சொற்றொடர்களை பட்டியலிடலாம்:

"பொறுமை மற்றும் உழைப்பு எல்லாவற்றையும் அரைக்கும்" (மாற்ற மறுப்பு);

"திங்கட்கிழமை ஒரு புதிய வாழ்க்கையைத் தொடங்குவோம்" ("பின்னர்" ஒத்திவைத்தல்);

"விளையாட்டை விளையாட மாட்டேன்" (நிச்சயமற்ற தன்மை);

"ஒரு புதிய அழுகை முடக்குதலை உடைத்தது" (செயல்படுத்தல் இல்லாமை);

"நாம் எவ்வளவு பெயிண்ட் வீணாக்குகிறோமோ, அவ்வளவு குறைவாக நாம் விசித்திரக் கதைகளை நம்புகிறோம்" (பக்கம்

தொழில்நுட்ப திறமையின்மை);

"முதலாளிக்கு என்ன தெரியாது, அவர் பாதிக்கப்படுவதில்லை" (நாசவேலை);

"உண்மையான வேலைக்குத் திரும்புவோம்" (திருப்பம்).

நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் வகைகள்.மாற்றத்தை ஏற்றுக்கொள்வதில் மக்கள் சிரமப்படுவதற்கான காரணங்களைப் புரிந்து கொள்ள, நிறுவனத்தில் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் வகைகளை ஆய்வு செய்வது அவசியம்.

நிறுவனத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு பணியாளர்களின் எதிர்ப்பு தர்க்கரீதியான பகுத்தறிவு ஆட்சேபனைகள், உளவியல் உணர்ச்சி மனப்பான்மைகள், சமூகவியல் காரணிகள் மற்றும் குழு நலன்களின் வடிவத்தில் இருக்கலாம்.

தர்க்க எதிர்ப்பு- ஊழியர்கள் உண்மைகள், பகுத்தறிவு வாதங்கள் மற்றும் தர்க்கத்துடன் உடன்படவில்லை. புதிய வேலைப் பொறுப்புகளில் தேர்ச்சி பெறுவது உட்பட, மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப தேவையான உண்மையான நேரம் மற்றும் முயற்சியின் காரணமாக நிகழ்கிறது. நீண்ட காலத்திற்கு நாம் அவர்களுக்கு சாதகமான மாற்றங்களைப் பற்றி பேசினாலும், ஊழியர்கள் தாங்கும் உண்மையான செலவுகள் இவை, அதாவது நிர்வாகம் அவர்களுக்கு ஒரு வழி அல்லது வேறு வழியில் ஈடுசெய்ய வேண்டும்.

உளவியல் எதிர்ப்பு- பொதுவாக உணர்ச்சிகள், உணர்வுகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. பணியாளரின் மனப்பான்மையின் பார்வையில் இருந்து உள்நாட்டில் "தர்க்கரீதியானது" மற்றும்மாற்றம் பற்றிய அவரது உணர்வுகள். பணியாளர்கள் தெரியாத, அவநம்பிக்கை மேலாளர்களுக்கு பயப்படலாம், மேலும் அவர்களின் பாதுகாப்பிற்கு அச்சுறுத்தலாக உணரலாம். அத்தகைய உணர்வுகள் நியாயமற்றவை என்று ஒரு மேலாளர் நம்பினாலும், அவை மிகவும் உண்மையானவை, அதாவது அவர் அவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.

சமூகவியல் எதிர்ப்பு- குழு நலன்கள், விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகளுக்கு ஏற்படும் மாற்றங்களின் சவாலின் விளைவு. பொது நலன்கள் (அரசியல் கூட்டணிகள், தொழிற்சங்கங்கள் மற்றும் பல்வேறு சமூகங்களின் மதிப்புகள்) வெளிப்புற சூழலில் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க காரணியாக இருப்பதால், நிர்வாகம் மாற்றுவதற்கு பல்வேறு கூட்டணிகள் மற்றும் குழுக்களின் அணுகுமுறையை கவனமாக பரிசீலிக்க வேண்டும். சிறிய குழு மட்டத்தில், மாற்றம் நட்பு மதிப்புகள் மற்றும் குழு உறுப்பினர்களின் நிலைகளை பாதிக்கிறது.

மாற்றங்களைச் செய்வது, நிர்வாகம் மூன்று வகையான எதிர்ப்பையும் சமாளிக்கத் தயாராகிவிட்டதாகக் கருதுகிறது, குறிப்பாக அதன் உளவியல் மற்றும் சமூகவியல் வடிவங்கள் பகுத்தறிவற்ற மற்றும் நியாயமற்றவை அல்ல, மாறாக, வெவ்வேறு மதிப்பு அமைப்புகளின் தர்க்கத்திற்கு ஒத்திருக்கிறது. குறிப்பிட்ட வேலை சூழ்நிலைகளில், மாற்றம் அல்லது எதிர்ப்பிற்கான மிதமான ஆதரவு பெரும்பாலும் இருக்கும்.

நிர்வாகத்தின் பணி என்பது நிர்வாகத்தின் முன்மொழிவுகளில் நம்பிக்கையின் சூழலை உருவாக்குவது, பெரும்பாலான மாற்றங்களின் ஊழியர்களின் நேர்மறையான உணர்வையும் பாதுகாப்பு உணர்வையும் உறுதி செய்வதாகும். இல்லையெனில், நிர்வாகம் அதிகாரத்தைப் பயன்படுத்த வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளது, அதை அடிக்கடி பயன்படுத்துவது அவர்களின் "சோர்வு" நிறைந்ததாக இருக்கிறது.

மாற்றத்தின் அச்சுறுத்தல் உண்மையானதாகவோ அல்லது கற்பனையாகவோ, நேரடியாகவோ அல்லது மறைமுகமாகவோ, குறிப்பிடத்தக்கதாகவோ அல்லது முக்கியமற்றதாகவோ இருக்கலாம். மாற்றத்தின் தன்மையைப் பொருட்படுத்தாமல், ஊழியர்கள் புகார்கள், செயலற்ற எதிர்ப்பைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அதன் விளைவுகளிலிருந்து தங்களைத் தற்காத்துக் கொள்ள முயல்கின்றனர், இது பணியிடத்தில் இருந்து அங்கீகரிக்கப்படாமல் இல்லாதது, நாசவேலை மற்றும் வேலை தீவிரம் குறைதல்.

காரணங்கள்பாதுகாப்பு, சமூக உறவுகள், அந்தஸ்து, தகுதி அல்லது சுயமரியாதை ஆகியவற்றிற்கான ஊழியர்களின் தேவைகளுக்கு எதிர்ப்பு அச்சுறுத்தலாக இருக்கலாம்.

மாற்றத்திற்கு ஊழியர்கள் எதிர்ப்பிற்கான மூன்று முக்கிய காரணங்கள்:

1) நிச்சயமற்ற தன்மை - மாற்றங்களின் விளைவுகளைப் பற்றி போதுமான தகவல்கள் இல்லாதபோது ஏற்படுகிறது;

2) இழப்பு உணர்வு - கண்டுபிடிப்புகள் முடிவெடுக்கும் அதிகாரம், முறையான அல்லது முறைசாரா அதிகாரம் மற்றும் தகவல் அணுகலைக் குறைக்கும் என்ற நம்பிக்கை ஏற்படும் போது ஏற்படுகிறது;

3) மாற்றங்கள் எதிர்பார்த்த பலனைத் தராது என்ற நம்பிக்கை.

மாற்றத்தை எதிர்ப்பதற்கான முக்கிய காரணம் அதனுடன் தொடர்புடைய உளவியல் செலவுகள் ஆகும். நிறுவனத்தின் உயர் அதிகாரிகள் மற்றும் வரி மேலாளர்கள் இருவரும் மாற்றங்களை எதிர்க்கலாம், ஆனால் படிப்படியாக, புதிய நன்மைகள் உணரப்படும்போது, ​​​​இந்த எதிர்ப்பு மறைந்துவிடும். நிச்சயமாக, அனைத்து மாற்றங்களும் ஊழியர்களிடமிருந்து எதிர்ப்பை எதிர்கொள்வதில்லை; மற்ற மாற்றங்கள் மிகவும் சிறிதளவு மற்றும் கண்ணுக்குத் தெரியாததாக இருக்கலாம், எதிர்ப்பு ஏதேனும் இருந்தால், மிகவும் பலவீனமாக இருக்கும். நிறுவனத்தின் மேலாளர்கள் தவிர்க்க முடியாத எதிர்ப்பைக் குறைத்திருப்பதன் மூலம் மாற்றத்திற்கான அணுகுமுறை முதன்மையாக தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பதை மேலாளர்கள் உணர வேண்டும்.

மாற்றங்கள் மற்றும் அவற்றிலிருந்து வெளிப்படும் அச்சுறுத்தல் உணர்வு ஒரு சங்கிலி எதிர்வினை விளைவைத் தூண்டலாம், அதாவது. ஒரு நபர் அல்லது ஒரு சிறிய குழுவை நேரடியாக பாதிக்கும் ஒரு மாற்றம் பலரின் நேரடி அல்லது மறைமுக எதிர்வினைக்கு வழிவகுக்கிறது, ஏனெனில் அவர்கள் அனைவரும் நிகழ்வுகளின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு வளர்ச்சியில் ஆர்வமாக உள்ளனர்.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள் பொதுவாக:

இயற்கையால் ஏற்படும் அசௌகரியம் ஊழியர்களின் உணர்வு

ஊழியர்கள் சரியான தன்மை குறித்து நிச்சயமற்ற தன்மையைக் காட்டும்போது மாற்றங்கள்

எடுக்கப்பட்ட தொழில்நுட்ப முடிவுகள் எதிர்மறையாக உணரப்படுகின்றன

அதைத் தொடர்ந்து நிச்சயமற்ற தன்மை;

தெரியாத பயம், அவர்களின் வேலையின் பாதுகாப்பிற்கு அச்சுறுத்தல்;

ஊழியர்கள் அதிருப்தி அடையும்போது மாற்றங்களைச் செய்வதற்கான நுட்பங்கள்

ஊழியர்கள் அநியாயமாக உணர்கிறார்கள், ஏனென்றால் தாங்கள் செய்யும் மாற்றங்களிலிருந்து வேறு யாராவது பயனடைகிறார்கள்;

மாற்றங்கள் தனிப்பட்ட இழப்புகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்ற உணர்வு, அதாவது. எந்தவொரு தேவையிலும் குறைந்த அளவு திருப்தி. எனவே, தொழில்நுட்பம் மற்றும் உயர்மட்ட ஆட்டோமேஷனில் உள்ள கண்டுபிடிப்புகள் சமூக உறவுகளை பணிநீக்கங்கள் அல்லது சீர்குலைக்க வழிவகுக்கும் என்று தொழிலாளர்கள் முடிவு செய்யலாம், அவர்களின் முடிவெடுக்கும் சக்தி, முறையான மற்றும் முறைசாரா அதிகாரம், தகவல் அணுகல், சுயாட்சி மற்றும் அவர்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட வேலையின் கவர்ச்சி.

அமைப்புக்கு மாற்றம் அவசியமில்லை அல்லது விரும்பத்தக்கது அல்ல என்ற நம்பிக்கை. எனவே, ஒரு மேலாளர் ஒரு முன்மொழியப்பட்ட தானியங்கு மேலாண்மை தகவல் அமைப்பு பயனர்களுக்கு மிகவும் சிக்கலானது அல்லது தவறான வகை தகவலை உருவாக்கும் என்று முடிவு செய்யலாம்; பிரச்சனை அவரது செயல்பாட்டுப் பகுதியை மட்டுமல்ல, மற்றொன்றையும் பாதிக்கிறது என்று அவர் முடிவு செய்யலாம் - எனவே அவர்கள் அந்தத் துறையில் மாற்றங்களைச் செய்யட்டும்.

எனவே, அணியின் வேலையில் திட்டமிடப்பட்ட மாற்றங்களைச் செயல்படுத்தத் தொடங்கும் போது, ​​​​தலைவர் முதலில் அவை எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துமா, எந்த வகையான எதிர்ப்பாக இருக்கும் மற்றும் அதைக் கடக்க அல்லது அகற்றுவதற்காக தனது நடத்தையை எவ்வாறு மாற்றுவது என்பதைத் தீர்மானிக்க வேண்டும். பெரும்பாலும் ஊழியர்களின் புதுமைக்கான எதிர்ப்பு பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் ஏற்படுகிறது என்பதை அனுபவம் காட்டுகிறது:

1) மாற்றங்களின் இலக்குகள் மக்களுக்கு விளக்கப்படவில்லை. மர்மமும் தெளிவின்மையும் எப்போதும் நிச்சயமற்ற தன்மையையும் கவலையையும் உருவாக்குகின்றன. தெரியாத பயம் புதிய விஷயத்தின் தன்மையைப் போலவே ஊழியர்களையும் புதியவற்றுக்கு விரோதமாக மாற்றும். பொதுவாக, மக்கள் பணிச் செயல்பாட்டில் அடிக்கடி ஏற்படும் மாற்றங்களை விட பொது சீர்திருத்தங்களை எதிர்க்கிறார்கள்;

2) இந்த மாற்றங்களைத் திட்டமிடுவதில் ஊழியர்கள் பங்கேற்கவில்லை. எந்தவொரு சீர்திருத்தத்தையும் மக்கள் தங்கள் தயாரிப்பில் பங்கேற்றால் அதை ஆதரிக்க முனைகிறார்கள் - எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒவ்வொருவரும் தங்கள் சொந்த பரிந்துரைகளைப் பின்பற்றத் தயாராக உள்ளனர்;

3) சீர்திருத்தங்கள் தனிப்பட்ட காரணங்களால் தூண்டப்படுகின்றன. இவ்வாறு, ஒரு பணியாளருக்கு ஆவணங்களைச் செயலாக்க உதவுமாறு கேட்கும் மேலாளர், இந்த ஊழியர் என்ன பயன் பெறுவார், ஏன் அவருக்கு உதவ வேண்டும் என்பது பற்றிய கேள்விகள் மற்றவர்களுக்கு உடனடியாக இருக்கும் என்பதில் உறுதியாக இருக்க முடியும். ஒற்றுமை என்பது ஒரு அற்புதமான பண்பு, ஆனால் இந்த உணர்வின் காரணமாக ஒரு சிலரால் மட்டுமே தனிப்பட்ட முறையில் எதையாவது விட்டுக்கொடுத்து புதுமைகளை ஒப்புக்கொள்ள முடிகிறது. இது உண்மையில் சிக்கலைத் தீர்க்க உதவுகிறது, விரும்பிய இலக்கை அடைய உதவுகிறது, மேலும் அது அவர்களுக்கு நன்மை பயக்கும் என்பதை மக்கள் உறுதிப்படுத்த வேண்டும்;

4) குழுவின் மரபுகள் மற்றும் அவர்களின் வழக்கமான பாணி மற்றும் வேலை முறை ஆகியவை புறக்கணிக்கப்படுகின்றன. பல முறையான மற்றும் முறைசாரா குழுக்கள் தங்கள் பழக்கமான உறவுகளை அச்சுறுத்தும் புதுமைகளை பிடிவாதமாக எதிர்க்கும்;

5) சீர்திருத்தங்களை தயாரிப்பதில் ஒரு தவறு நடந்ததாக கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு தெரிகிறது. ஊதியக் குறைப்பு, பதவி இறக்கம் அல்லது மேலாளரின் ஆதரவை இழக்கும் அச்சுறுத்தல் இருப்பதாக மக்கள் சந்தேகித்தால் இந்த உணர்வு குறிப்பாக தீவிரமடைகிறது;

6) பெரெஸ்ட்ரோயிகா பணியின் அளவு கூர்மையான அதிகரிப்புடன் துணை அதிகாரிகளை அச்சுறுத்துகிறது. மாற்றங்களை முன்கூட்டியே திட்டமிடுவதற்கு மேலாளர் கவலைப்படாவிட்டால் இதேபோன்ற அச்சுறுத்தல் எழுகிறது;

7) எல்லாம் நன்றாக இருப்பதாக மக்களுக்குத் தோன்றுகிறது ("உங்கள் கழுத்தை வெளியே தள்ள வேண்டிய அவசியமில்லை," "உங்கள் கழுத்தை ஏன் அடிக்கு வெளிப்படுத்த வேண்டும்," "விஷயங்கள் எங்களுக்கு ஒருபோதும் நன்றாக நடக்கவில்லை," "முயற்சி தண்டனைக்குரியது, ” போன்றவை);

8) சீர்திருத்தங்களைத் தொடங்குபவர் மதிக்கப்படுவதில்லை மற்றும் அவருக்கு அதிகாரம் இல்லை. துரதிர்ஷ்டவசமாக, திட்டத்தின் ஆசிரியருக்கு எதிரான வெறுப்பு, அவர்களின் உண்மையான மதிப்பைப் பொருட்படுத்தாமல், அவரது முன்மொழிவுகளுக்கு அறியாமலே மாற்றப்படுகிறது;

9) சீர்திருத்தங்களைத் திட்டமிடும்போது, ​​குழு இறுதி முடிவைக் காணவில்லை (இது அணிக்கு என்ன கொடுக்கும்?);

10) ஊழியர் தனது தனிப்பட்ட நன்மை என்னவென்று தெரியாது;

11) அடிபணிந்தவர் தலைவரால் நம்பிக்கையோ நம்பிக்கையோ உணரவில்லை;

12) நிர்வாக முறைகளைப் பயன்படுத்தி, சீர்திருத்தங்கள் திட்டவட்டமான முறையில் முன்மொழியப்பட்டு செயல்படுத்தப்படுகின்றன;

13) கண்டுபிடிப்பு ஊழியர்களைக் குறைக்க வழிவகுக்கும்;

14) மாற்றங்கள் சமூக நீதியின் கோட்பாட்டின் மீறலுக்கு வழிவகுக்கும் என்று மக்கள் நம்புகிறார்கள்;

15) அணிக்கு எவ்வளவு செலவாகும் என்று தெரியவில்லை (செலவுகள், முயற்சி);

16) சீர்திருத்தம் விரைவான முடிவுகளைத் தராது;

17) சீர்திருத்தங்கள் ஒரு குறுகிய வட்ட மக்களுக்கு நன்மைகளைத் தரும்;

18) சீர்திருத்தத்தின் முன்னேற்றம் அணியில் அரிதாகவே விவாதிக்கப்படுகிறது;

19) அணியில் நம்பிக்கையின் சூழல் இல்லை;

20) சீர்திருத்தம் என்ற போர்வையில், அவர்கள் உண்மையில் பழையதை வழங்குகிறார்கள், அது தன்னை நியாயப்படுத்தவில்லை;

21) குழுவிற்குள் பழைய, தற்போதைய சூழ்நிலையில் (குழு அகங்காரம்) திருப்தியடைந்த சக்திவாய்ந்த குழுக்கள் உள்ளன;

22) அத்தகைய சீர்திருத்தத்தின் தோல்வியுற்ற எடுத்துக்காட்டுகள் அறியப்படுகின்றன;

23) அணியின் முறைசாரா தலைவர் மாற்றத்தை எதிர்க்கிறார்.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் நன்மைகளைப் பற்றி பேசுவதும் அவசியம். சில சூழ்நிலைகளில், நிர்வாகம் மீண்டும் முன்மொழியப்பட்ட திட்டங்களை கவனமாக பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும், உண்மையான சூழ்நிலைக்கு அவற்றின் போதுமான தன்மையை மதிப்பிடுவதற்கும் வழிவகுக்கிறது. திட்டங்களின் யதார்த்தத்தை கட்டுப்படுத்தவும் சமநிலையை பராமரிக்கவும் ஒரு அமைப்பின் ஒரு பகுதியாக தொழிலாளர்கள் செயல்படுகின்றனர். எதிர்ப்பானது குறிப்பிட்ட சிக்கல் பகுதிகளை அடையாளம் காணவும், சில சிக்கல்களில் பணியாளர்களின் அணுகுமுறை பற்றிய தகவலை மேலாளர்களுக்கு வழங்கவும், மேலும் ஊழியர்களுக்கு உணர்ச்சிகளை வெளிப்படுத்தவும், மாற்றத்தின் தன்மையைப் புரிந்துகொள்ள அவர்களை ஊக்குவிக்கவும் உதவும்.

நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை முறியடிக்கும் முறைகள்: தகவல்களை வழங்குதல், பங்கேற்பு மற்றும் ஈடுபாடு, பேச்சுவார்த்தைகள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள், கையாளுதல், வற்புறுத்தல்.

1) கல்வி மற்றும் தொடர்பு - கருத்துக்கள் மற்றும் செயல்பாடுகளின் திறந்த விவாதம், இது செயல்படுத்தப்படுவதற்கு முன்பு மாற்றத்தின் அவசியத்தை ஊழியர்கள் நம்புவதற்கு உதவும்;

2) முடிவெடுப்பதில் துணை அதிகாரிகளை ஈடுபடுத்துதல். புதுமைக்கான தங்கள் அணுகுமுறையை சுதந்திரமாக வெளிப்படுத்த எதிர்ப்புத் திறன் கொண்ட ஊழியர்களுக்கு உதவுகிறது;

3) நிவாரணம் மற்றும் ஆதரவு - இதன் மூலம் பணியாளர்கள் புதிய சூழலுக்கு ஏற்றவாறு எளிதாக இருக்கும். புதிய கோரிக்கைகளை சமாளிக்க அவர்களுக்கு கூடுதல் பயிற்சி மற்றும் திறன் மேம்பாடு கிடைக்கலாம்;

4) பொருள் மற்றும் தார்மீக ஊக்கங்கள். ஊதிய உயர்வு, ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்யக்கூடாது என்ற உறுதிப்பாடு போன்றவை அடங்கும்.

5) கூட்டுறவு. புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துவது பற்றி முடிவெடுப்பதில் ஒரு முக்கிய பங்கை எதிர்க்கும் நபருக்கு வழங்குதல்;

6) சூழ்ச்சி - ஊழியர்களுக்கு வழங்கப்பட்ட தகவல்களின் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பயன்பாடு, நடவடிக்கைகளின் தெளிவான அட்டவணையை வரைதல்;

7) படிப்படியான மாற்றம், இது படிப்படியாக புதிய நிலைமைகளுடன் பழகுவதை சாத்தியமாக்குகிறது;

8) வற்புறுத்தல் - வேலை, பதவி உயர்வு, தொழில்முறை மேம்பாடு, ஊதியம் அல்லது புதிய பதவிக்கு நியமனம் ஆகியவற்றை இழக்கும் அச்சுறுத்தல்.

எதிர்ப்பை மாற்றுவதற்கான காரணங்கள் முக்கியமாக முந்தைய பத்தியில் குறிப்பிடப்பட்ட அடிப்படை வளாகத்திலிருந்து உருவாகின்றன - மீறல் நிறுவப்பட்ட ஒழுங்குமற்றும் தொழிலாளர்களின் தனிப்பட்ட நலன்களுக்கு அச்சுறுத்தல்கள். பன்முகத்தன்மையைக் கருத்தில் கொள்ளுங்கள் சாத்தியமான காரணங்கள்நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் தரப்பில் புதுமைகளுக்கு நிராகரிப்பு மற்றும் எதிர்ப்பு.

• 1. திட்டமிடப்பட்ட மாற்றத்திற்கு, அதனால் பாதிக்கப்படும் ஊழியர்களிடமிருந்து கூடுதல் முயற்சிகள் தேவைப்படுகின்றன. உதாரணமாக, நீங்கள் பழைய வேலை முறையை கைவிட்டு புதிய ஒன்றைக் கற்றுக்கொள்ள வேண்டும் அல்லது புதிய உபகரணங்களில் எவ்வாறு வேலை செய்வது என்பதைக் கற்றுக்கொள்ள வேண்டும். புதுமையை அறிமுகப்படுத்திய பிறகு, பணியாளர் தனது வேலையைச் செய்வது எளிதாகவும் வசதியாகவும் மாறினாலும், மாற்றம் செயல்முறைக்கு சில முயற்சிகள், நேரம் மற்றும் சில நேரங்களில் நரம்புத் தளர்ச்சி தேவைப்படுகிறது. கூடுதலாக, புதிய நிலைமைகளுக்கு ஏற்ப, வேலை முன்பை விட கடினமாகிறது. ஒரு புதிய திறமையை வளர்ப்பதற்கு நேரம் மற்றும் பொறுமை தேவை.
• 2. பெரும்பாலும், மாற்றங்களின் விளைவுகள் தனிப்பட்ட முறையில் அவருக்கு என்னவாக இருக்கும் என்பது ஊழியர்களுக்குத் தெரியாது. புதுமையைப் பற்றிய போதுமான தகவல்களை அவர் பெற்றாலும் கூட, அவர் தனிப்பட்ட முறையில் புதிய நுட்பங்கள் மற்றும் வேலை முறைகளை எளிதில் தேர்ச்சி பெற முடியும் மற்றும் உயர் மட்டத்தில் புதிய பணிகளைச் சமாளிக்க முடியும் என்பதில் அவருக்கு இன்னும் உறுதியாகத் தெரியவில்லை. இதன் விளைவாக, அவர் சில நிச்சயமற்ற மற்றும் அசௌகரியத்தை அனுபவிக்கிறார்.
• 3. இழப்பின் உணர்வு மற்றும் மாற்றத்தின் விளைவுகளைப் பற்றிய பயம். ஒரு பழக்கமான பாதையை விட்டு வெளியேற வேண்டியிருக்கும் போது, ​​ஒரு நபர் பொதுவாக இழப்பின் உணர்வை அனுபவிக்கிறார். புதிய நிலைமைகளில் அவரது தொழில்முறை மற்றும் வாழ்க்கை அனுபவம், திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் தேவையற்றதாகி வருவதாக அவருக்குத் தோன்றுகிறது. மாற்றத்தை அவர் தனது நிலைக்கு அச்சுறுத்தலாக உணரலாம். எடுத்துக்காட்டாக, முடிவெடுக்கும் அதிகாரங்களில் குறைப்பு, முறையான அல்லது முறைசாரா அதிகாரம், தகவல் அணுகல் இழப்பு, வேலையில் சுதந்திரம் குறைதல் போன்றவை. கூடுதலாக, மாற்றங்கள் நீண்ட கால விளைவுகளை ஏற்படுத்தும் என்பது வெளிப்படையானது. இவ்வாறு, அமைப்பின் ஒரு உறுப்பு மாற்றம், ஒரு விதியாக, மற்ற உறுப்புகள் மற்றும் அவற்றுக்கிடையேயான உறவுகளை பாதிக்கிறது. மற்றும் பணியாளர், எல்லாம் ஒன்றோடொன்று இணைந்திருப்பதை உணர்ந்து, நிறுவனத்தில் இரண்டாம் நிலை, வழித்தோன்றல் மாற்றங்களை எதிர்பார்க்கிறார். இதன் விளைவாக, விளைவுகளின் நிச்சயமற்ற தன்மை இன்னும் அதிகரிக்கிறது.
• 4. ஒட்டுமொத்த சூழ்நிலையைப் பற்றிய புரிதல் இல்லாமை. ஒரு மாற்றம் ஏன் தேவை என்பதை விளக்காமல் முன்மொழியப்பட்டால், இந்த குறிப்பிட்ட கண்டுபிடிப்பின் ஒட்டுமொத்த செயல்திட்டம் என்ன, அதன் விளைவாக என்ன வழிவகுக்கும், அதன் செயல்பாட்டில் தீவிரமாக பங்கேற்க ஊழியர்களுக்கு பொதுவாக விருப்பம் இருக்காது.

பட்டியலிடப்பட்ட காரணங்கள் பெரும்பாலான தொழிலாளர்களுக்கு முக்கியமானவை, இதில் சுறுசுறுப்பான, செயல்திறனுள்ள மற்றும் உயர் தொழில்முறை. செயலற்ற தொழிலாளர்களுக்கும், வணிகத்தில் அதிக ஆர்வம் இல்லாதவர்களுக்கும் அல்லது அவர்களின் குறுகிய தனியுரிம நலன்களால் வழிநடத்தப்படுபவர்களுக்கும், வேறு காரணங்கள் இருக்கலாம். உதாரணமாக, செயலற்ற தொழிலாளர்கள், கொள்கையளவில், புதிதாக எதையும் கற்றுக்கொள்ள விரும்பவில்லை. இன்று தாங்கள் செய்வது போதும் என்று நம்புகிறார்கள். பெரும்பாலும் இது சாதாரண சோம்பலின் வெளிப்பாடாகும். தொழிலாளர்களின் தனிப்பட்ட உளவியல் ஸ்திரத்தன்மையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும். சுற்றுச்சூழலின் ஸ்திரத்தன்மையை சீர்குலைப்பது அவர்களில் சிலரை மன அழுத்தத்தில் மூழ்கடிக்கும்.

புதுமைக்கான நிராகரிப்பு மற்றும் எதிர்ப்பிற்கான காரணங்களின் பகுப்பாய்வு, அனைத்து காரணங்களையும் மூன்று குழுக்களாகப் பிரிக்கலாம்: பொருளாதார, சமூக மற்றும் உளவியல்.

பொருளாதாரம்மாற்றங்களை எதிர்ப்பதற்கான காரணங்கள், நிறுவனத்தில் தனது நிலை மோசமடையும் மற்றும் அதன் விளைவாக, ஊதிய இழப்பு குறித்த பணியாளரின் அச்சத்தின் அடிப்படையிலானது. தீவிர வழக்கு வேலை இழப்பு.

சமூகமாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள், தற்போதுள்ள சமூக உறவுகளைப் பேணுவதற்கான ஊழியரின் விருப்பம், அணியில் அவரது நிலை மற்றும் பங்கு, அத்துடன் குழுவில் சமூக-உளவியல் சூழல் மோசமடையும் என்ற பயம் போன்றவை.

உளவியல்காரணங்கள், ஒரு விதியாக, உணர்ச்சிகள், உணர்வுகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. ஒருவருக்கு உளவியல் காரணங்கள்ரஷ்ய நிறுவனங்களில் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பானது, எடுத்துக்காட்டாக, பல நபர்களின் சாதனைக்கான வளர்ச்சியடையாத உந்துதல் காரணமாக இருக்கலாம். வெற்றியை நோக்கிய ஒரு நபரின் நோக்குநிலை தோல்வியைத் தவிர்ப்பதற்கான நோக்குநிலையை விட பலவீனமானது என்பதில் அதன் சாராம்சம் உள்ளது. இது ஓரளவு ரஷ்ய மனநிலையின் வெளிப்பாடாகும்.

மனநிலை என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட கலாச்சாரத்தில் செயல்பாடு, நடத்தை மற்றும் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான முக்கிய வழியின் வெளிப்பாடாகும். மனநிலையானது யதார்த்தத்தின் உணர்தல் மற்றும் மதிப்பீட்டின் ஸ்டீரியோடைப் தீர்மானிக்கிறது மற்றும் ஒரு நடத்தை சுய-கட்டுப்பாட்டியாகும். பொதுவாக, மனநிலை என்பது அடிப்படை மற்றும் மிகவும் நிலையான உளவியல் வழிகாட்டுதல்கள், மரபுகள், பழக்கவழக்கங்கள், வாழ்க்கை அணுகுமுறைகள், கடந்த தலைமுறையிலிருந்து பெறப்பட்ட மற்றும் கொடுக்கப்பட்ட சமூகம், குழு, நாடு மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட கலாச்சார பாரம்பரியத்தில் உள்ளார்ந்த நடத்தை முறைகள் ஆகியவற்றின் தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது.

ரஷ்ய மனநிலையின் வெளிப்பாடுகள், எடுத்துக்காட்டாக, உழைப்பு மற்றும் உழைப்பின் முடிவுகள், வகுப்புவாதம் (கூட்டுவாதம், கிளஸ்டரிங்), கூட்டு-சமத்துவ நோக்குநிலைகள் போன்றவற்றுக்கு இடையேயான உறவை மக்கள் மனதில் மங்கலாக்குவது. பணியாளரின் உழைப்பு நடத்தை.

ஒரு ஊழியர் முதன்மைக்காக பாடுபடாதபோதும், அணியில் இருந்து தனித்து நிற்க விரும்பாதபோதும் மக்களின் மனதில் சமத்துவத்தை கவனிக்க முடியும். குழு, பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், தனிப்பட்ட தொழிலாளர்களின் போட்டி நடத்தையை வரவேற்பதில்லை, ஏனெனில் அது அதன் ஒருமைப்பாடு மற்றும் ஒற்றுமையை அச்சுறுத்துகிறது. இவ்வாறு, ஒருபுறம், குழு அதன் உறுப்பினர்களை ஆதரிக்கிறது மற்றும் அவர்களுக்கு பாதுகாப்பு உணர்வை வழங்குகிறது, மறுபுறம், போட்டி மற்றும் போட்டியின் அடிப்படையில் மேலாண்மை முறைகளை அறிமுகப்படுத்துவதைத் தடுக்கிறது. இதன் விளைவாக, நிறுவனத்தில் ஒரு வசதியான தார்மீக மற்றும் உளவியல் சூழலை பராமரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட உறவுகள் தனிப்பட்ட ஊழியர்களை பொது அணிகளில் இருந்து உடைத்து தனிப்பட்ட வெற்றிக்காக பாடுபடுவதைத் தடுக்கின்றன, அதாவது. சாதனை உந்துதலின் வளர்ச்சியில் தலையிடுகிறது. அத்தகைய சூழ்நிலையில், செயல்பாடு, முன்முயற்சி அல்லது பணியாளர்களிடமிருந்து புதுமைகளை மாற்ற, மேம்படுத்த அல்லது அறிமுகப்படுத்துவதற்கான விருப்பத்தை எதிர்பார்ப்பது கடினம். தோல்வி-தவிர்ப்பு நோக்குநிலை கொண்டவர்கள் மாற்றத்தை தீவிரமாக எதிர்க்க முனைகிறார்கள் மற்றும் அதில் பங்கேற்க தயங்குகிறார்கள்.

ஊழியர்களின் ஏமாற்றம், நிறுவனத்தில் மாற்றத்திற்கான முந்தைய முயற்சிகளின் எதிர்மறையான அனுபவம் ஆகியவற்றின் காரணமாக மாற்றங்களை நிராகரிப்பதற்கான காரணங்களை ஒரு தனி குழு சேர்க்கலாம். ஊழியர்களின் எதிர்மறை அனுபவங்களின் விளைவாக, அவர்கள் நிலையான மாற்றங்கள் மற்றும் மாற்றங்களால் சோர்வடைகிறார்கள்; மாற்றத்தைத் தொடங்குபவர்கள் மற்றும் அமைப்பின் தலைமை மீதான அவநம்பிக்கை; புதுமைகள் நல்லதைக் கொண்டுவராது என்ற நம்பிக்கை; அடுத்த பரிசோதனையில் பங்கேற்க தயக்கம், முதலியன.

ஊழியர்களை எதிர்க்கத் தூண்டும் காரணங்கள் புதுமை செயல்பாடு, அட்டவணையில் சுருக்கப்பட்டுள்ளது. 9.2

அட்டவணை 9.2

நிறுவன மாற்றத்திற்கு மக்களின் எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள்

இவ்வாறு, நிறுவன மாற்றத்திற்கு ஊழியர்களின் எதிர்ப்பிற்கு பல்வேறு காரணங்கள் உள்ளன. புதுமைகளின் புறநிலை விளைவுகள் மற்றும் ஊழியர்களின் சூழ்நிலையின் அகநிலை கருத்து, அவர்களின் தனிப்பட்ட கவலைகள் மற்றும் அச்சங்கள் ஆகிய இரண்டாலும் அவை ஏற்படுகின்றன.

நிபுணர் கருத்து

எங்களின் பெரும்பாலான வணிக நிறுவனங்களில் புதுமை இல்லை. புதுமைகளில் ஆர்வம் பல மேலாளர்களிடையே கவனிக்கப்படுகிறது, மேலும் இது பெரும்பாலும் நம்பிக்கைக்குரிய திட்டங்களை உருவாக்குகிறது. ஆனால் அவற்றைச் செயல்படுத்துவது தோல்விகள் மற்றும் ஏமாற்றங்களின் தொடர். தகவல் தொழில்நுட்ப வல்லுநர்கள், தர மேலாண்மை வல்லுநர்கள் மற்றும் சமீபத்திய ஊக்க அமைப்புகளின் ஆசிரியர்கள் கூட குறைந்த செயலாக்க விகிதங்களைப் பற்றி தொடர்ந்து புகார் செய்கின்றனர் - எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, இது மலிவானது மற்றும் விளைவு வெளிப்படையானது, ஆனால் நடுவில் எங்காவது எல்லாம் வீணாகிவிடும். உலகெங்கிலும் உள்ள நிறுவனங்களுக்கு ஒரே வலி புள்ளி உள்ளது: ஒரு நல்ல கண்டுபிடிப்பு உள்ளது, விரும்பிய முடிவு தெளிவாக உள்ளது, ஆனால் ஒன்றிலிருந்து மற்றொன்றுக்கு மாறுவது சாத்தியமில்லை. மாற்றம்! இது புதுமையின் மையப் பிரச்சனை. நம்பிக்கைகள் மற்றும் இழப்புகளின் ஆதாரம் இதுதான்!

நிறுவனங்கள் ஏன் கண்டுபிடிப்புகளை எதிர்க்கின்றன? ஆனால் அவற்றின் செயல்திறன் ஸ்திரத்தன்மையை நேரடியாகச் சார்ந்து இருந்தால், எல்லாம் செயல்படும் போது, ​​எல்லாம் தெரிந்திருந்தால், தோல்விகள் எதுவும் இல்லை என்றால் அவர்களுக்கு என்ன இருக்கிறது. ஆனால் புதுமை நிலைத்தன்மையை சீர்குலைக்கிறது. புதிதாக ஒன்றைக் கற்றுக் கொள்ளும்போது, ​​தோல்விகள் தவிர்க்க முடியாதவை. அல்லது மற்றொரு சிக்கல்: நீங்கள் ஒரு முக்கியமான மாற்றத்தைத் தொடங்குகிறீர்கள், அது அடுத்தவர்களை அதனுடன் இழுக்கும், மேலும் அவர்கள் வேறு ஏதாவது கேள்வி கேட்பார்கள், அதாவது. இரண்டாம் நிலை மற்றும் மூன்றாம் நிலை விளைவுகளின் அளவு எதிர்பாராத வகையில் பெரியதாக, எதிர்பார்த்ததை விட அதிகமாக இருக்கலாம். முதலில் மோசம்! இது புதுமையின் சட்டம்.

• பிரிகோஜின் ஏ.ஐ.ஒழுங்கற்ற தன்மை: காரணங்கள், வகைகள், சமாளித்தல். எம்.: அல்பினா பிசினஸ் புக்ஸ், 2007. பி. 138.

மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு - இது ஒரு தவிர்க்க முடியாத நிகழ்வு. பாரம்பரிய முறைகளில் எந்த மாற்றமும் சம்பந்தப்பட்ட அனைவரிடமிருந்தும் எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகிறது. இந்த சிக்கலைச் சமாளிக்க, ஊழியர்கள் ஏன் மாற்றத்தை விரும்பவில்லை என்பதை மேலாளர் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.
மூன்று முக்கிய காரணங்களுக்காக மக்கள் மாற்றத்தை எதிர்க்கிறார்கள்:
- நிச்சயமற்ற தன்மை. ஒரு நபர் மாற்றத்திற்கு மிகைப்படுத்தலாம், ஏனெனில் அதன் விளைவுகள் என்னவென்று அவருக்குத் தெரியாது. ஒரு நபர் தனது பாதுகாப்பிற்கு அச்சுறுத்தல் இருப்பதாக சந்தேகிக்கும்போது, ​​​​அவர் தனது கருத்தை வெளிப்படுத்துவதன் மூலம் நனவாகவோ அல்லது அறியாமலோ எதிர்வினையாற்றுகிறார் எதிர்மறை அணுகுமுறைமாற்றுவதற்கு, அல்லது மாற்றத்தின் போது செயலிழந்த நடத்தையை வெளிப்படுத்துகிறது.
- இழப்பு உணர்வு. புதுமைகள் அவர்களின் முடிவெடுக்கும் சக்தி, முறையான அல்லது முறைசாரா அதிகாரம், தகவல் அணுகல், சுயாட்சி மற்றும் தங்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட வேலையின் கவர்ச்சி ஆகியவற்றைக் குறைக்கும் என்று ஊழியர்கள் நம்பலாம்.
- மாற்றம் எதையும் கொண்டு வராது என்ற நம்பிக்கை. திட்டமிட்ட மாற்றங்கள் பிரச்சினைகளை தீர்க்காது, ஆனால் அவர்களின் எண்ணிக்கையை மட்டுமே அதிகரிக்கும் என்று மக்கள் நினைக்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, முன்மொழியப்பட்ட தானியங்கு மேலாண்மை தகவல் அமைப்பு பயனர்களுக்கு மிகவும் சிக்கலானதாக இருக்கும் அல்லது அது தவறான வகை தகவலை உருவாக்கும் என்று மேலாளர் நம்பலாம்.
மாற்ற எதிர்ப்புக்கான காரணங்கள்:
1. பொருளாதாரம் - சாத்தியமான வருமான இழப்பு அல்லது வருமான ஆதாரங்களுடன் தொடர்புடையது. குறிப்பாக, வேலையில்லா திண்டாட்டம், குறுகிய வேலை நேரம், வேலை தீவிரமடைதல் மற்றும் சலுகைகள் மற்றும் சலுகைகள் பறிக்கப்படும் என்ற அச்சம் இதில் அடங்கும். மாற்றத்துடன் தொடர்புடைய அதிக நேரம் மற்றும் பணச் செலவுகள் காரணமாகவும் பொருளாதார இழப்புகள் ஏற்படலாம்.
2. அமைப்பு சார்ந்த. தற்போதுள்ள உறவுமுறையை மாற்ற தயக்கம், தற்போதுள்ள அதிகார சமநிலையை சீர்குலைத்தல், எதிர்கால வாழ்க்கைக்கான பயம், முறைசாரா அமைப்பின் தலைவிதி போன்றவற்றை இங்கு குறிப்பிடலாம்.
3. தனிப்பட்ட - முதன்மையாக மக்களின் உளவியல் பண்புகளுடன் தொடர்புடையது. பழக்கத்தின் சக்தி, செயலற்ற தன்மை, புதிய பயம், தெரியாதது பற்றி இங்கே பேசலாம். வழக்கமான நிகழ்வுகள் சீர்குலைந்தால் பெரும்பாலான மக்கள் பொதுவாக விரும்ப மாட்டார்கள். மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில், ஒருவரின் நிலை, தனிப்பட்ட அதிகாரம், அந்தஸ்து, நிறுவனத்தில் நிலை மற்றும் நிர்வாகம் மற்றும் சக ஊழியர்களின் பார்வையில் மரியாதை தவிர்க்க முடியாமல் ஒரு அச்சுறுத்தல் எழுகிறது. இறுதியாக, தனிப்பட்ட எதிர்ப்பு என்பது ஒருவரின் இயலாமை, நம்பிக்கையின்மை பற்றிய விழிப்புணர்வின் அடிப்படையில் இருக்கலாம் சொந்த பலம், புதிய வகையான செயல்பாடுகளை மாஸ்டர் திறன், சிரமங்களை சமாளிக்க தயக்கம், கூடுதல் பொறுப்புகளை எடுத்து, சுதந்திரமாக யோசித்து வேலை.
4. சமூக அரசியல் காரணங்கள் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு, அமைப்பு மற்றும் அவர்களின் குழுக்களின் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்கள் மட்டுமல்ல, ஒட்டுமொத்த குழுவின் சிறப்பியல்பு. மக்கள் தங்கள் தேவையில் நம்பிக்கை இல்லாமை போன்ற காரணிகளை இங்கு நாம் பெயரிடலாம், பெரும்பாலும் அவர்களின் குறிக்கோள்கள், முறைகள், எதிர்பார்க்கப்படும் நன்மைகள் மற்றும் சாத்தியமான இழப்புகள் பற்றிய போதிய விழிப்புணர்வு இல்லாததால்,
எதிர்ப்பை வலுப்படுத்துவது வணிக முடிவுகளின் ஸ்திரத்தன்மை போன்ற சூழ்நிலைகளால் எளிதாக்கப்படுகிறது, இது நீண்ட காலத்திற்கு "நம்முடைய பரிசுகளில் ஓய்வெடுக்க" அனுமதித்தது, ஆஸிஃபிகேஷன், வழக்கமான, போதிய தகுதிகள் மற்றும் அதிக ஊழியர்களின் வருவாய், ஆரோக்கியமற்ற உள் சூழல் மற்றும் சர்வாதிகார நிர்வாகத்தின் ஆதிக்கம். முறைகள்.
நிறுவன எதிர்ப்பு மூன்று வகைகளைக் கொண்டுள்ளது:
- அதிகாரங்களை மாற்றுவதற்கு எதிர்ப்பு. நிறுவன மாற்றங்கள் தவிர்க்க முடியாமல் அரசியல் சக்திகளின் சமநிலையை மாற்றுகின்றன, அதிகாரங்களை மறுபகிர்வு செய்ய வழிவகுக்கும், சில சமயங்களில் நிர்வாகக் குழுவின் ஒரு பகுதியை மாற்றும். தங்கள் அதிகாரங்களை இழக்கும் மேலாளர்கள் அத்தகைய மறுவிநியோகத்தைத் தடுக்க ஒவ்வொரு முயற்சியையும் செய்ய முயற்சி செய்கிறார்கள், தங்கள் எடை மற்றும் செல்வாக்கைப் பயன்படுத்துகின்றனர்.
- சிக்கலான நிறுவன அமைப்புகளின் மந்தநிலை. ஒரு அமைப்பு என்பது அனைத்து செயல்முறைகளும் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட ஒரு சிக்கலான சமூக உயிரினமாகும். ஒரு உறுப்பு மாற்றங்கள் முழு அமைப்பிலும் மாற்றங்களுக்கு வழிவகுக்கும். பெரிய அமைப்பு, உருமாற்ற செயல்முறையைத் தொடங்குவது மிகவும் கடினம். பழைய விதிமுறைகள், மரபுகள், விதிகள் மந்தநிலை காரணமாக நீண்ட காலமாக ஊழியர்களின் வேலையை பாதிக்கின்றன பெருநிறுவன கலாச்சாரம்அமைப்புகள்.
- வெளியில் இருந்து ஆலோசகர்களால் விதிக்கப்பட்ட மாற்றங்களுக்கு எதிர்ப்பு. மிகவும் அடிக்கடி வெளிப்புற ஆலோசனைமற்றும் பல காரணங்களுக்காக பரிந்துரைகள் கவனிக்கப்படாமல் இருக்கலாம்:
- மேலே விவரிக்கப்பட்டுள்ளபடி, அதிகாரத்தை இழக்க நேரிடும் என்ற பயம் காரணமாக.
- பழைய நிரூபிக்கப்பட்ட வார்ப்புருக்களை நம்பியிருக்கும் பழக்கம் காரணமாக, ஒருவரின் சொந்த தவறின்மை மீதான நம்பிக்கை.
- எந்தவொரு நிறுவன மாற்றங்களுக்கும் நேரடி நடவடிக்கைகளிலிருந்து வளங்களை (நிதி, நேரம், மனித) திசைதிருப்பல் தேவைப்படுகிறது.
எனவே, துரதிர்ஷ்டவசமாக, பல நிறுவனங்கள் மாறத் தொடங்குகின்றன மிகவும் கடினமான தேர்வு இருக்கும்போது: மாறுதல் அல்லது அழிதல். இந்த உண்மை உண்மையிலேயே ஆபத்தானது, ஏனெனில் நெருக்கடியின் போது மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில் பயன்படுத்தக்கூடிய வளங்களின் அளவு கூர்மையாக வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது.