கலாச்சாரத் துறையில் பொது நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துதல். நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துதல்

மேலே உள்ள எல்லாவற்றின் அடிப்படையில், நிறுவன கலாச்சாரம் என்பது அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மிக முக்கியமான அனுமானங்களின் தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ளப்பட வேண்டும் என்று நாம் கூறலாம் மற்றும் நிறுவனத்தால் குறிப்பிடப்பட்ட மதிப்புகளில் வெளிப்படுத்தப்படுகின்றன, இது மக்களுக்கு அவர்களின் வழிகாட்டுதல்களை வழங்குகிறது. நடத்தை மற்றும் செயல்கள்.

நவீன தத்துவார்த்த ஆதாரங்கள் பல கூறுகளை முன்னிலைப்படுத்துகின்றன நிறுவன கலாச்சாரம், நிறுவனத்தின் பணி, மதிப்புகள், குறிக்கோள்கள், விதிமுறைகள், பழக்கவழக்கங்கள், சடங்குகள் உட்பட.

ஒரு அமைப்பின் பணி என்பது ஒரு பொதுமைப்படுத்தப்பட்ட வடிவத்தில் கருத்தியல் விதிகளின் தொகுப்பைக் குறிக்கிறது, இது அமைப்பு தன்னை அர்ப்பணிக்க முடிவு செய்துள்ளது. பணியானது பணியாளர்களின் ஈடுபாட்டுடன் தெளிவாக வடிவமைக்கப்பட்டு அனைத்து பங்கேற்பாளர்களுக்கும் வெளிப்படையாக வழங்கப்பட வேண்டும் நிறுவன நடவடிக்கைகள். அதன் அடிப்படையில்தான் முடிவுகளின் செயல்திறனுக்கான இலக்குகள் மற்றும் அளவுகோல்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன.

நிறுவன மதிப்புகள் கொடுக்கப்பட்ட நிறுவனத்தில் முக்கியமானதாகக் கருதப்படுவதை வரையறுக்கின்றன, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு குறிகாட்டியாகும் மற்றும் வெற்றி, வேலை திருப்தி மற்றும் தொழில்முறை கௌரவத்தை நிர்ணயிக்கும் முக்கிய வகையாகும். எந்தவொரு அமைப்பின் உருவாக்கமும் அடிப்படை மதிப்புகளின் வரையறையுடன் தொடங்குகிறது. முன்னணி தனிப்பட்ட மதிப்புகளில் சக ஊழியர்களுக்கான மரியாதை, ஆக்கபூர்வமான திருப்தி, கடின உழைப்பு, பதிலளிக்கும் தன்மை, நேர்மை, அடக்கம், சகிப்புத்தன்மை, முன்முயற்சி மற்றும் போட்டித்தன்மை ஆகியவை அடங்கும்.

ஒரு இலக்கு என்பது ஒரு நிறுவனம் அடைய விரும்பும் ஒரு விரும்பிய முடிவு.

விதிமுறைகள் என்பது தனிநபர்கள் மற்றும் குழுக்களின் நடத்தையை ஒழுங்குபடுத்துவதற்கான வழிமுறைகள், காலப்போக்கில் தொடர்ந்து செயல்படும் மற்றும் அனைவருக்கும் கட்டுப்படும் பொதுவான விதிகள்; இது ஒரு குறிப்பிட்ட நடத்தையின் சிறப்பிற்கான ஒரு தேவை, ஒரு மருந்து, ஒரு விருப்பம் மற்றும் எதிர்பார்ப்பு.

தனிப்பயன் என்பது பொது வாழ்க்கையின் பல்வேறு துறைகளில் மனித நடத்தை விதிமுறைகளின் நிலையான அமைப்பாகும், இது உறுதியாக ஒரு பழக்கமாக மாறியுள்ளது.

சடங்கு என்பது குறியீட்டு நடத்தை செயல்களின் அமைப்பு. பல்வேறு பயன்படுத்தி சடங்கு வடிவங்கள்தொடர்பு, அனைத்து ஊழியர்களின் முக்கிய நிறுவன மதிப்புகள் மற்றும் மரபுகளுக்கு அனைத்து ஊழியர்களையும் அறிமுகப்படுத்துவது சாத்தியமாகும், இது ஒரு பெருநிறுவன ஆவி மற்றும் அனைத்து பணியாளர்களின் ஒற்றுமையை உருவாக்குகிறது.

ஆடை அணியும் விதம், ஆடையின் பாணி ஆகியவை நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு தவிர்க்க முடியாத பண்பு. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் இந்த உறுப்புதான் நிபுணர்களிடமிருந்து அதிக கவனத்தைப் பெறுகிறது. முறையான நடத்தை விதிகள் ஒரு பணியாளரின் தனிப்பட்ட செயல்களை ஒழுங்குபடுத்துகின்றன, சில நேரங்களில் அவற்றை முழுமையாக ஒழுங்குபடுத்தப்பட்ட நடைமுறைகளாக மாற்றுகின்றன.

மரபுகள் என்பது ஊழியர்களின் சில பழக்கவழக்கங்கள்.

புராணக்கதைகள் சில மதிப்புகள், "மதிப்புமிக்க" நடத்தை மற்றும் பலவற்றை விவரிக்கும் ஆவணப்படுத்தப்பட்ட அல்லது ஆவணப்படுத்தப்படாத கதைகள்.

ஹீரோக்கள் என்பது நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் அல்லது பணிபுரிந்த தனிநபர்கள் மற்றும் அவர்களின் உதாரண நடத்தை மூலம் தெளிவாக வெளிப்படுத்தப்பட்டு நிறுவனத்தின் முக்கிய மதிப்புகளை வலுப்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது.

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பட்டியலிடப்பட்ட அனைத்து கூறுகளும் சுய இனப்பெருக்கம் மற்றும் கலாச்சாரத்தை ஒட்டுமொத்தமாக பாதுகாக்க பாடுபடுகின்றன. அதே நேரத்தில், பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட உறுப்புகளின் முக்கியத்துவம் மற்றும் "ஆழம்" ஆகியவற்றைப் பொறுத்து, தனிமங்களின் ஒன்றோடொன்று இணைந்திருப்பது வெவ்வேறு நிலைகளில் கருதப்பட வேண்டும் என்று பல ஆதாரங்கள் குறிப்பிடுகின்றன. எனவே, E. Schein நிறுவன கலாச்சாரத்தை மூன்று நிலைகளில் கருத்தில் கொள்ள முன்மொழிந்தார் (படம் 1.1 ஐப் பார்க்கவும்)


படம் 1.1 - நிறுவன கலாச்சாரத்தின் அடிப்படை கூறுகள்

இந்த நிலைகள் ஒவ்வொன்றும் உருவாகின்றன, ஆதரிக்கப்படுகின்றன, மேலும் உருவாக்கப்பட்டன. அதே நேரத்தில், நிறுவன கலாச்சாரத்தை வளர்ப்பதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் பல்வேறு முறைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

நிலை 1 கூறுகளை உருவாக்க, நீங்கள் பின்வரும் முறைகளைப் பயன்படுத்தலாம்:

நிர்வாக - அதிகாரம் மற்றும் அடிபணிதல் உறவுகளின் அடிப்படையில், அமைப்பின் நிர்வாகத்தின் நிர்வாகத் தடைகளுடன் இணைந்து, கொள்கைகள், தரநிலைகள், விதிமுறைகள் மற்றும் நடத்தை விதிகளின் நேரடி, உத்தியோகபூர்வ அறிகுறிகளின் முறைகள் இதில் அடங்கும், எடுத்துக்காட்டாக, சாசனம், தொழிலாளர் விதிமுறைகள், அமைப்பு ஒழுங்கு உறவுகள், தகவல். நிர்வாக முறைகள் துல்லியம், உறுதிப்பாடு, தெளிவின்மை மற்றும் ஸ்திரத்தன்மை ஆகியவற்றால் வேறுபடுகின்றன, இது ஊழியர்களை விரைவாக மாற்றியமைக்கவும், செல்லவும் மற்றும் சர்ச்சைக்குரிய சூழ்நிலைகள் ஏற்பட்டால் அவர்களிடம் முறையிடவும் அனுமதிக்கிறது. நிர்வாக முறைகள் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி மூலோபாயம் மற்றும் பணியாளர் கொள்கையுடன் ஒத்துப்போகின்றன, செயல்பாடுகளின் நெறிமுறை ஒழுங்குமுறையின் ஆதிக்கத்தில் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் மற்றும் ஊக்க அமைப்புடன் இணைந்து பயன்படுத்தப்படுகின்றன. பணியாளர்களின் தேர்வு, மேம்பாடு மற்றும் பயிற்சிக்கான அளவுகோல்கள், ஒரு பணி மற்றும் மூலோபாயத்தை உருவாக்குதல், அமைப்பின் கட்டமைப்பு, செயல்பாடுகள் மற்றும் பொறுப்புகளின் விநியோகம் ஆகியவை கார்ப்பரேட் உளவியல் முறைகளை உருவாக்கும் நிர்வாக முறைகளுக்கு காரணமாக இருக்கலாம் பணிக்குழு மற்றும் தனிநபர், குறிப்பாக அதிகாரம் மிக்க பணியாளர்கள் (குழு அழுத்தம், செல்வாக்கு), அத்துடன் தனிநபரை பாதிக்கும் உளவியல் முறைகள் மற்றும் தேவையான நடத்தை முறைகளை உணர்தல் மற்றும் ஒருங்கிணைப்பதன் பண்புகள் (தொற்றுநோய் , சாயல், கற்றல்). தலைவர் ஒரு எடுத்துக்காட்டு, ஒரு முன்மாதிரியாக மாற வேண்டும், வணிகத்திற்கான அத்தகைய அணுகுமுறையின் உதாரணத்தைக் காட்ட வேண்டும், அத்தகைய நடத்தை ஒருங்கிணைக்கப்பட்டு, துணை அதிகாரிகளில் உருவாக்கப்படும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. உளவியல் அழுத்தம் அல்லது தொற்றுநோயை உருவாக்குவதன் மூலம் மட்டுமல்ல உளவியல் தாக்கம் சாத்தியமாகும். "அனுபவப் பரிமாற்றத்தின்" போது கலாச்சார மாதிரிகளின் செயல்திறனைப் பற்றி தெரிந்துகொள்ளுதல் மற்றும் நிரூபித்தல், ஒரு குறிப்பிட்ட திசையில் கலாச்சாரத்தின் வளர்ச்சி எதற்கு வழிவகுக்கிறது, நம்பிக்கையை உருவாக்குகிறது மற்றும் "ஒருவரின் சொந்த" நிறுவன கலாச்சாரம் விதிக்கும் கட்டுப்பாடுகளை நீக்குகிறது நிறுவன கலாச்சாரத்தை வளர்ப்பதற்கான முறைகள் சின்னங்கள், கோஷங்கள், தர்க்கரீதியான மற்றும் சொற்பொருள் சங்கங்கள், நடத்தை கலாச்சார வடிவங்கள், இடஞ்சார்ந்த ஏற்பாடு போன்ற வடிவங்களில் முக்கிய யோசனைகள் மற்றும் மதிப்புகளின் பொருள் உருவகத்துடன் தொடர்புடையவை. குறியீட்டு முறைகள் உற்பத்தி மற்றும் பயன்பாட்டை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. கலாச்சார வடிவங்கள், இதன் நோக்கம் மற்ற தலைமுறை ஊழியர்களுக்கு பயனுள்ள தொடர்புகளின் கலாச்சார அனுபவத்தைப் பதிவுசெய்து அனுப்புவதாகும். இந்த முறைகள் பெரும் உணர்ச்சித் தீவிரத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன, இது ஊழியர்களை அவற்றைப் பயன்படுத்த ஈர்க்கிறது, தாக்கத்தின் அதிக வேகம், சொற்பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்ப யோசனைகளை ஒருமுகப்படுத்துகிறது. ஒரு சமூகத்திலிருந்து இன்னொரு சமூகத்தைப் பிரித்து தனிச் சுவையைக் கொடுப்பது குறியீட்டு முறைகள்தான். அவரது உணர்ச்சியின் காரணமாக, ஒரு நபர் குறியீட்டு முறைகளால் பாதிக்கப்படுவதற்கு மிகவும் தயாராக இருக்கிறார், ஏனென்றால் நிறுவன கலாச்சாரம் எந்த திசையில் மாறுகிறது என்பதைப் பொறுத்து, சின்னங்கள் அதன் தோற்றத்தை மாற்றாமல் வெவ்வேறு அர்த்தங்களைக் கொடுக்கலாம். தொடர்ச்சி மற்றும் நிலைத்தன்மையின் உணர்வு, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் மிகவும் எளிமையான, புலப்படும் கூறுகளை மேலும் மேம்படுத்த மற்றும் மேம்படுத்த, நீங்கள் பின்வரும் முறைகளையும் பயன்படுத்தலாம். முன்மாதிரி, கற்பித்தல் மற்றும் பயிற்சி. நிறுவனப் பண்பாட்டின் அம்சங்கள், அவர்கள் தங்கள் பாத்திரங்களைச் செய்ய எதிர்பார்க்கும் விதத்தின் மூலம் கீழ்நிலை அதிகாரிகளால் உள்வாங்கப்படுகின்றன. மேலாளர்கள் வேண்டுமென்றே முக்கியமான கலாச்சார குறிப்புகளை பயிற்சித் திட்டங்களாகவும், துணை அதிகாரிகளுக்கான தினசரி வேலை ஆதரவாகவும் உருவாக்க முடியும். எனவே, ஒரு கல்வித் திரைப்படம் பணியிடத்தின் தூய்மையில் கவனம் செலுத்த முடியும். மேலாளர் தானே தனது துணை அதிகாரிகளுக்கு நிரூபிக்க முடியும், எடுத்துக்காட்டாக, வாடிக்கையாளர்களுக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட அணுகுமுறை அல்லது மற்றவர்களைக் கேட்கும் திறன்.

நெறிமுறைக் குழுக்கள். நெறிமுறைக் கண்ணோட்டத்தில் தினசரி நடைமுறைகளை மதிப்பிடுவதற்கு சில நிறுவனங்கள் நிலையான நெறிமுறைக் குழுக்களை நிறுவுகின்றன, அத்தகைய குழுக்களின் அனைத்து உறுப்பினர்களும் மூத்த-நிலை மேலாளர்கள்; மற்றவர்கள் அத்தகைய குழுக்களை உருவாக்கவில்லை, ஆனால் ஒரு நெறிமுறை வழக்கறிஞர் என்று அழைக்கப்படும் வணிக நெறிமுறைகள் நிபுணரை நியமிக்கிறார்கள். அத்தகைய ஒரு வழக்கறிஞரின் பங்கு, நிறுவனத்தின் செயல்கள் தொடர்பான நெறிமுறை சிக்கல்களில் தீர்ப்பை வழங்குவதும், அத்துடன் நிறுவனத்தின் "சமூக மனசாட்சியாக" பணியாற்றுவதும் ஆகும்.

"நெறிமுறை அட்டைகள்" என்பது நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் நிறுவனத்தின் நெறிமுறைக் குறியீட்டைக் குறிப்பிடும் நெறிமுறை விதிகள் மற்றும் பரிந்துரைகளின் தொகுப்பாகும். அவை நிறுவனத்தின் நெறிமுறைகள் ஆலோசகரின் பெயர் மற்றும் தொலைபேசி எண்ணையும் கொண்டிருக்கின்றன.

நிலை 2 கூறுகளை உருவாக்க மற்றும் மேம்படுத்த, நீங்கள் பின்வரும் முறைகளைப் பயன்படுத்தலாம். பொருளாதார முறைகள் பரஸ்பர நன்மை பயக்கும் அடிப்படையில் இலவச-ஒப்பந்தப் பொருட்கள்-பண உறவுகளுடன் தொடர்புடையவை, நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் பங்கேற்பதன் முக்கிய இலக்கை அடைய ஊழியர்களின் விருப்பத்தை பிரதிபலிக்கின்றன. பொருளாதார முறைகள் ஊழியர்களின் முக்கிய தேவைகளை பாதிக்க பயன்படுத்தப்படுகின்றன, அவை சமூக, ஆன்மீக மற்றும் படைப்பு நிலைகளின் தேவைகளை முன்னிலைப்படுத்த உதவுகின்றன. நிறுவனத்தின் பொருளாதார ஸ்திரத்தன்மை, உரிமையில் பங்கேற்பது, லாபம் மற்றும்/அல்லது முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில், போனஸ், நன்மைகள் ஆகியவை நிர்வாகத்தால் ஊக்குவிக்கப்படும் கொள்கைகள், மதிப்புகள் மற்றும் நடத்தை விதிமுறைகளின் செயல்திறனை நிரூபிக்கின்றன. பொருளாதார முறைகளில் ஊதியம் மற்றும் நிலையை நிர்ணயம் செய்வதற்கான அளவுகோல் முறை அடங்கும். ஒரு நிறுவனத்தில் கலாச்சாரம் வெகுமதிகள் மற்றும் சலுகைகள் மூலம் படிக்க முடியும். பிந்தையது பொதுவாக சில நடத்தை முறைகளுடன் பிணைக்கப்பட்டுள்ளது, எனவே, ஊழியர்களுக்கான முன்னுரிமைகளை அமைக்கிறது மற்றும் தனிப்பட்ட மேலாளர்களுக்கும் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்திற்கும் அதிக முக்கியத்துவம் வாய்ந்த மதிப்புகளைக் குறிக்கிறது எனவே, சலுகைகளின் விநியோகம் நிறுவனத்தால் மிகவும் மதிக்கப்படும் பாத்திரங்களையும் நடத்தையையும் குறிக்கிறது இந்த முறைஒரு புதுமையான நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்குப் பயன்படுத்தப்படும் முறைகள் பெரும்பாலும் முழுமையாகவும் முறையாகவும் பயன்படுத்தப்படுவதில்லை, இது நிறுவனத்தின் வாழ்க்கையின் அனைத்து அம்சங்களையும் உடனடியாக பாதிக்கிறது. அவர்களில் சிலருக்கு மிகப் பெரிய செலவுகள் தேவைப்படும், எடுத்துக்காட்டாக, சில வகையான நடத்தைகளுக்கு வெகுமதி அளித்தல், உளவியல் பயிற்சியை உருவாக்குதல் அல்லது நிபுணர்களை அழைப்பது, பயிற்சி, ஊழியர்களைப் பாதிக்கும் நடவடிக்கைகளை உருவாக்குதல், ஆனால் இந்த முறைகளில் சிலவற்றுக்கு ஒரு முறை பெரிய செலவுகள் தேவைப்படும்.

மேலே உள்ள முறையின் மாறுபாடு நெறிமுறை நடத்தையை கற்பிக்கும் முறையாகும். நெறிமுறை நடத்தையை மேம்படுத்த நிறுவனங்கள் பயன்படுத்தும் மற்றொரு அணுகுமுறை மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்களுக்கான நெறிமுறை நடத்தை பயிற்சி ஆகும். அவ்வாறு செய்வதன் மூலம், ஊழியர்கள் வணிக நெறிமுறைகளை நன்கு அறிந்திருக்கிறார்கள், இது அவர்களுக்கு முன் எழக்கூடிய நெறிமுறை சிக்கல்களுக்கு அவர்களின் உணர்திறனை அதிகரிக்கிறது. மனித வளங்கள் மற்றும் பொது நிர்வாகப் படிப்புகளில் நெறிமுறைகளை ஒரு பாடமாக ஒருங்கிணைத்தல் என்பது நெறிமுறை நடத்தை கற்பித்தலின் மற்றொரு வடிவமாகும், இது மாணவர்களுக்கு இந்த சிக்கல்களைப் பற்றிய சிறந்த புரிதலை வளர்க்க உதவுகிறது.

ரஷ்யாவின் கல்வி மற்றும் அறிவியல் அமைச்சகம்

FSBEI HPE "உட்மர்ட் ஸ்டேட் யுனிவர்சிட்டி"

நிஷ்னியா துராவில் உள்ள உயர் தொழில்முறை கல்விக்கான ஃபெடரல் ஸ்டேட் பட்ஜெட் கல்வி நிறுவனத்தின் கிளை "UdSU"


பாட வேலை

"கட்டுப்பாட்டு கோட்பாடு" என்ற பிரிவில்

தலைப்பில்: "நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குதல் மற்றும் மேம்படுத்துதல்"


ஒரு மாணவரால் முடிக்கப்பட்டது

gr. ZS(NT)081100-44 (K) இ.ஜி. கோரினோவா

சரிபார்க்கப்பட்டது

டாக்டர் ஆஃப் லா, பேராசிரியர் வி.யு. வோய்டோவிச்


நிஷ்னியாயா டூர் 2014


அறிமுகம்

ஒரு நிறுவனத்தில் நிறுவன கலாச்சாரத்தை நிர்வகிப்பதற்கான தத்துவார்த்த அம்சங்கள்

2 நிறுவன கலாச்சாரத்தின் நிலைகள் மற்றும் வகைகள்

3 நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குதல், பராமரித்தல் மற்றும் வலுப்படுத்துதல்

நகராட்சி அரசாங்க கல்வி நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வு கூடுதல் கல்விகுஷ்வா நகரில் குழந்தைகள் "குழந்தைகளின் படைப்பாற்றல் இல்லம்"

2 குஷ்வா நகரின் MKOU DOD "DDT" இன் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வு

3 நிறுவனத்தின் தற்போதைய நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கு பணியாளர் அணுகுமுறை பற்றிய ஆய்வு

2 சாத்தியக்கூறு ஆய்வு மற்றும் நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல்

முடிவுரை

விண்ணப்பங்கள்

அறிமுகம்


சந்தைப் பொருளாதாரம் வணிக நிறுவனங்களுக்கு சிறப்பு கோரிக்கைகளை வைக்கிறது. இந்த நிறுவனங்கள் தங்கள் செயல்பாடுகளை திறமையாக ஒழுங்கமைத்து, உயர் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை அடைவது மட்டுமல்லாமல், பணியாளர்களுடன் பணிபுரிவதில் உள்ள சிக்கல்களைத் தீர்க்க வேண்டும், அவர்கள் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதற்கான சக்திவாய்ந்த ஆதாரமாக அல்லது செயலற்ற பார்வையாளராகவும், நிறுவனத்தின் உள் எதிரியாகவும் இருக்கலாம்.

இது தொடர்பாக பணியாளர் நிர்வாகத்தில் பெரும் முக்கியத்துவம்நிறுவன கலாச்சாரத்தின் காரணியைப் பெறுகிறது. ரஷ்ய நிலைமைகளில், அதன் தனித்தன்மை பெரும்பாலும் பணியாளர்களின் தகுதிகள் மற்றும் பொது கல்வி நிலை மற்றும் அவர்களின் கலாச்சாரத்தின் நிலை ஆகியவற்றுக்கு இடையே உள்ள முரண்பாட்டால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. இந்த அனைத்து நிலைகளையும் எவ்வாறு இணைப்பது என்பதுதான் பிரச்சனை. ஒரு நிறுவனத்தில் நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவது மற்றும் எதிர்காலத்தில் மேம்படுத்துவது என்பது ரஷ்ய சமுதாயத்தில் இன்னும் சரியாக புரிந்து கொள்ளப்படவில்லை மற்றும் பணியாளர் நிர்வாகத்தில் மோதல் ஏற்படும் போது முக்கியமாக சூழ்நிலையில் தீர்க்கப்படுகிறது. மேற்கூறியவற்றின் காரணமாக, பாடத்திட்டத்தின் தலைப்பு பொருத்தமானதாகிறது.

குஷ்வா நகரில் உள்ள MKOU DOD "குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தின்" நிறுவன கலாச்சாரத்தை பகுப்பாய்வு செய்வதும், அதன் முன்னேற்றத்திற்கான பரிந்துரைகளை உருவாக்குவதும் பாடத்திட்டத்தின் நோக்கமாகும்.

பாடநெறி வேலையின் நோக்கம் அதன் பணிகளை தீர்மானித்தது:

நிறுவனங்களின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சாராம்சம், அம்சங்கள் மற்றும் கூறுகளை கருத்தில் கொள்ளுங்கள்;

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வகைகள் மற்றும் நிலைகளை பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்;

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் உருவாக்கம், பராமரிப்பு மற்றும் வளர்ச்சியை நிர்வகிப்பதற்கான அம்சங்களை வகைப்படுத்துதல்;

குஷ்வா நகரத்தின் MKOU DOD "DDT" இன் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வு நடத்தவும்;

பாடநெறிப் படிப்பின் பொருள் MKOU DOD "DDT" ஆகும்.

ஆய்வின் பொருள் நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் தனித்தன்மைகள் ஆகும்.

படைப்பை எழுதும் போது, ​​விஞ்ஞான இலக்கியத்தின் உள்ளடக்க பகுப்பாய்வு, ஒப்பீடு, சுருக்கம், புள்ளிவிவர முறை, கணக்கெடுப்பு மற்றும் உரையாடல் முறை, ஒப்பீடு, கேள்வி எழுப்புதல், பொதுமைப்படுத்தல் மற்றும் பிற ஆராய்ச்சி முறைகள் பயன்படுத்தப்பட்டன.

பாடத்திட்டத்தில் ஒரு அறிமுகம், மூன்று அத்தியாயங்கள், ஒரு முடிவு, ஒரு நூலியல் மற்றும் பிற்சேர்க்கைகள் உள்ளன.

1. ஒரு நிறுவனத்தில் நிறுவன கலாச்சாரத்தை நிர்வகிப்பதற்கான தத்துவார்த்த அம்சங்கள்


1 நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சாராம்சம், அம்சங்கள் மற்றும் கூறுகள்


நிறுவன கலாச்சாரம் என்பது மேலாண்மை அறிவியலின் ஒரு பகுதியாக இருக்கும் ஒரு புதிய அறிவுத் துறையாகும். நிறுவன நடத்தை பற்றிய ஒப்பீட்டளவில் புதிய அறிவுத் துறையிலிருந்தும் இது தனித்து நின்றது, இது நிறுவனத்தில் உள்ள பொதுவான அணுகுமுறைகள், கொள்கைகள், சட்டங்கள் மற்றும் வடிவங்களைப் படிக்கிறது.

ஒரு அமைப்பு "ஒரு சிக்கலான உயிரினம், அதன் வாழ்க்கை சாத்தியத்தின் அடிப்படையானது நிறுவன கலாச்சாரம் ஆகும்:

மக்கள் எதற்காக அமைப்பின் உறுப்பினர்களானார்கள்;

அவர்களுக்கு இடையேயான உறவு எவ்வாறு கட்டமைக்கப்படுகிறது;

என்ன நிலையான விதிமுறைகள் மற்றும் வாழ்க்கையின் கொள்கைகள் மற்றும் அவர்கள் பகிர்ந்து கொள்ளும் அமைப்பின் செயல்பாடுகள்;

அவர்கள் நினைப்பது நல்லது எது கெட்டது, மேலும் மதிப்புகள் மற்றும் விதிமுறைகளுடன் தொடர்புடையது.

இவை அனைத்தும் ஒரு நிறுவனத்தை மற்றொன்றிலிருந்து வேறுபடுத்துவது மட்டுமல்லாமல், நீண்ட காலத்திற்கு நிறுவனத்தின் செயல்பாடு மற்றும் உயிர்வாழ்வின் வெற்றியை கணிசமாக தீர்மானிக்கிறது.

ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை விவரிக்க, "ஆய்வாளர்கள் பல்வேறு நெருங்கிய தொடர்புடைய சொற்களைப் பயன்படுத்துகின்றனர்: "நிர்வாக கலாச்சாரம்", "தொழில்துறை கலாச்சாரம்", "தொழிலாளர் உறவுகளின் கலாச்சாரம்", "நிறுவன கலாச்சாரம்", "வணிக கலாச்சாரம்", "தொழில் முனைவோர் கலாச்சாரம்", "உள் நிறுவன கலாச்சாரம்", "கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம்", "நிறுவன காலநிலை". ஆங்கில மொழி இலக்கியத்தில், "கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம்", "கார்ப்பரேட் காலநிலை", "நிறுவன கலாச்சாரம்", "கார்ப்பரேட் அடையாளம்", "வணிக கலாச்சாரம்" ஆகிய சொற்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

எஃப். ஹாரிஸ் மற்றும் ஆர். மோரன் சில குணாதிசயங்களின் அடிப்படையில் நிறுவன கலாச்சாரத்தை கருத்தில் கொள்ள முன்மொழிகின்றனர் (பின் இணைப்பு 1).

ஒன்றாக எடுத்துக்கொண்டால், பிற்சேர்க்கையில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ள ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தின் பண்புகள் "நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கருத்தை பிரதிபலிக்கின்றன மற்றும் அர்த்தப்படுத்துகின்றன."

கலாச்சாரத்தின் செயற்கை வடிவம் "சடங்குகள், பழக்கவழக்கங்கள், மரபுகள் மற்றும் சடங்குகள், அதாவது. நடத்தை முறைகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன. சடங்குகள் என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்தில் மற்றும் நிறுவன சூழலின் ஊழியர்களின் நடத்தை மற்றும் புரிதலை பாதிக்க ஒரு சிறப்பு சந்தர்ப்பத்தில் நடத்தப்படும் நிலையான மற்றும் மீண்டும் மீண்டும் குழு நிகழ்வுகள் ஆகும். சடங்கின் சக்தி மக்கள் மீதான அதன் உணர்ச்சி மற்றும் உளவியல் தாக்கத்தில் உள்ளது.

“சடங்குகள் என்பது சடங்குகளின் ஒரு அமைப்பு. இத்தகைய சடங்குகள் முக்கியமான "கலாச்சார" முக்கியத்துவம் கொண்ட ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட மற்றும் திட்டமிடப்பட்ட செயல்களாக செயல்படுகின்றன.

ஆண்டுவிழாக்கள், வெளிநாட்டு சேவையில் வெற்றி கொண்டாட்டங்கள், பொது அங்கீகாரம், ஊக்கப் பயணங்களில் பங்கேற்பது போன்ற அங்கீகார சடங்குகள் - இந்த நிகழ்வுகள் அனைத்தும் நிறுவனத்தின் நலன்கள் என்ன, என்ன வெகுமதி அளிக்கப்படுகிறது மற்றும் கொண்டாடப்படுகிறது என்பதை நிரூபிக்க வேண்டும்.

மரபுகள் "சமூக மற்றும் கலாச்சார பாரம்பரியத்தை, தலைமுறையிலிருந்து தலைமுறைக்கு பரவுகிறது மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட சமூகத்தில் நீண்ட காலமாக நிலைத்திருக்கிறது. அனைத்து சமூக அமைப்புகளிலும் மரபுகள் செயல்படுகின்றன மற்றும் அவற்றின் செயல்பாட்டிற்கு அவசியமான நிபந்தனையாகும்.

கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் சாராம்சம் மற்றும் கூறுகளை ஆராய்ந்த பின்னர், அதன் நிலைகள் மற்றும் வகைகளின் பகுப்பாய்வுக்கு திரும்புவோம்.


1.2 நிறுவன கலாச்சாரத்தின் நிலைகள் மற்றும் வகைகள்

நிறுவன கலாச்சாரம் பணியாளர் மேலாண்மை

நிறுவன கலாச்சாரம் என்பது “சமூக ரீதியாக முற்போக்கான விதிமுறைகள், விதிகள் மற்றும் நிறுவன உறவுகளின் துறையில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டு பராமரிக்கப்படும் தரங்களின் தொகுப்பாகும். நிறுவன உறவுகள் என்பது ஒரு நிறுவனத்திற்கு உள்ளே அல்லது வெளியே உள்ள கூறுகளின் தொடர்பு, எதிர்ப்பு அல்லது நடுநிலை உறவு.

E. Schein நிறுவன கலாச்சாரத்தை மூன்று முக்கிய நிலைகளில் பரிசீலிக்க முன்மொழிந்தார். ஸ்கீனின் கூற்றுப்படி, "நிறுவன கலாச்சாரம் பற்றிய அறிவு முதலில், 'மேற்பரப்பு' அல்லது 'குறியீட்டு' மட்டத்தில் தொடங்குகிறது, இதில் பயன்படுத்தப்படும் தொழில்நுட்பம் மற்றும் கட்டிடக்கலை, இடம் மற்றும் நேரத்தைப் பயன்படுத்துதல், வாய்மொழி வழிகள் போன்ற வெளிப்புற காரணிகள் அடங்கும். சொற்கள் அல்லாத தொடர்பு, ஸ்லோகங்கள், முதலியன அல்லது நன்கு அறியப்பட்ட ஐந்து மனித உணர்வுகளின் மூலம் உணரக்கூடிய மற்றும் உணரக்கூடிய அனைத்தும்."

அடுத்து, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் இரண்டாவது, "ஆழ் மேற்பரப்பு" நிலை தொடப்படுகிறது. "இந்த மட்டத்தில், அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் பகிர்ந்து கொள்ளும் மதிப்புகள், நம்பிக்கைகள் மற்றும் நம்பிக்கைகள், இந்த மதிப்புகள் சின்னங்கள் மற்றும் மொழியில் எந்த அளவிற்கு பிரதிபலிக்கின்றன, அவை முதல் நிலையின் சொற்பொருள் விளக்கத்தை எவ்வாறு கொண்டு செல்கின்றன என்பதைப் பொறுத்து ஆய்வு செய்யப்படுகிறது. இயற்கையில் மற்றும் மக்களின் விருப்பங்களைப் பொறுத்தது. கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் இரண்டாம் நிலை "நிறுவன சித்தாந்தம்" என்று ஷெயின் கூறினார்.

மூன்றாவது, "ஆழமான" நிலை புதிய ("அடிப்படை") அனுமானங்களை உள்ளடக்கியது, இந்த பிரச்சினையில் சிறப்பு கவனம் இல்லாமல் அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் கூட புரிந்துகொள்வது கடினம். நிறுவனங்களில் உள்ளவர்களின் நடத்தைக்கு வழிகாட்டும் இந்த மறைக்கப்பட்ட அனுமானங்களில், ஷெயின் ஒட்டுமொத்த இருப்பு, நேரம் மற்றும் இடம் பற்றிய கருத்து, மக்கள் மற்றும் வேலைக்கான பொதுவான அணுகுமுறை ஆகியவற்றை அடையாளம் கண்டார்.

இந்த நிலைகளில் எந்த அளவு ஆய்வு செய்யப்படுகிறது என்பதன் படி, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு பிரிவு உள்ளது: புறநிலை மற்றும் அகநிலை.

அகநிலை நிறுவன கலாச்சாரத்தில் மதிப்புகள், நம்பிக்கைகள், எதிர்பார்ப்புகள், நெறிமுறை தரநிலைகள் மற்றும் அனைத்து ஊழியர்களாலும் பகிர்ந்து கொள்ளப்படும் நிறுவன சூழலின் உணர்வுகள் ஆகியவை அடங்கும். இது மேலாண்மை கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையாக செயல்படுகிறது, அதாவது தலைமைத்துவ பாணிகள் மற்றும் மேலாளர்களால் சிக்கலைத் தீர்ப்பது மற்றும் பொதுவாக அவர்களின் நடத்தை. இது ஒரே மாதிரியான நிறுவன கலாச்சாரங்களுக்கு இடையே வேறுபாடுகளை உருவாக்குகிறது.

"புறநிலை நிறுவன கலாச்சாரம் பொதுவாக உடல் சூழலுடன் தொடர்புடையது: நிறுவனத்தின் கட்டிடம் மற்றும் அதன் வடிவமைப்பு, இருப்பிடம், உபகரணங்கள் மற்றும் தளபாடங்கள், பயன்படுத்தப்படும் தொழில்நுட்பம், வசதிகள், சிற்றுண்டிச்சாலை, வாகன நிறுத்துமிடங்கள், சீருடைகள், தகவல் நிலையங்கள் போன்றவை. இவை அனைத்தும், ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு, நிறுவனம் கடைபிடிக்கும் மதிப்புகளை பிரதிபலிக்கிறது.

நிறுவனங்களின் கலாச்சாரத்தை ஒருவித ஒற்றைக்கல் தொகுதியாக புரிந்து கொள்ள முடியாது. உண்மையில், ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும் முறையான மற்றும் முறைசாரா தனித்தனி குழுக்கள் உள்ளன, அவை அவற்றின் கேரியர்கள் உள்ளூர் துணை கலாச்சாரங்கள். எனவே, நிர்வாகம், துறைகள் மற்றும் சேவைகள், ஒரு விதியாக, அவற்றின் சொந்த துணைக் கலாச்சாரங்களைக் கொண்டுள்ளன, அவை நிறுவனத்தின் பொது கலாச்சாரத்தின் "கூரையின் கீழ்" அமைதியாகவும் விரோதமாகவும் இணைந்து வாழ முடியும். "துணை கலாச்சாரங்களின் கேரியர்கள் "ஒத்த ஆர்வங்களை வெளிப்படுத்தும் தனிநபர்கள்."

கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் நிலைகள் மற்றும் வகைகளைப் படித்த பிறகு, கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தை பராமரிப்பதற்கும் வலுப்படுத்துவதற்கும் முறைகளின் பகுப்பாய்வுக்கு திரும்புவோம்.


1.3 நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குதல், பராமரித்தல் மற்றும் வலுப்படுத்துதல்


நிறுவனங்களில் கலாச்சாரத்தின் நோக்கம் இரண்டு முக்கிய சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதோடு தொடர்புடையது: கொடுக்கப்பட்ட சமூக-பொருளாதார சூழலில் உயிர்வாழ்வது மற்றும் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைய உள் ஒருங்கிணைப்பை உறுதி செய்தல்.

அமைப்பின் கலாச்சாரம் "பல ஆண்டுகளாக வளர்ந்து வருகிறது மற்றும் தொடர்ந்து மேம்படுத்தப்பட்டு வருகிறது. கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்த, தனிப்பட்ட கூறுகள் எவ்வாறு தொடர்பு கொள்கின்றன, அவற்றுக்கிடையேயான உறவு என்ன, அவை ஒருவருக்கொருவர் எவ்வாறு செல்வாக்கு செலுத்துகின்றன என்பதை நீங்கள் படிக்க வேண்டும். "மூத்த நிர்வாகத்தின் பிரதிநிதிகளின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை வடிவமைக்கும் செயல்பாட்டில் தீர்க்கமான செல்வாக்கு அவர்களின் மேலாண்மை பாணி மற்றும் அவர்களின் நடத்தையின் பண்புகள் நிறுவன கலாச்சாரத்தில் ஏற்படக்கூடிய விளைவுகளுக்கு அவர்களின் பொறுப்பை அதிகரிக்கிறது."

ஒரு அமைப்பின் கலாச்சாரம், ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, மூன்று நிலைகளை உள்ளடக்கியது: குறியீடுகள்; மதிப்புகள் மற்றும் நம்பிக்கைகள்; அடிப்படை அனுமானங்கள். இந்த ஒவ்வொரு மட்டத்திலும் மாற்றங்கள் மூலம் கலாச்சாரத்தை கையாளுவதற்கான சாத்தியம் பற்றிய கேள்வி எழுகிறது. இங்கே நாம் பல முறைகளை முன்னிலைப்படுத்தலாம்: நிர்வாக நடத்தை, அறிக்கைகள், அழைப்புகள், நிர்வாகத்தின் அறிவிப்புகள், சிக்கலான சூழ்நிலைகளில் பணியாளர்களின் நடத்தைக்கு நிர்வாகத்தின் எதிர்வினை, பணியாளர் பயிற்சி, ஊக்க முறை, நிறுவனத்திற்கான தேர்வு அளவுகோல்கள், செயல்பாட்டில் நிறுவன கலாச்சாரத்தை பராமரித்தல். அடிப்படை மேலாண்மை செயல்பாடுகள், நிறுவன மரபுகள் மற்றும் உத்தரவுகளை செயல்படுத்துதல், பெருநிறுவன சின்னங்கள், நிறுவன சின்னங்கள் மற்றும் சடங்குகளின் பரவலான அறிமுகம்.

"ஒரு நிறுவனம் எந்த வளர்ச்சியின் கட்டத்தில் இருந்தாலும், அதன் மூத்த நிர்வாகம் இரண்டு வழிகளில் கலாச்சாரத்தை நிர்வகிக்க முடியும் என்ற நிலை உள்ளது. முதலாவது, மேலே இருந்து வரும் ஒரு வகையான பார்வை, இது அமைப்பின் பெரும்பான்மை உறுப்பினர்களிடையே உற்சாகத்தைத் தூண்ட வேண்டும். ஒரு தலைவர் அமைப்பின் முக்கிய மதிப்புகளை ஊக்குவிக்கிறார் மற்றும் உள்ளடக்குகிறார்.

இரண்டாவது முறையின் பயன்பாடு நிறுவனத்தின் மறுமுனையிலிருந்து, அதன் கீழ் மட்டங்களிலிருந்து தொடங்குகிறது. இங்கே, நிறுவனத்தில் நிஜ வாழ்க்கையின் விவரங்களுக்கு அதிக கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. நிறுவனத்தில் என்ன நடக்கிறது என்பதை தலைவர்கள் கண்காணிக்க வேண்டும், நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை படிப்படியாக நிர்வகிக்க முயற்சிக்க வேண்டும்.

கலாச்சார மேலாண்மை "ஒரு நீண்ட செயல்முறை, இது தவறுகளை விரைவாக சரிசெய்வது போன்றது அல்ல. இந்த செயல்முறையானது நிறுவனத்தின் புதிய உறுப்பினர்களின் நிலையான சமூகமயமாக்கலை உள்ளடக்கியது, அவர்கள் எதை நம்புகிறார்கள் மற்றும் நிறுவனத்தில் எதை மதிக்கிறார்கள் என்பதை முடிவில்லாத தெளிவுபடுத்துதல், விஷயங்களைப் பற்றிய பொதுவான சுருக்கமான பார்வை மற்றும் அமைப்பின் வாழ்க்கையின் குறிப்பிட்ட விவரங்கள் ஆகிய இரண்டிலும் அயராது கவனம் செலுத்துகிறது. , இறுதியாக, இந்த வேலைகளின் சரியான திட்டமிடல்.

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் தத்துவார்த்த அம்சங்களைக் கருத்தில் கொண்டு, குஷ்வா நகரில் உள்ள குழந்தைகளுக்கான கூடுதல் கல்விக்கான நகராட்சி அரசாங்க கல்வி நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்விற்கு திரும்புவோம் "குழந்தைகளின் படைப்பாற்றல் வீடு".


2. குஷ்வா நகரில் "குழந்தைகளின் படைப்பாற்றல் இல்லம்" குழந்தைகளுக்கான கூடுதல் கல்விக்கான நகராட்சி மாநில கல்வி நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வு


1 நிறுவனத்தின் பொதுவான பண்புகள்


குஷ்வாவின் அனைத்து கல்வி நிறுவனங்களும் (EI) ஒற்றைப் பகுதியாகும் கல்வி முறை. குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லம் கூடுதல் கல்வியின் சில நிறுவனங்களில் ஒன்றாகும்.

MKO UDO "ஹவுஸ் ஆஃப் சில்ரன்ஸ் கிரியேட்டிவிட்டி" என்பது கூடுதல் கல்வியின் பட்ஜெட், இலாப நோக்கற்ற நிறுவனமாகும், அதன் நிறுவனரின் செயல்பாடுகள் குஷ்வின்ஸ்கி நகர்ப்புற மாவட்டத்தின் கல்வித் துறையால் வழங்கப்பட்ட அதிகாரங்களின் வரம்பிற்குள் செய்யப்படுகின்றன.

குழந்தைகள் கலை இல்லம் 1935 இல் திறக்கப்பட்டது. நிறுவனம் அதன் சொந்த கிளை (20 A Gornyakov St.) உள்ளது.

குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லம், கூடுதல் கல்வி நிறுவனமாக, குஷ்வின்ஸ்கி நகர்ப்புற மாவட்டத்தின் ஒற்றை நகராட்சி கல்வி இடத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் மாறுபாட்டின் கொள்கையை செயல்படுத்தும் ஒரு நிறுவனமாகும், மேலும் ஒரு குழந்தையைத் தழுவுவதற்கான மையங்களில் ஒன்றாகும். நுண்ணிய சமூகம் மற்றும் ஒட்டுமொத்த சமுதாயத்தில் நவீன வாழ்க்கையின் நிலைமைகள் மற்றும் அதன் செயல்பாடுகளை வேறுபடுத்தப்பட்ட, குழந்தையின் பலம் மற்றும் திறன்களுக்கு ஏற்ப தனிப்பட்ட அணுகுமுறை மற்றும் உருவாக்கப்பட்ட சமூக ஒழுங்கு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் செயல்படுத்துகிறது.

நிறுவனத்தின் கல்வித் திட்டத்திற்கு இணங்க, குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தின் கல்வி நடவடிக்கைகளின் அடிப்படையானது குடிமக்கள், சமூகம் மற்றும் மாநிலத்தின் கல்வித் தேவைகளை முழுமையாக பூர்த்தி செய்வதற்காக கூடுதல் கல்வித் திட்டங்கள் மற்றும் சேவைகளை செயல்படுத்துவதாகும்.

குழந்தைகளின் படைப்பாற்றல் இல்லத்தின் கல்வி செயல்முறை அறிவுசார் மற்றும் தனிப்பட்ட வளர்ச்சி, கல்வி, பயிற்சி, உலகளாவிய மனித விழுமியங்களின் கலாச்சாரத்தை உருவாக்குதல், தொழில்முறை சுயநிர்ணயம், மாணவர்களின் ஆரோக்கியத்தை வலுப்படுத்துதல் மற்றும் அவர்களின் ஆரோக்கியத்தை வலுப்படுத்துதல் ஆகியவற்றை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. உடல் வளர்ச்சி.

ஒவ்வொரு குழந்தையின் திறன்களையும் அடையாளம் கண்டு வளர்ப்பதே நிறுவனத்தின் நோக்கம், ஆன்மீக ரீதியில் பணக்கார, சுதந்திரமான, உடல் ரீதியாக ஆரோக்கியமான, ஆக்கப்பூர்வமாக சிந்திக்கும் ஆளுமை, உயர்ந்த தார்மீக விழுமியங்களை நோக்கிய, சமூகத்தின் வாழ்க்கையில் தீவிரமாக பங்கேற்கும் திறன் கொண்டது.

இந்த இலக்கை அடைய, பின்வரும் பணிகளை தீர்க்க வேண்டியது அவசியம்:

குழந்தையின் தனித்துவம், தனிப்பட்ட கலாச்சாரம் மற்றும் தொடர்பு திறன்களின் வளர்ச்சி;

முக்கியமாக 6 முதல் 18 வயது வரையிலான குழந்தைகளின் தனிப்பட்ட வளர்ச்சி, சுய-உணர்தல், தொழில்முறை சுயநிர்ணயம் மற்றும் ஆக்கப்பூர்வமான வேலை ஆகியவற்றிற்கு தேவையான நிபந்தனைகளை வழங்குதல்;

மாணவர்களின் ஆரோக்கியத்தின் பாதுகாப்பு மற்றும் மேம்பாட்டிற்கு உத்தரவாதம் அளிக்கும் நிலைமைகளை உருவாக்குதல்;

குடியுரிமை கல்வி, கடின உழைப்பு, மனித உரிமைகள் மற்றும் சுதந்திரங்களுக்கு மரியாதை, சுற்றியுள்ள இயற்கையின் அன்பு, தாய்நாடு, குடும்பம்;

மாணவர்களின் சமூக நடவடிக்கைகளின் உருவாக்கம், குழந்தைகள் குழுக்களில் சுய-அரசு அமைப்பின் வளர்ச்சி;

குழந்தைகள் மற்றும் இளம் பருவத்தினரை சமூகத்தில் வாழ்க்கைக்குத் தழுவல்;

அர்த்தமுள்ள ஓய்வு அமைப்பு.

டிடிடியின் நிறுவன அமைப்பைக் கருத்தில் கொள்வோம் (படம் 1).


நிறுவனத்தின் நிறுவன அமைப்பு


டிடிடியின் நிறுவன அமைப்பு நேரியல்-செயல்பாட்டு வடிவத்தைக் கொண்டுள்ளது. இந்த கட்டமைப்பின் தேர்வு பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் பிரத்தியேகங்களால் நியாயப்படுத்தப்படுகிறது.

MKOU DOD "DDT" இன் பணி: அறிவு மற்றும் படைப்பாற்றலுக்கான தனிப்பட்ட உந்துதலை உருவாக்குதல், கூடுதல் செயல்படுத்துதல் கல்வி சேவைகள்மற்றும் குஷ்வின்ஸ்கி நகர மாவட்ட நகராட்சியில் குழந்தைகளின் பரவலான கவரேஜ் திட்டங்கள்.

குழந்தைகளின் படைப்பாற்றல் இல்லத்தில் குழந்தைகளின் நடவடிக்கைகள் ஒரே வயது மற்றும் கலப்பு வயது ஆர்வமுள்ள குழுக்களில் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன.

குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தில் கல்விச் செயல்பாட்டின் முக்கிய வடிவம், இலவச தேர்வின் அடிப்படையில் 6 முதல் 18 வயது வரையிலான குழந்தைகள் மற்றும் இளம் பருவத்தினருக்கான ஆர்வங்களின் படைப்பு சங்கங்களில் வகுப்புகள் ஆகும். குழந்தைகள் மற்றும் இளம் பருவத்தினரின் நலன்களுக்கு ஏற்ப, நகரத்தின் சமூக-பொருளாதார வளர்ச்சி மற்றும் கல்வி நிறுவனங்களின் கோரிக்கைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு சங்கங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன.

குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தில் குழந்தைகளின் கல்வியின் காலம் கூடுதல் கல்வித் திட்டங்களை செயல்படுத்தும் நேரத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. குழந்தைகள் கலை மையத்திலிருந்து மாணவர்களை வெளியேற்றுவது அவசியம் - டிடிடி கவுன்சிலின் முடிவால் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. DDT இன் பணி இரண்டு வகைகளில் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது: பள்ளி ஆண்டு மற்றும் விடுமுறை நாட்களில் கூடுதல் நிதி ஆதாரங்களை ஈர்ப்பதன் மூலம்.

குழந்தைகள் கலை இல்லத்தின் மாணவர்களின் உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகள் பின் இணைப்பு 2 இல் வழங்கப்பட்டுள்ளன, குழந்தைகளின் படைப்பாற்றல் ஹவுஸ் மாணவர்களின் பெற்றோரின் உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகள் - பின் இணைப்பு 3 இல்.

குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லம் சட்டத்தின்படி நிர்வகிக்கப்படுகிறது இரஷ்ய கூட்டமைப்பு"கல்வியில்", "புறக்கணிப்பு மற்றும் சிறார் குற்றத்தைத் தடுப்பதற்கான அமைப்பின் அடிப்படைகள்", ஜனநாயகம், திறந்த தன்மை, மனித விழுமியங்களின் முன்னுரிமைகள், மனித வாழ்க்கை மற்றும் ஆரோக்கியத்தைப் பாதுகாத்தல், இலவச மேம்பாடு ஆகியவற்றின் கொள்கைகள் மீதான பிற சட்டமன்றச் சட்டம் தனிநபரின்.

குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தின் செயல்பாடுகள் கல்வி நடவடிக்கைகளுக்கான உரிமம், சாசனம், 2013-2014 கல்வியாண்டுக்கான கல்வித் திட்டம் மற்றும் யுடிஎல் மேம்பாட்டுத் திட்டம் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் நிர்வகிக்கப்படுகிறது.

குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தின் நிர்வாக மற்றும் நிர்வாகப் பணிகள் பணியாளர் அட்டவணையின்படி பின்வரும் பணியாளர்களால் வழங்கப்படுகின்றன: இயக்குனர், தகவல் மற்றும் முறையான பணிகளுக்கான துணை இயக்குனர், கல்விப் பணிக்கான துணை இயக்குனர். நிறுவனத்தின் நிர்வாகப் பணியாளர்கள் பற்றிய தரவு அட்டவணையில் வழங்கப்பட்டுள்ளது. 2.


அட்டவணை 2

நிறுவனத்தின் நிர்வாக பணியாளர்கள் பற்றிய தகவல்கள்

குறிகாட்டிகள் நிறுவனத்தின் நிர்வாகப் பணியாளர்கள் பற்றிய தரவு இயக்குநர்கள் தகவல் மற்றும் வழிமுறைப் பணிகளுக்கான துணை இயக்குநர் MKOU DOD "DDT" இல் கல்விப் பணிக்கான துணை இயக்குநர் பணி அனுபவம் 20 ஆண்டுகள் 6.5 ஆண்டுகள் 16 ஆண்டுகள் இந்த நிலையில் பணி அனுபவம் 1.5 ஆண்டுகள் 5 ஆண்டுகள் 2 ஆண்டுகள் தகுதிப் பிரிவில் முதல் தகுதி உள்ளது. கல்வி நிறுவனத் தலைவர் பதவிக்கான வகை மற்றும் கூடுதல் ஆசிரியர் பதவிக்கான உயர் தகுதிப் பிரிவானது துணைத் தலைவர் பதவிக்கான முதல் தகுதிப் பிரிவையும், ஆசிரியர் - அமைப்பாளர் பதவிக்கான முதல் தகுதிப் பிரிவையும் கொண்டுள்ளது. துணைத் தலைவர் பதவி மற்றும் கூடுதல் கல்வி ஆசிரியர் பதவிக்கான மிக உயர்ந்த தகுதி வகை

அட்டவணை தரவு 2 நிறுவனத்தின் நிர்வாக ஊழியர்களுக்கு கூடுதல் கல்வித் துறையில் விரிவான பணி அனுபவம் மற்றும் நிர்வாக நிலைகளில் போதுமான அனுபவம் உள்ளது என்பதைக் குறிக்கிறது.

MKO UDO "ஹவுஸ் ஆஃப் சில்ரன்ஸ் கிரியேட்டிவிட்டி" 100% ஆசிரிய ஊழியர்களைக் கொண்டுள்ளது, இது கல்வித் திட்டத்தை செயல்படுத்த அனுமதிக்கிறது.

கல்வி நிறுவனத்தில் 44 ஆசிரியர் பணியாளர்கள் உள்ளனர் (இதில் 7 பேர் பகுதி நேர பணியாளர்கள்). ஊழியர்களில் பின்வருவன அடங்கும்: இயக்குனர், கல்விப் பணிக்கான துணை இயக்குனர், தகவல் மற்றும் வழிமுறை பணிகளுக்கான துணை இயக்குனர், 12 ஆசிரியர்-அமைப்பாளர்கள், 28 கூடுதல் கல்வி ஆசிரியர்கள், 1 முறையியலாளர், 1 துணையாளர்.

2013 - 2014 ஆம் ஆண்டுக்கான மொத்த ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் வயது வாரியாக எண்ணிக்கையை அட்டவணையில் வழங்குகிறோம். 3.


அட்டவணை 3

நிறுவனத்தின் மொத்த ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை

ஊழியர்களின் வயதுப் பிரிவுகள், ஆண்டுகள் நபர்களின் எண்ணிக்கை 2012 2013 2014 பேர் % பேர் % பேர் % வரை 25611.3612.54926 - 452547.12450 2045.5 க்கு மேல் 452241.61837.5204530:520453.

அட்டவணையின்படி. 3, பின்வரும் முடிவுகளை எடுக்கலாம்: 2012 - 2014 ஆம் ஆண்டிற்கான மொத்த ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை 9 நபர்களால் குறைந்துள்ளது, இது தனிப்பட்ட ஊழியர்களை கல்வித் துறையிலிருந்து மற்ற செயல்பாட்டு பகுதிகளுக்கு மாற்றுவதுடன் தொடர்புடையது. 2014 ஆம் ஆண்டில் ஹவுஸ் ஆஃப் கிரியேட்டிவிட்டியின் ஊழியர்களில் பெரும்பாலோர் 26 - 45 வயது மற்றும் 45 வயதுக்கு மேற்பட்ட பணியாளர்கள்; மிகச்சிறிய பகுதியினர் 25 வயதுக்குட்பட்ட தொழிலாளர்கள்.

2014 ஆம் ஆண்டிற்கான பணியாளர்களின் கல்வி நிலை குறித்த தரவை அட்டவணையில் வழங்குகிறோம்.

அட்டவணை 4

தொழிலாளர்களின் கல்வி நிலை குறித்த தரவு

25 வயது வரை கல்வி, 26 - 45 வயது, 45 வயதுக்கு மேற்பட்டவர்கள், மக்கள் % மக்கள் % பேர் % அதிக 12.21431.81431.8 இரண்டாம் நிலை தொழிற்கல்வி 24.5511.3511.3 இரண்டாம் நிலை 12.212, 212.2

அட்டவணையின்படி. 4 2014 இல் மிகப்பெரிய பங்கைக் காண்கிறோம் மொத்த எண்ணிக்கைஊழியர்கள் உயர் கல்வி பெற்ற ஆசிரியர்கள் (29 பேர் - 66%), ஒரு சிறிய பகுதி இடைநிலைக் கல்வி கொண்ட ஆசிரியர்கள் (3 பேர் - 6.8%).

2014 ஆம் ஆண்டிற்கான ஹவுஸ் ஆஃப் கிரியேட்டிவிட்டியில் ஆசிரியர்களின் தகுதி வகை பற்றிய தரவு அட்டவணையில் வழங்கப்பட்டுள்ளது. 5. அட்டவணை படி. 5 2014 இல், நிறுவனத்தின் ஊழியர்களில் 86.4% பேர் முதல் தகுதிப் பிரிவைக் கொண்டிருந்தனர், 6.8% - உயர்ந்த வகை, 2.3% - இரண்டாவது வகை. மேலும் 4.5% தொழிலாளர்களுக்கு தகுதிப் பிரிவு இல்லை.


அட்டவணை 5

ஆசிரியர் பணியாளர்களின் தகுதி வகை பற்றிய தரவு

2014 ஆம் ஆண்டிற்கான MKOU DOD "DDT" ஊழியர்களின் மொத்த சேவை நீளம் குறித்த தரவு அட்டவணையில் வழங்கப்பட்டுள்ளது. 6.

அட்டவணை 6

ஊழியர்களின் சேவையின் நீளம் பற்றிய தரவு

பணி அனுபவம், ஆண்டுகள் மொத்தம், 202659 இல் 10 முதல் 201022.7 வரை 5 முதல் 1036.8 வரை 5411.3 வரையிலான மொத்த ஆசிரியர்களின் எண்ணிக்கையில் மக்கள்%

அட்டவணையின்படி. 6 2014 இல் பெரும்பான்மையான பணியாளர்கள் (59%) 20 ஆண்டுகளுக்கும் மேலான பணி அனுபவம் பெற்றிருப்பதைக் காண்கிறோம். மேலும் 22.7% பணியாளர்கள் 10 முதல் 20 ஆண்டுகள் பணி அனுபவம் பெற்றுள்ளனர்.

ஒரு நேர்மறையான அம்சமாக, ஆலோசனைத் துறையில் சமூக கூட்டாண்மையின் வளர்ச்சியை கவனிக்க வேண்டியது அவசியம் - முறையான வேலை, இது சமூகத்தில் நிறுவனத்தின் நிலையை அதிகரிக்க உதவுகிறது:

குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தின் அடிப்படையில், நகர கருத்தரங்குகள் மற்றும் பட்டறைகள் நடத்தப்படுகின்றன, இளம் ஆசிரியர்களுக்கான கிளப் மற்றும் கூடுதல் கல்வி ஆசிரியர்களின் நகர கிளப் "டயபசோன்" உள்ளது;

நகராட்சி கல்வி நிறுவனங்களின் அமைப்பாளர்கள் மற்றும் துணை இயக்குநர்களுக்கான கருத்தரங்குகள் மற்றும் வட்ட மேசைகள்;

"இளைஞர் முன்முயற்சி" மற்றும் "நாங்கள் நேர்மறைக்காக இருக்கிறோம்!" என்ற நகர திட்டங்களுக்கான ஒருங்கிணைப்பு கவுன்சில்கள், "நடுத்தர யூரல்களின் இளம் அறிவுஜீவிகள்" திருவிழாவின் ஏற்பாட்டுக் குழு.

பள்ளி ஆண்டில், குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தின் ஆசிரியர்கள் குழந்தைகளுக்கான கூடுதல் கல்விக்காக ஐம்பத்தைந்து கல்வித் திட்டங்களைச் செயல்படுத்தினர். 2013-2014 கல்வியாண்டில், 5 முதல் 17 வயது வரையிலான சுமார் மூவாயிரம் மாணவர்கள் குழந்தைகள் படைப்பாற்றல் இல்லத்தில் (அட்டவணை 7) ஏழு பகுதிகளில் படிக்கின்றனர்.

அட்டவணை 7

முக்கிய மாணவர்களின் விநியோகம்

திசைகளின் பெயர் பாலர் திட்டங்களை செயல்படுத்தும் ஆசிரியர்களின் எண்ணிக்கை கல்வித் திட்டங்களில் மாணவர்களின் எண்ணிக்கை கலை மற்றும் அழகியல் 1010887 கலாச்சாரம் 66567 சுற்றுச்சூழல் மற்றும் உயிரியல் 66206 சுற்றுலா மற்றும் உள்ளூர் வரலாறு 5515103 சமூகவியல் 847

அட்டவணை 7ன் படி, நிறுவனம் ஏழில் பயிற்சி அளிப்பதைக் காண்கிறோம் வெவ்வேறு திசைகள். மாணவர்களின் எண்ணிக்கையில் (1020 பேர்) மிகப்பெரியது கலை மற்றும் அழகியல்.

மிகச்சிறிய குழு (12 பேர்) இயற்கையாகவே அறிவியல் பூர்வமானது.

எனவே, கல்வி நிலை, ஒரு கல்வி நிறுவனத்தின் கற்பித்தல் மற்றும் நிர்வாக ஊழியர்களின் தகுதிகள் கல்வி நிறுவனத்தின் வகை மற்றும் வகைக்கு ஒத்திருக்கிறது, செயல்படுத்தப்படும் கல்வித் திட்டங்களின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்களை பூர்த்தி செய்கிறது, அத்துடன் உயர்தர கூடுதல் கல்வியை ஒழுங்கமைக்கிறது.

நிறுவனத்தை வகைப்படுத்திய பிறகு, அதன் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்விற்கு செல்லலாம்.


2.2 குஷ்வா நகரின் MKOU DOD "DDT" இன் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வு


MKOU DOD "DDT" இன் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பண்புகளுக்கு திரும்புவோம்.

ஒரு நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரம் தன்மையை எளிதாக்க பல தொகுதிகளாக பிரிக்கலாம்.

) பணியாளர் தோற்றத்தின் கலாச்சாரம். பணியிடத்திற்கான ஆடைகள் மற்றும் அணிகலன்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கு பேசப்படாத விதிகள் உள்ளன. ஏனெனில் அவை பேசப்படாமல் இருக்கின்றன அதிகாரப்பூர்வ ஆவணங்களில் பதிவு செய்யப்படவில்லை. இந்த விதிகளை மீறும் பட்சத்தில், பணியாளர் கண்டிக்கப்படமாட்டார் மற்றும் வேலையில் இருந்து நீக்கப்படமாட்டார். ஆனால் அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் MKOU DOD "DDT" இல் எப்படி ஆடை அணிவது என்பது சாத்தியம் மற்றும் அவசியமானது மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ளப்படாதது. இந்த விதிகளை அட்டவணை 8 வடிவில் முன்வைப்போம்.

எனவே, MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களின் தோற்றத்தில் ஏராளமான தேவைகள் விதிக்கப்படுவதை நாங்கள் காண்கிறோம். பணியமர்த்தப்பட்டதும் அவர்களைப் பற்றி ஊழியருக்குத் தெரிவிக்கப்படுகிறது.


அட்டவணை 8

ஊழியர்களின் தோற்றத்திற்கான விதிகள்

பரிந்துரைக்கப்படுகிறது பரிந்துரைக்கப்படவில்லை பெண்கள்1. நடுநிலை நிறங்களில் ஆடைகளை அணியுங்கள் (சாம்பல், கருப்பு, அடர் நீலம், பழுப்பு)1. பிரகாசமான, "கத்தி" வண்ணங்களில் ஆடைகளைப் பயன்படுத்துதல் (சிவப்பு, பச்சை, மஞ்சள், ஆரஞ்சு, முதலியன)2. கால்சட்டை அல்லது பாவாடை சூட் அல்லது உடையைப் பயன்படுத்துதல்2. ஷார்ட்ஸ், ஜீன்ஸ், டாப்ஸ் மற்றும் டி-ஷர்ட்கள், கழுத்து வரிசையுடன் கூடிய மாலை ஆடைகளைப் பயன்படுத்துதல்3. குறைந்தபட்ச நகைகள் (காதணிகள், 1 - 2 மோதிரங்கள், வளையல் மற்றும் சங்கிலி)3. அதிக அளவு நகைகளைப் பயன்படுத்துதல் 4. இயற்கையான நிழல்களில் அழகுசாதனப் பொருட்களைப் பயன்படுத்துதல் 4. பிரகாசமான வண்ண அழகுசாதனப் பொருட்களைப் பயன்படுத்துதல்5. முடியை சுத்தமாகவும் நேர்த்தியாகவும் வைத்திருத்தல் (சுத்தமான ஹேர்கட் அல்லது சிகை அலங்காரம்)5. ஆத்திரமூட்டும் ஹேர்கட் மற்றும் சிகை அலங்காரங்களை அணிதல்6. உங்கள் நகங்களை சுத்தமாக வைத்திருத்தல், நடுநிலை நிறத்தில் நகங்களை உருவாக்குதல்6. பிரகாசமான நகங்களை பயன்படுத்துதல் நிறங்கள்Men1. நடுநிலை நிறங்களில் (சாம்பல், கருப்பு, அடர் நீலம், பழுப்பு) ஆடைகளை அணியவும். பிரகாசமான, "கத்தி" வண்ணங்களில் ஆடைகளைப் பயன்படுத்துதல் (சிவப்பு, பச்சை, மஞ்சள், ஆரஞ்சு, முதலியன)2. கால்சட்டை மற்றும் லேசான சட்டை அணிந்திருப்பது2. ஷார்ட்ஸ், ஜீன்ஸ், டி-ஷர்ட்கள், ஸ்னீக்கர்கள் பயன்படுத்துதல்3. தலைமுடியை சுத்தமாகவும் நேர்த்தியாகவும் வைத்திருத்தல் (சுத்தமான ஹேர்கட்)3. ஆத்திரமூட்டும் முடி வெட்டுதல்4. குறைந்தபட்ச நகைகள் (1 மோதிரம், வளையல் மற்றும் சங்கிலி)4. நிறைய அலங்காரங்களைப் பயன்படுத்துதல்5. நகங்களை சுத்தமாக வைத்து தினமும் ஷேவிங் செய்தல்5. நகம் பராமரிப்பு இல்லாமை, சவரம் செய்யப்படாதது இந்த தேவைகள் கிட்டத்தட்ட அனைத்து ஊழியர்களாலும் பூர்த்தி செய்யப்படுகின்றன. ஆனால், நிச்சயமாக, விதிவிலக்குகள் உள்ளன. எனவே, பெண்களிடையே, எடுத்துக்காட்டாக, இளம் தொழிலாளர்கள் சில நேரங்களில் நகைகளை துஷ்பிரயோகம் செய்கிறார்கள் (கைகளில் 5-6 மோதிரங்கள், காதுகளில் 2-3 காதணிகள், பல சங்கிலிகள் மற்றும் வளையல்கள்) மற்றும் அழகுசாதனப் பொருட்கள். ஆனால், தோற்ற விதிகளை மீறியதால், அவர்கள் தங்கள் பணி சக ஊழியர்களின் ஆதரவை உணரவில்லை. மாறாக, அவர்கள் மறுப்பதாக உணர்கிறார்கள் (மௌனமாக கூட). மேலும் இந்த மீறல்கள் தனிமைப்படுத்தப்பட்டு வருகின்றன.

ஊழியர்களின் தோற்றத்திற்கான தேவைகளை நிறுவுதல் நிறுவனத்திற்கு ஒரு நேர்மறையான படத்தை உருவாக்குவதையும், வேலையிலிருந்து திசைதிருப்பும் காரணிகளைக் குறைப்பதையும் நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது.

) வாடிக்கையாளர்களுடனான தொடர்பு கலாச்சாரம். MCOU DOD "DDT" இன் வாடிக்கையாளர் (பொதுவாக மாணவரின் பெற்றோர்) பணியாளரைப் பார்த்த பிறகு, அவர் அவருடன் தொடர்பு கொள்ளத் தொடங்குகிறார். எனவே, பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட நிறுவனத்தில், வாடிக்கையாளர்களுடனான தொடர்பு கலாச்சாரத்திற்கு அதிக கவனம் செலுத்தப்படுகிறது.

தோற்றத்திற்கான தேவைகள் பேசப்படாமல் இருந்தால், தகவல்தொடர்பு விதிகள் உச்சரிக்கப்பட்டு இயக்குனரின் உத்தரவால் அங்கீகரிக்கப்படுகின்றன. கூடுதலாக, அவை அச்சிடப்பட்டு MKOU DOD "DDT" இன் தகவல் மூலையில் வைக்கப்படுகின்றன, இதனால் ஊழியர்கள் எப்போதும் அவற்றைப் பார்க்க முடியும். இந்த விதிகளை அட்டவணை 9 வடிவில் வழங்குவோம்.


அட்டவணை 9

வாடிக்கையாளர்களுடன் தொடர்புகொள்வதற்கான விதிகள்

தேவை தடைசெய்யப்பட்டது1. வாடிக்கையாளரை "நீங்கள்" என்று அழைக்கவும்1. வாடிக்கையாளரை முதல் பெயர் அடிப்படையில் முகவரி2. வாடிக்கையாளர் மீது கவனம் செலுத்துங்கள்2. வாடிக்கையாளருடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது புறம்பான விஷயங்களால் திசைதிருப்பப்படுதல்3. வாடிக்கையாளரிடம் நட்பான அணுகுமுறையைக் காட்டுங்கள் 3. வாடிக்கையாளரிடம் அலட்சிய, அக்கறையற்ற அணுகுமுறையைக் காட்டுங்கள்4. வாடிக்கையாளருக்கு தேவையான அனைத்து தகவல்களையும் வழங்கவும்4. வாடிக்கையாளரிடமிருந்து அவருக்குத் தேவையான தகவலை மறைக்கவும்5. வாடிக்கையாளர் கேள்விகளுக்கு முழுமையான பதில்களை வழங்கவும்5. வாடிக்கையாளர் கேள்விகளுக்கு முழுமையற்ற பதில்களை வழங்கவும், பதிலளிப்பதை தவிர்க்கவும்6. உங்கள் பேச்சில் கண்ணியமான வார்த்தைகளைப் பயன்படுத்தவும் ("நன்றி", "தயவுசெய்து", "மன்னிக்கவும்" போன்றவை)6. பேச்சில் ஆபாசமான வார்த்தைப் பிரயோகம்7. வாடிக்கையாளருக்கு கவனம் செலுத்துங்கள் (உட்காருவதற்கான சலுகை போன்றவை)7. வாடிக்கையாளரிடம் கவனக்குறைவைக் காட்டு8. சர்ச்சைக்குரிய பிரச்சினைகளை உடனடியாக தீர்க்கவும்8. சர்ச்சைக்குரிய சிக்கல்களைத் தீர்க்க எதிர்காலத்திற்கு விடுங்கள்9. மோதல் சூழ்நிலைகளைத் தவிர்க்கவும்9. மோதல் சூழ்நிலைகளின் தோற்றத்திற்கு பங்களிப்பு செய்யுங்கள்

அட்டவணை 9 இன் படி, MKOU DOD "DDT" இல் எந்தவொரு வாடிக்கையாளரையும் கனிவாக நடத்துவது, அவருடன் முழுமையாக ஒத்துழைப்பது, நிறுவனத்தில் அவரது வசதிக்கான அனைத்து நிபந்தனைகளையும் உருவாக்குவது வழக்கம் என்பதை நாங்கள் காண்கிறோம்.

வாடிக்கையாளர்களுடனான தகவல்தொடர்பு விதிகளை மீறியதற்காக, MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்கள் கண்டிக்கப்படலாம், மேலும் இந்த விதிகளை முறையாக மீறியதற்காக, அவர்கள் பணிநீக்கம் செய்யப்படலாம்.

) சக ஊழியர்களுடன் தொடர்பு கலாச்சாரம். MKOU DOD "DDT" இல் சக ஊழியர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் கலாச்சாரம் உள்ளது, இது நடத்தை விதிகளில் பிரதிபலிக்கிறது. இந்த விதிகள் பேசப்படாதவை, ஆனால் நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் தங்கள் நடத்தையில் அவற்றைப் பின்பற்ற முயற்சிக்கின்றனர்.

MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களுக்கான சக ஊழியர்களுடன் தொடர்புகொள்வதற்கான விதிகளை அட்டவணை 10 வடிவத்தில் முன்வைப்போம்.


அட்டவணை 10

சக ஊழியர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் கலாச்சாரம்

தேவை தடைசெய்யப்பட்டது1. வாடிக்கையாளரின் முன் ஒருவரையொருவர் "நீங்கள்" என்று அழைக்கவும்1. வாடிக்கையாளரின் முன் முதல் பெயரின் அடிப்படையில் ஒருவருக்கொருவர் உரையாற்றவும்2. உரையாடலின் போது உங்கள் சக ஊழியரை குறுக்கிடாதீர்கள்2. உரையாடலின் போது சக ஊழியரிடம் குறுக்கிடுதல்3. வேலையில் தேநீர் அருந்துவதைத் தவிர்க்கவும்3. வேலை நாளில் அடிக்கடி தேநீர் விருந்துகள் 4. தனிப்பட்ட நோக்கங்களுக்காக உங்கள் பணியிட தொலைபேசியை 5 நிமிடங்களுக்கு மேல் பயன்படுத்த வேண்டாம்4. தனிப்பட்ட நோக்கங்களுக்காக உங்கள் பணியிட தொலைபேசியை 5 நிமிடங்களுக்கு மேல் பயன்படுத்தவும்5. பணியின் போது சக ஊழியர்களுக்கு உதவி வழங்கவும்5. பணியின் போது சக ஊழியர்களுக்கு உதவுவதை தவிர்க்கவும்6. வேலைநாளின் தொடக்கத்தில் சக ஊழியர்களை வாழ்த்துங்கள்6. வேலை நாளின் தொடக்கத்தில் சக ஊழியர்களை வாழ்த்துவதை தவிர்க்கவும்7. சக ஊழியர்களின் பிறந்தநாள் மற்றும் அவர்களின் வாழ்க்கையில் பிற குறிப்பிடத்தக்க நிகழ்வுகளுக்கு வாழ்த்துங்கள்7. சக ஊழியர்களின் பிறந்தநாள் மற்றும் அவர்களின் வாழ்வின் பிற முக்கிய நிகழ்வுகளுக்கு வாழ்த்துவதைத் தவிர்க்கவும்8. சக ஊழியர்களின் நோயின் போது அவர்களைப் பார்வையிடவும்8. சக ஊழியர்கள் நோய்வாய்ப்பட்டிருக்கும்போது அவர்களைச் சந்திப்பதைத் தவிர்க்கவும்

இந்த நடத்தை விதிகள் உடனடியாக உருவாக்கப்படவில்லை. இந்த நேரத்தில், MKOU DOD "DDT" இன் கிட்டத்தட்ட அனைத்து ஊழியர்களும் தங்கள் நடத்தையில் அவர்களைப் பின்பற்ற முயற்சிக்கின்றனர்.

) நடத்தையின் பொதுவான கலாச்சாரம். அவர்களின் செயல்பாடுகளின் போது, ​​MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்கள் ஒருவருக்கொருவர் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுடன் மட்டுமல்லாமல், மூன்றாம் தரப்பினருடனும் தொடர்பு கொள்ள வேண்டும். இந்த நடத்தை விதிகளை உலகளாவிய என்று அழைக்கலாம், ஏனெனில் MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களால் மட்டுமல்ல, எந்தவொரு நிறுவன மற்றும் நிறுவன ஊழியர்களாலும் அவற்றைப் பயன்படுத்தலாம். இந்த விதிகளில் பின்வருவன அடங்கும்: தொடர்பு கொள்ளும்போது கண்ணியமான வார்த்தைகளைப் பயன்படுத்துங்கள்; உதவி மற்றும் ஆலோசனைக்கு நன்றி தெரிவிக்கவும்; மற்றவர்களை அன்பாக நடத்துங்கள்; மற்றவர்களுடன் தொடர்புகொள்வதில் முரட்டுத்தனம் மற்றும் முரட்டுத்தனத்தின் வெளிப்பாடுகளை அனுமதிக்காதீர்கள்; வெளிப்புற ஆடைகள், காலணிகள் மற்றும் தலையணிகள் இல்லாமல் வீட்டிற்குள் இருப்பது; உங்கள் உரையாசிரியரின் கவனத்தை துஷ்பிரயோகம் செய்யாதீர்கள்; உங்கள் உரையாசிரியரைக் கேட்கும் திறன்.

) பணியாளர் ஊட்டச்சத்து கலாச்சாரம். நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தில் ஊழியர்களின் உணவு கலாச்சாரம் ஒரு முக்கிய இடத்தைப் பிடித்துள்ளது. உளவியலாளர்கள் நீண்ட காலமாக ஒன்றாக சாப்பிடுவது மக்களை ஒன்றிணைக்கிறது மற்றும் அவர்களுக்கு இடையே தொடர்புகளை ஏற்படுத்துகிறது. MKOU DOD "DDT" இல் உணவு கலாச்சாரமும் உள்ளது. கொடுக்கப்பட்ட நிறுவனத்தில் பணியாளர்களின் பணியின் பண்புகளால் இது பாதிக்கப்படுகிறது. ஆசிரியர்கள் தங்கள் மணிநேர பணிச்சுமைக்கு ஏற்ப தங்கள் சொந்த அட்டவணையின்படி வேலை செய்கிறார்கள் (எடுத்துக்காட்டாக, 10:00 முதல் 14:00 வரை அல்லது 14:00 முதல் 18:00 வரை). இது சம்பந்தமாக, MKOU DOD "DDT" இன் அனைத்து ஊழியர்களும் ஒரே நேரத்தில் நிறுவனத்தில் இருக்க முடியாது. எனவே, ஒரே நேரத்தில் சாப்பிடுவது சாத்தியமில்லை.

MKOU DOD "DDT" உணவகத்திற்கு ஒரு அறை உள்ளது, அங்கு ஊழியர்களுக்கு காலை உணவு அல்லது மதிய உணவு உண்டு. உணவு நேரங்கள் அமைக்கப்படவில்லை: ஊழியர்கள் தங்களுக்கு வசதியான நேரத்தில், அவர்கள் வேலையில் பிஸியாக இல்லாதபோது (உதாரணமாக, மதிய உணவு இடைவேளையின் போது அல்லது கிரியேட்டிவ் அசோசியேஷன் வகுப்புகளுக்கு இடையில்) உணவு அறைக்குச் செல்வார்கள்.

எனவே, MKOU DOD "DDT" அதன் சொந்த உணவு கலாச்சாரத்தைக் கொண்டுள்ளது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ளலாம்.

) மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்கள். MKOU DOD "DDT", மற்ற நிறுவனங்கள் மற்றும் அமைப்புகளின் குழுக்களைப் போலவே, அதன் சொந்த பழக்கவழக்கங்கள் மற்றும் மரபுகளைக் கொண்டுள்ளது. அவர்களுக்கு ஒரு விளக்கம் கொடுப்போம்.

ஊழியர்களின் பிறந்தநாளுக்கு வாழ்த்து தெரிவிக்கும் பாரம்பரியம். சேகரிக்கப்பட்ட தனிப்பட்ட நிதியைப் பயன்படுத்தி குழு ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் பரிசு வழங்குகிறது. வீட்டிற்கு பரிசுகளை வழங்குவது வழக்கம் - உதாரணமாக, உணவுகள், அலங்கார பொருட்கள் போன்றவை.

ஒவ்வொரு பணியாளரின் பண்புகளையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு பரிசு தேர்ந்தெடுக்கப்படுகிறது. ஒரு பரிசைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது, ​​அது நீடித்தது என்பதையும், பணியாளர் அதை நீண்ட காலத்திற்குப் பயன்படுத்துவார் என்பதையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்கள். எனவே, நிறுவனம் ஒன்று அல்லது பல பயன்பாடுகளுக்குப் பயன்படுத்தப்படும் வாசனைத் திரவியங்கள், காக்னாக், இனிப்புகள் மற்றும் பிற பரிசுகளை வழங்குவது வழக்கம் அல்ல. பணியாளரின் பிறந்தநாளில் அவருக்கு பரிசு வழங்கப்படுகிறது. உங்கள் பிறந்த நாள் வார இறுதியில் அல்லது விடுமுறையில் வந்தால், முதல் வேலை நாளில். பிறந்தநாள் சிறுவன், தனது சகாக்களுக்கு ஒரு தேநீர் விருந்துக்கு ஏற்பாடு செய்கிறான், அது சாப்பாட்டு அறையில் நடைபெறுகிறது.

ஒரு ஆண்டுவிழாவிற்கு சக ஊழியர்களை அழைக்கும் பாரம்பரியம். பெரும்பாலும், ஊழியர்கள் தங்கள் ஆண்டு விழாவை கேண்டீன் அல்லது ஓட்டலில் கொண்டாடுகிறார்கள். அதே நேரத்தில், உறவினர்கள் மற்றும் நண்பர்களின் எண்ணிக்கையைப் பொருட்படுத்தாமல், தொழிலாளர்கள் குழுவை ஓட்டலுக்கு அழைப்பது வழக்கம் - அனைத்தும் அல்லது ஓரளவு, ஆனால் வாழ்க்கைத் துணைகள் இல்லாமல். MKOU DOD "DDT" இன் பணியாளருக்கு ஆண்டுவிழாவிற்கான பரிசு ஒரு எளிய பிறந்தநாளுக்கான பரிசில் இருந்து மதிப்பு கணிசமாக வேறுபட்டது. இது ஒரு வெற்றிட கிளீனர், மைக்ரோவேவ் அடுப்பு, எரிவாயு அடுப்பு போன்றவையாக இருக்கலாம்.

காலண்டர் விடுமுறைகளின் கூட்டுக் கொண்டாட்டத்தின் பாரம்பரியம். இந்த நேரத்தில், அனைத்து ஊழியர்களும் ஒரு கார்ப்பரேட் விருந்து நடைபெறும் பொழுதுபோக்கு மையங்களில் ஒன்றிற்குச் செல்கிறார்கள். ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் தன்னுடன் இரண்டு நபர்களுக்கு மேல் தளத்திற்கு அழைக்க உரிமை உண்டு. இது கணவன் அல்லது மனைவி, வயது வந்த குழந்தைகள் அல்லது நண்பர்களாக இருக்கலாம். அடிவாரத்தில் ஒரு பஃபே ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது, தொழிலாளர்கள் ஒருவருக்கொருவர் வாழ்த்துக்களை முன்கூட்டியே தயார் செய்கிறார்கள், பண்டிகை எண்கள், போட்டிகள் மற்றும் நினைவு பரிசுகளாக புகைப்படங்களை எடுத்துக்கொள்கிறார்கள்.

இவ்வாறு, முன்னர் கூறிய அனைத்தையும் சுருக்கமாக, MKOU DOD "DDT" இல் ஒரு நிறுவன (கார்ப்பரேட்) கலாச்சாரம் இருப்பதாக நாம் முடிவு செய்யலாம்.

MKOU DOD "DDT" இன் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வகையை தீர்மானிப்போம்.

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பண்புகளைத் தீர்மானிக்க, ஒரு கேள்வித்தாள் தொகுக்கப்பட்டது, அதன் கேள்விகளுக்கு MKOU DOD “DDT” (அட்டவணை 11) இன் 40 ஊழியர்கள் பதிலளித்தனர்.

கேள்வித்தாள் எண் 1 இல் உள்ள கேள்விகள் தனிமனித மற்றும் கூட்டு கலாச்சாரத்தை தீர்மானிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டிருந்தன. அட்டவணை 11 இன் படி, பதிலளித்தவர்களில் 20% படி, MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்கள் தங்கள் தனிப்பட்ட வாழ்க்கையில் தலையிட விரும்பவில்லை என்பதை நாங்கள் காண்கிறோம்; பதிலளித்தவர்களில் 80% படி, ஊழியர்கள் தங்கள் தனிப்பட்ட விவகாரங்களைத் தீர்ப்பதில் நிறுவனம் பங்கேற்க வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கிறார்கள்.


அட்டவணை 11

கணக்கெடுப்பு முடிவுகள்

பதிலளித்தவர்களின் எண்ணிக்கை அவர்களின் கருத்து வேறுபாடு குறைவாக உள்ளது 3690 நிறுவனத்தில், கீழ் பணிபுரிபவர்கள் தங்கள் கருத்து வேறுபாட்டை வெளிப்படுத்தும் அதிர்வெண் அதிகமாக உள்ளது 410 மக்கள் மற்றும் பாத்திரங்களின் சமத்துவமின்மை அமைப்பில் பரவலானது நிறுவனத்தில், மக்களின் சமத்துவமின்மை பற்றிய கருத்து நிலவுகிறது 2460 நிறுவனத்தில், சமத்துவமின்மை பற்றிய கருத்து நிலவுகிறது. பாத்திரங்கள் மேலோங்கி நிற்கின்றன 1640 நிறுவனத்தில் நேரத்தைப் பற்றிய பின்வரும் மனப்பான்மை நிறுவனத்தில் நிலவுகிறது: நிகழ்காலத்தில் வாழ ஊழியர்களின் தயார்நிலை 2562.5 நிறுவனத்தின் நேரத்தைப் பற்றிய அணுகுமுறையில் பின்வருபவை நிலவுகின்றன: ஊழியர்களுக்கு எதிர்காலத்தைப் பற்றிய மிகுந்த கவலை உள்ளது1537.5 முன்னுரிமை நிறுவனங்கள் தங்கள் அளவைப் பொறுத்து சிறிய நிறுவனங்களை விரும்புகிறார்கள்3280ஒரு நிறுவன ஊழியர்கள் பெரிய நிறுவனங்களை விரும்புகிறார்கள் பொதுவாக ஒரு மனிதன் வாழ்வாதாரம் சம்பாதிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை, குழந்தைகளை வளர்க்க முடியும் என்ற கருத்து பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது.

கேள்வித்தாளின் கேள்வி எண். 2 தனிப்பட்ட மற்றும் கூட்டு கலாச்சாரத்தை தீர்மானிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. பதிலளித்தவர்களில் 10% கருத்துப்படி, நிறுவனமானது ஊழியரின் நல்வாழ்வில் சிறிய செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளது; பதிலளித்தவர்களில் 90% படி - ஒரு வலுவான செல்வாக்கு. எனவே, முதல் அளவுகோலின் படி, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வகை கூட்டுவாதமாகும்.

கேள்வித்தாளின் கேள்வி எண். 3, சக்தி தூரத்தின் அடிப்படையில் கலாச்சாரத்தின் வகையை தீர்மானிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. பதிலளித்தவர்களில் 90% கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் தங்கள் கருத்து வேறுபாட்டை வெளிப்படுத்தும் துணை அதிகாரிகளின் அதிர்வெண் குறைவாக உள்ளது; பதிலளித்தவர்களில் 10% படி - அதிக.

கேள்வித்தாளின் கேள்வி எண். 4 சக்தி தூரத்தின் அடிப்படையில் கலாச்சாரத்தின் வகையை தீர்மானிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. பதிலளித்தவர்களில் 60% பேர் சமத்துவமற்றவர்கள் என்பது நிறுவனத்தில் நிலவும் கருத்து. பதிலளித்தவர்களில் 40% கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் பங்கு சமத்துவமின்மை பற்றிய கருத்து நிலவுகிறது. எனவே, இரண்டாவது அளவுகோலின் படி, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வகை என்பது அதிக அளவிலான சக்தி தூரத்தைக் கொண்ட ஒரு கலாச்சாரமாகும்.

கேள்வித்தாளின் கேள்வி எண். 5, நிச்சயமற்ற தன்மையைத் தவிர்க்கும் நிலையின் அடிப்படையில் கலாச்சாரத்தின் வகையை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. பதிலளித்தவர்களில் 37.5% கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் நேரத்தைப் பற்றிய இந்த அணுகுமுறை நிலவுகிறது: இன்றைய நாளில் வாழ ஊழியர்களின் தயார்நிலை. பதிலளித்தவர்களில் 62.5% கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் நேரத்தைப் பற்றிய இந்த அணுகுமுறை நிலவுகிறது: ஊழியர்களுக்கு எதிர்காலத்தைப் பற்றி மிகுந்த கவலை உள்ளது.

கேள்வித்தாளின் கேள்வி எண். 6, நிச்சயமற்ற தன்மையைத் தவிர்க்கும் நிலையின் அடிப்படையில் கலாச்சாரத்தின் வகையை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. பதிலளித்தவர்களில் 80% படி, நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் சிறிய நிறுவனங்களை விரும்புகிறார்கள்; பதிலளித்தவர்களில் 20% படி - பெரிய நிறுவனங்கள். எனவே, மூன்றாவது அளவுகோலின் படி, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வகை என்பது குறைந்த அளவிலான நிச்சயமற்ற தன்மையைத் தவிர்க்கும் ஒரு கலாச்சாரமாகும்.

கேள்வித்தாளின் கேள்வி எண். 7 "ஆண்" மற்றும் "பெண்" கலாச்சாரத்தின் வெளிப்பாடுகளை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. பதிலளித்தவர்களில் 60% கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கருத்து என்னவென்றால், ஒரு ஆண் பணம் சம்பாதிக்க வேண்டும், ஒரு பெண் குழந்தைகளை வளர்க்க வேண்டும். பதிலளித்தவர்களில் 40% கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கருத்து என்னவென்றால், ஒரு மனிதன் வாழ்க்கையை சம்பாதிக்க வேண்டியதில்லை, அவர் குழந்தைகளை வளர்க்க முடியும்.

கேள்வித்தாளின் கேள்வி எண். 8 சுதந்திரத்திற்கான அணுகுமுறைகளை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. பதிலளித்தவர்களில் 80% கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் சுதந்திரம் பற்றிய அணுகுமுறை சுதந்திரம். பதிலளித்தவர்களில் 20% கருத்துப்படி, நிறுவனத்தில் சுதந்திரத்திற்கான அணுகுமுறை ஒற்றுமை.

MKOU DOD "DDT" இன் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் அச்சுக்கலை பகுப்பாய்வு, இது கூட்டுவாதமானது, அதிக அளவிலான சக்தி தூரம் கொண்ட ஒரு கலாச்சாரம், குறைந்த அளவிலான நிச்சயமற்ற தன்மையைத் தவிர்ப்பது, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வகை "ஆண்பால்" என்பதைக் காட்டுகிறது.

நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை வகைப்படுத்திய பின்னர், நாங்கள் ஊழியர்களிடம் திரும்பி, நிறுவனத்தின் தற்போதைய நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கான அவர்களின் அணுகுமுறையை ஆய்வு செய்வோம்.

2.3 நிறுவனத்தின் தற்போதைய நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கான பணியாளர் மனப்பான்மை பற்றிய ஆய்வு


முன்னர் குறிப்பிட்டபடி, MKOU DOD "DDT" இன் நிறுவன கலாச்சாரம் பல கூறுகளால் குறிப்பிடப்படுகிறது. இது சம்பந்தமாக, ஒவ்வொரு உறுப்புக்கும் ஊழியர்களின் அணுகுமுறையை பகுப்பாய்வு செய்வது நல்லது, இதற்காக எட்டு தொகுதிகள் கொண்ட ஒரு கேள்வித்தாள் சிறப்பாக உருவாக்கப்பட்டது (பின் இணைப்பு 9). இந்த ஆய்வில் 40 பணியாளர்கள் கலந்து கொண்டனர். அவை ஒவ்வொன்றிற்கும் பதில்களை பகுப்பாய்வு செய்வோம்.

) கேள்விகளின் முதல் தொகுதி கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்களைப் பற்றிய தகவல்களைப் பெறுவதை நோக்கமாகக் கொண்டது. பதிலளித்தவர்களின் பாலினம் மற்றும் வயது தரவை அட்டவணை வடிவில் வழங்குவோம். அட்டவணையின்படி. 12 கணக்கெடுப்பில் பெண்கள் மட்டுமே பங்கேற்றதைக் காண்கிறோம். கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்ற தொழிலாளர்கள் வெவ்வேறு வயதினரைச் சேர்ந்தவர்கள்.


அட்டவணை 12

பதிலளித்தவர்களின் பாலினம் மற்றும் வயது தரவு

வயது, ஆண்டுகள் பாலினக் குழுக்களின் எண்ணிக்கை ஆண்கள் பெண்கள் மொத்த மக்கள் % மக்கள் % மக்கள் % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410

பதிலளித்தவர்களில் பெரும் பகுதியினர் (40%) 31-40 வயதுடையவர்கள், பதிலளித்தவர்களில் சிறிய பகுதியினர் (10%) 51-60 வயதுடையவர்கள். 20 - 30 வயது (20%) மற்றும் 41 - 50 வயது (30%) வயதுக் குழுக்கள் இடைநிலை மதிப்புகளைப் பெற்றன. பதிலளித்தவர்களில் 70% பேர் உயர்கல்வி பெற்றுள்ளனர், மேலும் 30% பேர் இடைநிலைக் கல்வி பெற்றுள்ளனர் (அட்டவணை 13).

அட்டவணை 13

பணியாளர் கல்வி தரவு

மக்களின் கல்வி எண்ணிக்கை% மேல் 2870 சிறப்பு இரண்டாம் நிலை 1230 இரண்டாம் நிலை--

) கேள்விகளின் இரண்டாவது தொகுதி MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களின் தோற்றத்தின் கலாச்சாரத்தின் அணுகுமுறையை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது.

கேள்வித்தாளின் கேள்வி எண். 4, ஊழியர்களின் ஆடை பாணியை நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு அங்கமாக கருதுகிறதா என்ற கேள்விக்கு பதிலளிக்குமாறு பணியாளர்களைக் கேட்டது (அட்டவணை 14).


அட்டவணை 14

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு அங்கமாக ஆடை பாணிக்கான அணுகுமுறை

பதில் விருப்பங்களின் எண்ணிக்கை% ஆம்3280இல்லை--எனக்குத் தெரியாது820

அட்டவணை 14 இன் படி, பதிலளித்தவர்களில் பெரும்பாலோர் (80%) ஊழியர்களின் ஆடை பாணியை நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு அங்கமாக கருதுகின்றனர், மேலும் 20% இந்த கேள்விக்கு பதிலளிக்க கடினமாக உள்ளது. கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்கள் யாரும் எதிர்மறையான பதிலைக் கொடுக்கவில்லை.

MKOU DOD "DDT" இல் ஊழியர்களின் தோற்றத்திற்கான தேவைகள் உள்ளதா என்ற கேள்விக்கு, அனைத்து ஊழியர்களும் ஒருமனதாக பதிலளித்தனர் - ஆம், உள்ளன.

கேள்வித்தாளுக்கு பதிலளிக்கும் போது, ​​​​நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் தோற்றத்திற்கான தேவைகளுக்கு எவ்வளவு அடிக்கடி இணங்குகிறார்கள் என்பதை ஊழியர்கள் குறிப்பிட்டனர் (அட்டவணை 15).

அட்டவணை 15

தோற்றத்திற்கான தேவைகளுக்கு இணங்குதல்

அட்டவணை 15 இன் படி, பதிலளித்தவர்களில் பெரும்பாலோர் (70%) எப்போதும் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் தோற்றத்திற்கான தேவைகளுக்கு இணங்குவதை நாங்கள் காண்கிறோம். மற்றொரு 30% எப்போதும் இந்தத் தேவைகளுக்கு இணங்குவதில்லை. கணக்கெடுக்கப்பட்டவர்களில் தற்போதுள்ள தேவைகளுக்கு இணங்காத தொழிலாளர்கள் யாரும் இல்லை.

ஆய்வில் பங்கேற்பாளர்கள் நிறுவனத்தில் பணியாளர்கள் தோன்றுவதற்கான தேவைகளுக்கு தங்கள் ஒப்புதல் அல்லது மறுப்பை வெளிப்படுத்துமாறு கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டனர் (அட்டவணை 16).


அட்டவணை 16

நிறுவனத்தில் ஊழியர்களின் தோற்றத்திற்கான தேவைகளின் ஒப்புதல் அல்லது மறுப்பு

பதில் விருப்பங்கள்% நபர்களின் எண்ணிக்கை% முழுமையாக ஒப்புதல் 2460 பகுதி ஒப்புதல் 1640 அனுமதிக்க வேண்டாம்--

அட்டவணை 16 இல் உள்ள தரவு, பதிலளித்தவர்களில் 60% பணியாளர்களின் தோற்றத்திற்கான தற்போதைய தேவைகளை அங்கீகரிப்பதாகக் காட்டுகிறது. மேலும் 40% பகுதி ஒப்புதல் அளித்துள்ளனர். ஒரு ஊழியர் கூட முழுமையான மறுப்பு தெரிவிக்கவில்லை.

) மூன்றாவது தொகுதி கேள்விகள், "டிடிடி" குழந்தைகள் நிறுவனத்தின் முனிசிபல் முனிசிபல் கல்வி நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் மனப்பான்மையை நிறுவனத்தில் உள்ள வாடிக்கையாளர்களுடன் தற்போதுள்ள தொடர்பு கோட் அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு அங்கமாக குறிப்பிடப்பட்ட குறியீட்டிற்கு பதிலளித்தவர்களின் அணுகுமுறை அட்டவணை 17 இல் வழங்கப்பட்டுள்ளது.


அட்டவணை 17

வாடிக்கையாளர்களுடனான தகவல்தொடர்புக் குறியீட்டிற்கு பதிலளித்தவர்களின் அணுகுமுறை

அட்டவணை 17 இன் படி, கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்களில் 90% பேர் வாடிக்கையாளர்களுடனான தொடர்புக் குறியீட்டை நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு அங்கமாகக் கருதுவதைக் காண்கிறோம். நிறுவனத்தில் இருக்கும் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கூறுகள் பற்றி நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் நன்கு அறிந்திருப்பதை இந்த முடிவு சுட்டிக்காட்டுகிறது.

ஊழியர்கள் குறியீட்டின் விதிகளுக்கு எந்த அளவிற்கு இணங்குகிறார்கள் என்று கேட்டபோது, ​​பின்வரும் பதில்கள் பெறப்பட்டன (அட்டவணை 18).


அட்டவணை 18

MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களால் வாடிக்கையாளர்களுடனான தொடர்புக் குறியீட்டின் விதிகளுக்கு இணங்குதல்

பதில் விருப்பங்களின் எண்ணிக்கை% ஆம், எப்போதும்2870எப்போதும் இல்லை1230நான் ஒருபோதும் இணங்கவில்லை--

அட்டவணை 3.16 இன் படி, பதிலளித்தவர்களில் பெரும்பான்மையானவர்கள் (70%) எப்போதும் வாடிக்கையாளர்களுடனான தொடர்புக் குறியீட்டின் விதிகளுக்கு இணங்குவதைக் காண்கிறோம். மற்றொரு 30% எப்போதும் இந்த விதிகளைப் பின்பற்றுவதில்லை. கணக்கெடுக்கப்பட்டவர்களில் தற்போதுள்ள விதிகளுக்கு இணங்காத தொழிலாளர்கள் யாரும் இல்லை.

) நான்காவது தொகுதி கேள்விகள் MCOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களின் சக ஊழியர்களுடனான தொடர்பு விதிகளின் அணுகுமுறையை தெளிவுபடுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டது. முதலாவதாக, ஆய்வில் பங்கேற்பாளர்கள் நிறுவனத்தில் அத்தகைய விதிகள் இருப்பதைப் பற்றிய கேள்விக்கு பதிலளிக்கும்படி கேட்கப்பட்டனர் (அட்டவணை 19).


அட்டவணை 19

நிறுவனத்தில் சக ஊழியர்களுடன் தொடர்புகொள்வதற்கான விதிகளின் இருப்பு

பதில் விருப்பங்களின் எண்ணிக்கை% ஆம்3690இல்லை--எனக்குத் தெரியாது410

இந்த கேள்விக்கு, அட்டவணை 22 இல் உள்ள தரவுகளின் அடிப்படையில் ஆராயும்போது, ​​பதிலளித்தவர்களில் பெரும்பான்மையானவர்கள் (90%) நேர்மறையாக பதிலளித்தனர். ஒரு ஊழியர் கூட எதிர்மறையான பதிலைக் கொடுக்கவில்லை. என்ற கேள்விக்கு 4 பேர் பதில் அளிக்க சிரமப்பட்டனர். எனவே, நிறுவன ஊழியர்களின் நல்ல விழிப்புணர்வை நாம் மீண்டும் கவனிக்கலாம் இருக்கும் கூறுகள்அமைப்பின் நிறுவன கலாச்சாரம்.

சக ஊழியர்களுடனான தொடர்பு விதிகளுக்கு இணங்குவது குறித்த கேள்விக்கு, பின்வரும் பதில்கள் பெறப்பட்டன (அட்டவணை 20).


அட்டவணை 20

சக ஊழியர்களுடன் தொடர்புகொள்வதற்கான விதிகளுக்கு இணங்குதல்

பதில் விருப்பங்களின் எண்ணிக்கை% ஆம், எப்போதும்2870எப்போதும் இல்லை1230நான் ஒருபோதும் இணங்கவில்லை--

அட்டவணை 23 இன் படி, பதிலளித்தவர்களில் பெரும்பாலோர் (70%) எப்போதும் சக ஊழியர்களுடன் தொடர்புகொள்வதற்கான விதிகளைப் பின்பற்றுவதைக் காண்கிறோம். மற்றொரு 30% எப்போதும் இந்த விதிகளைப் பின்பற்றுவதில்லை. கணக்கெடுக்கப்பட்டவர்களில் தற்போதுள்ள விதிகளுக்கு இணங்காத தொழிலாளர்கள் யாரும் இல்லை.

கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்கள் சக ஊழியர்களுடன் தொடர்புகொள்வதற்கான விதிகளுக்கு (அட்டவணை 21) இணங்க எவ்வளவு முயற்சி (உடல், மன, தார்மீக, முதலியன) செலவிடுகிறார்கள் என்ற கேள்விக்கு பதிலளிக்கும்படி கேட்கப்பட்டது.


அட்டவணை 21

சக ஊழியர்களுடனான தொடர்பு விதிகளுக்கு இணங்க முயற்சியின் செலவு

பதில் விருப்பங்களின் எண்ணிக்கை% மிக அதிகம் - மிக அதிகமாக இல்லை 410 சிறியது 1640 2050 இல் நான் செலவு செய்வதில்லை

அட்டவணையின்படி, பதிலளித்தவர்களில் 50% பேர் சக ஊழியர்களுடன் தொடர்புகொள்வதற்கான விதிகளுக்கு இணங்க எந்த முயற்சியையும் செலவிடவில்லை என்பதை நாங்கள் காண்கிறோம்; பதிலளித்தவர்களில் 10% அதிக முயற்சி எடுக்கவில்லை; பதிலளித்தவர்களில் 40% சிறிய முயற்சியை செலவிடுகிறார்கள்.

) ஐந்தாவது தொகுதி கேள்விகள் MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களின் நடத்தையின் பொதுவான கலாச்சாரத்தின் விதிகளின் அணுகுமுறையை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டிருந்தன. நடத்தையின் பொதுவான கலாச்சாரத்தின் விதிகளுக்கு இணங்குவது பற்றிய கேள்விக்கு, பின்வரும் பதில்கள் பெறப்பட்டன (அட்டவணை 22).

அட்டவணையின்படி, பதிலளித்தவர்களில் பெரும்பாலோர் (80%) எப்போதும் நடத்தைக்கான பொதுவான கலாச்சாரத்தின் விதிகளுக்கு இணங்குவதைக் காண்கிறோம்.


அட்டவணை 22

நடத்தையின் பொதுவான கலாச்சாரத்தின் விதிகளுக்கு இணங்குதல்

பதில் விருப்பங்களின் எண்ணிக்கை% ஆம், எப்போதும்3280எப்போதும் இல்லை820நான் ஒருபோதும் இணங்கவில்லை--

மற்றொரு 20% இந்த விதிகளை எப்போதும் பின்பற்றுவதில்லை. கணக்கெடுக்கப்பட்டவர்களில் தற்போதுள்ள விதிகளுக்கு இணங்காத தொழிலாளர்கள் யாரும் இல்லை.

கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்கள் ஒரு பொதுவான நடத்தை கலாச்சாரத்தின் விதிகளை உலகளாவிய (அட்டவணை 23) என்று அழைக்கலாமா என்பது குறித்து தங்கள் கருத்தை தெரிவிக்குமாறு கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டனர்.


அட்டவணை 23

நடத்தையின் பொது கலாச்சாரத்தின் விதிகளின் உலகளாவிய தன்மை பற்றி பதிலளித்தவர்களின் கருத்து

பதில் விருப்பங்களின் எண்ணிக்கை% விதிகள் உலகளாவியவை3280விதிகள் உலகளாவியவை அல்ல--எனக்குத் தெரியாது820

கணக்கெடுப்பு பங்கேற்பாளர்களில் 80% பேருக்கு, நடத்தைக்கான பொதுவான கலாச்சாரத்தின் விதிகள் உலகளாவியவை என்று அட்டவணை தரவு குறிப்பிடுகிறது. பதிலளித்தவர்களில் 20% பேர் கேள்விக்கு பதிலளிப்பது கடினம்.

கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்கள், நடத்தையின் பொது கலாச்சாரத்தின் விதிகளுக்கு (அட்டவணை 24) இணங்க எவ்வளவு முயற்சி (உடல், மன, தார்மீக, முதலியன) செலவிடுகிறார்கள் என்ற கேள்விக்கு பதிலளிக்கும்படி கேட்கப்பட்டது.


அட்டவணை 24

நடத்தைக்கான பொதுவான கலாச்சாரத்தின் விதிகளுக்கு இணங்க முயற்சியின் செலவு

பதில் விருப்பங்கள்% ஆட்களின் எண்ணிக்கை மிக அதிகம் - மிக அதிகமாக இல்லை - கொஞ்சம் 1640 நான் 2460 செலவு செய்வதில்லை

அட்டவணையின்படி, பதிலளித்தவர்களில் 60% பொது நடத்தை கலாச்சாரத்தின் விதிகளுக்கு இணங்க எந்த முயற்சியையும் செலவழிக்கவில்லை என்பதை நாங்கள் காண்கிறோம்; பதிலளித்தவர்களில் 40% சிறிய முயற்சியை செலவிடுகிறார்கள்.

) ஆறாவது தொகுதி கேள்விகள் நிறுவனத்தில் இருக்கும் உணவு கலாச்சாரத்திற்கு MKOU DOD "DDT" ஊழியர்களின் அணுகுமுறையை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்கள் உணவு கலாச்சாரம் (அட்டவணை 25) குறித்த தங்கள் அணுகுமுறையை வெளிப்படுத்தினர்.


அட்டவணை 25

உணவு கலாச்சாரம் குறித்த ஊழியர்களின் அணுகுமுறை

பதில் விருப்பங்கள் நபர்களின் எண்ணிக்கை% நேர்மறை3280எதிர்மறை--நடுநிலை820

பதிலளித்தவர்களில் 80% நிறுவனத்தில் இருக்கும் உணவுக் கலாச்சாரத்தின் மீது நேர்மறையான அணுகுமுறையைக் கொண்டிருப்பதாக அட்டவணை தரவு காட்டுகிறது; 20% பேர் நடுநிலை மனப்பான்மையை வெளிப்படுத்தினர்; எதிர்மறை அணுகுமுறைபேட்டியளிக்கப்பட்ட தொழிலாளர்கள் யாரும் உணவு கலாச்சாரம் பற்றி கவலை தெரிவிக்கவில்லை.

MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்கள் சக ஊழியர்களுடன் பாரம்பரிய தேநீர் விருந்துகளுக்கு தங்கள் அணுகுமுறையை வெளிப்படுத்தினர் (அட்டவணை 26).


அட்டவணை 26

டீ குடிப்பதில் ஊழியர்களின் அணுகுமுறை

பதில் விருப்பத்தேர்வுகளின் எண்ணிக்கை% நேர விரயம் - 1640ஐத் தொடர்புகொள்வதற்கான ஒரு வாய்ப்பு அணி 2460

அட்டவணையில் உள்ள தரவுகளின் அடிப்படையில், பதிலளித்தவர்களில் 60% பேர், சக ஊழியர்களுடன் தேநீர் அருந்துவது குழு ஒற்றுமைக்கான ஒரு வழியாகும் என்று நாம் முடிவு செய்யலாம். டீ குடிப்பதை நேரத்தை வீணடிப்பதாக நிறுவனத்தின் ஒரு ஊழியர் கூட கூறவில்லை.

) ஏழாவது தொகுதி கேள்விகள் நிறுவனத்தில் இருக்கும் மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்களுக்கு MKOU DOD "DDT" ஊழியர்களின் அணுகுமுறையை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது. கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்கள் நிறுவனத்தில் இருக்கும் மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்கள் (அட்டவணை 27) குறித்த தங்கள் அணுகுமுறையை வெளிப்படுத்துமாறு கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டனர்.


அட்டவணை 27

நிறுவனத்தில் இருக்கும் மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்களுக்கான ஊழியர்களின் அணுகுமுறை

பதில் விருப்பங்கள் நபர்களின் எண்ணிக்கை% நேர்மறை3280எதிர்மறை--நடுநிலை820

பதிலளித்தவர்களில் 80% பேர் நிறுவனத்தில் இருக்கும் மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்கள் குறித்து நேர்மறையான அணுகுமுறையைக் கொண்டுள்ளனர் என்பதை அட்டவணை தரவு காட்டுகிறது; 20% பேர் நடுநிலை மனப்பான்மையை வெளிப்படுத்தினர்; நேர்காணல் செய்யப்பட்ட தொழிலாளர்கள் யாரும் மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்களுக்கு எதிர்மறையான அணுகுமுறையை வெளிப்படுத்தவில்லை.

MKOU DOD "DDT" (அட்டவணை 28) இல் இருக்கும் மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்களை மாற்றுவதற்கான விருப்பத்தைத் தேர்வு செய்யும்படி கணக்கெடுப்பில் பங்கேற்பாளர்கள் கேட்கப்பட்டனர்.


அட்டவணை 28

நிறுவனத்தில் இருக்கும் மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்களை மாற்றுதல்

பதில்கள்

அட்டவணையின்படி, பதிலளித்தவர்களில் 60% பேர் தற்போதுள்ள அனைத்து மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்களை அணியில் விட்டுவிடுவது அவசியம் என்று நம்புவதை நாங்கள் காண்கிறோம்; பதிலளித்தவர்களில் 40% - புதிய மரபுகளைச் சேர்க்க வேண்டியது அவசியம்; தற்போதுள்ள சில மரபுகளை ஒழிப்பது பற்றி பேட்டியளிக்கப்பட்ட தொழிலாளர்கள் யாரும் பேசவில்லை. நிறுவனத்தில் தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரத்தில் நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் திருப்தி அடைந்துள்ளனர் என்பதை இந்தத் தகவல்கள் குறிப்பிடுகின்றன.

) கேள்விகளின் எட்டாவது தொகுதி MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களின் கருத்தை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது, நிறுவனத்தின் தற்போதைய நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் அவசியம். முதலாவதாக, தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரத்தை மதிப்பீடு செய்ய ஊழியர்கள் கேட்கப்பட்டனர் (அட்டவணை 29).


அட்டவணை 29

தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பணியாளர் மதிப்பீடு

பதில்கள்

அட்டவணையின்படி, பதிலளித்தவர்களில் 60% பேர் தற்போதுள்ள நிறுவன கட்டமைப்பை "சிறந்தது" என்று மதிப்பிட்டதைக் காண்கிறோம்; பதிலளித்தவர்களில் 40% - "நல்லது" என்று மதிப்பிடப்பட்டது; "திருப்திகரமான" மற்றும் "திருப்தியற்ற" மதிப்பீடுகள் எந்த கேள்வித்தாளிலும் காணப்படவில்லை.

இறுதியாக, கணக்கெடுப்பின் கடைசி கேள்வி, ஆய்வில் பங்கேற்பாளர்கள் நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் தங்கள் கருத்தை தெரிவிக்கும்படி கேட்டுக் கொண்டது (அட்டவணை 30).

அட்டவணை 30

நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்த வேண்டிய அவசியம் குறித்து ஊழியர்களின் கருத்து

பதிலளித்தவர்களில் 60% பேர் நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்தி மேம்படுத்த வேண்டியதன் அவசியத்தைக் காண்கிறார்கள் என்று அட்டவணை தரவு காட்டுகிறது; தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரத்தை பாதுகாக்க வேண்டிய அவசியத்தில் 40% நம்பிக்கை கொண்டுள்ளனர்.

MKOU DOD "DDT" இன் தற்போதைய நிறுவன கலாச்சாரத்தை பகுப்பாய்வு செய்த பின்னர், அதன் முன்னேற்றத்திற்கான பரிந்துரைகளை உருவாக்குவது நல்லது.


1 நிகழ்வுகளின் பொதுவான பண்புகள்


நிறுவனத்தின் தற்போதைய நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கு MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களின் அணுகுமுறை பற்றிய ஒரு ஆய்வு பின்வரும் முடிவுக்கு வழிவகுத்தது:

நிறுவன கலாச்சாரம் உள்ளது;

இது பல ஆண்டுகளாக உருவாக்கப்பட்டது;

இந்த நேரத்தில், நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை உயர் நிலை என்று அழைக்கலாம்;

நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரத்தை மிகவும் பாராட்டுகிறார்கள் மற்றும் அதன் உருவாக்கம் மற்றும் பாதுகாப்பில் பங்கேற்கிறார்கள்.

ஆயினும்கூட, MKOU DOD "DDT" இன் நிறுவன கலாச்சாரம் உருவாக்கப்படலாம் மற்றும் மேம்படுத்தப்பட வேண்டும். இந்த நோக்கத்திற்காக, தொடர்புடைய பல நடவடிக்கைகளை முன்மொழிவது நல்லது. அவை ஒவ்வொன்றையும் விரிவாகப் பார்ப்போம்.

) நிறுவனத்திற்கான கார்ப்பரேட் அடையாளத்தை உருவாக்குதல். தற்போது, ​​MKOU DOD "DDT" இன் கார்ப்பரேட் அடையாளம் காணப்படவில்லை, இது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது மற்றும் அதன் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தின் வளர்ச்சிக்கு பங்களிக்காது. MKOU DOD "DDT"க்கான கார்ப்பரேட் அடையாளத்தை உருவாக்குவதை பரிந்துரையாக முன்மொழிவது அவசியம். MKOU DOD "DDT" ஒரு பெரிய நிறுவனம் அல்ல என்பதைக் கருத்தில் கொண்டு, கார்ப்பரேட் அடையாளத்தின் இரண்டு கூறுகளைப் பயன்படுத்தினால் போதுமானதாக இருக்கும், அதாவது ஊழியர்களுக்கான சின்னம் மற்றும் கார்ப்பரேட் ஆடை.

MKOU DOD "DDT" இன் சின்னம் அந்த அமைப்பு ஒரு நகராட்சி கல்வி நிறுவனம் என்பதைக் குறிக்க வேண்டும். இது சம்பந்தமாக, நிறுவனத்தின் சின்னத்தில் குழந்தைகளின் சின்னங்களைப் பயன்படுத்துவது நல்லது.

MKOU DOD "DDT" இன் லோகோவிற்கு, படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள படத்தைப் பயன்படுத்த நாங்கள் முன்மொழிகிறோம். 2.


நிறுவனத்தின் சின்னத்திற்கான படம்


நிறுவனத்தின் அடையாளத்தில் சின்னம் காட்டப்பட வேண்டும். அதன் உற்பத்தி செலவு 2,000 ரூபிள் ஆகும். நிறுவனத்தின் லெட்டர்ஹெட்டில் சின்னத்தை வைப்பதும் நல்லது. N. Tagil இன் அச்சகத்தில் நிறுவ படிவங்கள் முறையாக ஆர்டர் செய்யப்பட்டுள்ளன. படிவம் ஒரு சின்னத்துடன் கூடுதலாக இருக்கும். படிவங்களை தயாரிப்பதற்கான செலவுகள் மாறாது.

நிறுவனத்தின் கார்ப்பரேட் அடையாளத்தின் மற்றொரு உறுப்பு பிராண்டட் ஆடை. MKU MKOU DOD "DDT" க்கு, நிர்வாகப் பணியாளர்களுக்கான (இயக்குனர், அவரது துணை, வழிமுறை வல்லுநர்கள், முதலியன) பிராண்டட் ஆடைகளில் கவனம் செலுத்துவது நல்லது - அதாவது. 8:00 முதல் 17:00 வரை பணிபுரியும் பணியாளர்கள் மற்றும் படைப்பாற்றல் மாளிகையின் வளாகத்தில் தவறாமல் உள்ளனர். பிராண்டட் ஆடைகளில், பர்கண்டி நிறத்தில் கவனம் செலுத்துவது தர்க்கரீதியானது. இது ஆடைகளுக்கு கண்டிப்பைக் கொடுக்கிறது, மிகவும் பிரகாசமாக இல்லை மற்றும் மற்றவர்களை எரிச்சலடையச் செய்யாது. நிறுவனத்திற்கான பிராண்டட் ஆடைகளுக்கான முன்மொழியப்பட்ட விருப்பங்கள் படம் 3 இல் வழங்கப்பட்டுள்ளன.

பிராண்டட் ஆடைகளின் பரிந்துரைக்கப்பட்ட பாணி


) "சிறந்த பணியாளர்" போட்டியை நடத்துதல். எந்தவொரு நிறுவனத்திலும் எந்தவொரு நிறுவனத்திலும் ஒரு தொழில்முறை போட்டியை நடத்துவது ஊழியர்களிடையே ஆரோக்கியமான போட்டியின் வளர்ச்சிக்கு பங்களிக்கிறது மற்றும் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஒரு அங்கமாகும். MKOU DOD "DDT" இல், ஊழியர்களுக்கு சாதகமான சூழ்நிலையை உருவாக்க மற்றும் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை வளர்ப்பதற்காக இந்த போட்டியை முறையாக நடத்துவது அவசியம். நிறுவனத்தின் ஆர்வமுள்ள அனைத்து ஊழியர்களும் போட்டியில் பங்கேற்கலாம். போட்டியின் முடிவுகளின் அடிப்படையில், ஒரு வெற்றியாளர் யாருக்கு பரிசு வழங்கப்படும் என்பதை தீர்மானிக்க வேண்டும்.

போட்டியை மாதந்தோறும் நடத்த வேண்டும். போட்டியில் பங்கேற்பவர்களின் எண்ணிக்கை குறைவாக இருக்கக்கூடாது.

போட்டி காலம் ஒவ்வொரு மாதமும் 1ம் தேதி முதல் 30ம் தேதி வரை.

போட்டியில் பங்கேற்பாளர்களுக்கான மதிப்பீட்டு நேரம் மாதத்தின் இறுதி நாளாகும்.

போட்டியின் முடிவுகளை அறிவிக்கும் நேரம் மாதத்தின் கடைசி நாளாகும்.

மாதத்தின் இறுதி நாளில் (உதாரணமாக, ஜனவரி 30), நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு பணியாளரும் ஒரு மதிப்பெண் தாளைப் பெற வேண்டும் மற்றும் போட்டியில் ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரையும் ஐந்து-புள்ளி முறையைப் பயன்படுத்தி மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும்.

போட்டியின் வெற்றியாளருக்கு 3,000 ரூபிள் பரிசு வழங்கப்பட வேண்டும்.

) கார்ப்பரேட் நிகழ்வுத் திட்டத்தின் வளர்ச்சி. இத்தகைய நிகழ்வுகளை மேற்கொள்வது எப்போதும் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களிடையே உறவுகளை மேம்படுத்த உதவுகிறது. MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களுக்கான கூட்டு நிகழ்வுகளை நடத்த, பல பகுதிகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது நல்லது:

விளையாட்டு திசை (விளையாட்டு விளையாட்டுகள் மற்றும் போட்டிகளை நடத்துதல்);

சுற்றுலா திசை (சுற்றுலா நிகழ்வுகளின் அமைப்பு மற்றும் நடத்தை - உயர்வுகள், பயணங்கள் போன்றவை);

கலாச்சார திசை (தியேட்டர், கச்சேரி போன்றவற்றுக்கான பயணங்களின் அமைப்பு).

விளையாட்டு திசையானது MCOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களை அணியின் உணர்வை உணரவும், அவர்களின் குழு உறுப்பினர்களைப் பற்றி கவலைப்படவும் (வெற்றிகளில் மகிழ்ச்சியடையவும் மற்றும் தோல்விகளை ஒன்றாக அனுபவிக்கவும்) அனுமதிக்கும்.

சுயாதீன பயணங்களை ஏற்பாடு செய்வதன் மூலமும், பயண நிறுவனங்களின் உதவியுடன் ஒரு சுற்றுலா தலத்தை உணர முடியும். MKOU DOD "DDT" இன் பெரும்பாலான ஊழியர்களுக்கு போக்குவரத்து உள்ளது, இது பயணங்களை ஏற்பாடு செய்வதை எளிதாக்குகிறது (எடுத்துக்காட்டாக, நகரத்திற்கு வெளியே இயற்கைக்கு). அதே நேரத்தில், நீண்ட தூர பயணங்களை (Sverdlovsk பிராந்தியத்தில்) ஒழுங்கமைக்க, பயண நிறுவனங்களின் சேவைகளைப் பயன்படுத்தலாம்.

கலாச்சார திசையில் இது சாத்தியம்:

குஷ்வா நகரத்தில் கலாச்சார நிகழ்வுகளைப் பார்வையிடுதல் (உதாரணமாக, நகரக் கச்சேரியில் கலந்துகொள்வது);

நகரத்திற்கு வெளியே கலாச்சார நிகழ்வுகளைப் பார்வையிடுதல் (உதாரணமாக, ஒரு பொம்மை தியேட்டர், அல்லது ஒரு சர்க்கஸ் அல்லது யெகாடெரின்பர்க்கில் ஒரு நாடக அரங்கிற்கு ஒரு பயணத்தை ஏற்பாடு செய்தல், முதலியன).

கூட்டு நிகழ்வுகளை ஒழுங்கமைக்கும்போது, ​​​​அவை அடங்கும் என்பதை உறுதிப்படுத்த பாடுபடுவது அவசியம் அதிகபட்ச தொகை MKOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்கள். இந்த வழக்கில், அனைத்து குழு உறுப்பினர்களின் உறவுகளும் மேம்படுத்தப்படும், இது குழுவில் உள்ள சமூக-உளவியல் சூழலில் ஒரு நன்மை பயக்கும் மற்றும் குழு உணர்வை பலப்படுத்தும்.

எனவே, முன்மொழியப்பட்ட நடவடிக்கைகள் தொழிலாளர்களின் குழுவில் உள்ள வளிமண்டலத்தில் நேர்மறையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் மற்றும் MKOU DOD "DDT" இல் சமூக-உளவியல் காலநிலையை மேம்படுத்தும், மேலும் நிறுவனத்தின் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தின் வளர்ச்சிக்கும் பங்களிக்கும்.

முன்மொழியப்பட்ட நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு நாம் திரும்புவோம்.


3.2 சாத்தியக்கூறு ஆய்வு மற்றும் நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல்


) நிறுவனத்திற்கான கார்ப்பரேட் அடையாளத்தை உருவாக்குதல்.

நிறுவன அடையாளத்தை உருவாக்குவது நிறுவனத்தின் சின்னத்தை உருவாக்கி கார்ப்பரேட் ஆடைகளை அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலம் மேற்கொள்ளப்படும்.

சின்னம் முன்பு குறிப்பிடப்பட்டது. பிராண்டட் ஆடைகளை இன்னும் விரிவாகப் பார்ப்போம்.

MKOU DOD "DDT" இன் நிர்வாக ஊழியர்களுக்கு பிராண்டட் ஆடைகளை ஆர்டர் செய்ய வேண்டும் - இயக்குனர், துணை இயக்குனர் மற்றும் துறைகளின் தலைவர்கள் (8 பேர்) ஒரு நகலில். ஊழியர்களுக்கு 2 ஆண்டுகளுக்கு பிராண்டட் ஆடைகள் வழங்கப்படும். 2 ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு, ஆடைகள் புதிய நகலுடன் மாற்றப்படும். அதே நேரத்தில், காலாவதியான ஆடைகள் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் வசம் இருக்கும்.

தேவைப்பட்டால் (உதாரணமாக, புதிய பணியாளர்களை பணியமர்த்தும்போது), ஆடைகளின் கூடுதல் நகல்கள் தயாரிக்கப்படும்.

பணியாளர்களுக்கு தரமான அளவுகளில் ஆடைகள் வழங்கப்படும். ஆடைகளில் தேவையான மாற்றங்கள் (உதாரணமாக, நீளம் வெட்டுதல்) நிறுவனத்தின் ஊழியர்களால் சுயாதீனமாக மேற்கொள்ளப்படும். நிறுவன ஊழியர்களுக்கு காலணிகள் வழங்கப்படாது.

ஊழியர்களுக்கான பிராண்டட் ஆடைகளை வாங்குவதற்கு தேவையான செலவுகளை கணக்கிடுவோம் (அட்டவணை 31).


அட்டவணை 31

ஊழியர்களுக்கான பிராண்டட் ஆடைகளை வாங்குவதற்கான செலவுகளின் கணக்கீடு

பெயர் அளவு, பிசிக்கள் விலை 1 துண்டு, மொத்த விலை, பாவாடை 71 200 தேய்க்க. x 7 பிசிக்கள். = 8,400 ரூபிள் 8,400 பிளவுஸ்71 2001 200 ரூபிள். x 7 பிசிக்கள். = 8,400 ரூப் பெண்களுக்கு 8,400 ஜாக்கெட் 71 7001 700 ரூபிள். x 7 பிசிக்கள். = 11,900 ரூபிள் 11,900 கால்சட்டை 11 2001 200 ரூபிள். x 1 பிசி. = 1,200 ரூபிள் 1,200 சட்டை 1,800,800 ரூபிள். x 1 பிசி. = 800 ரப் 800 ஆண்களுக்கான ஜாக்கெட் 12 3002 300 ரப். x 1 பிசி. = 2,300 ரூபிள் 2,300 மொத்தம்: -- 8,400 ரூபிள். + 8,400 ரூபிள். + 11,900 ரூபிள். + 1,200 ரூபிள். + 800 ரூபிள். + 2,300 ரூபிள். = 33,000 ரூபிள்

ஊழியர்களுக்கான பிராண்டட் ஆடைகளை வாங்க உங்களுக்கு 33,000 ரூபிள் தேவைப்படும்.

மொத்தத்தில், நிறுவனத்தின் கார்ப்பரேட் அடையாளத்தை உருவாக்குவதற்கு (சின்னத்துடன் ஒரு அடையாளத்தை உருவாக்குவது உட்பட) எனவே 35,000 ரூபிள் தேவைப்படும். இந்த நிதி நகராட்சி பட்ஜெட்டில் இருந்து ஒதுக்கப்பட வேண்டும், ஏனெனில் MKOU DOD "DDT" ஒரு நகராட்சி நிறுவனம் மற்றும் நகராட்சி பட்ஜெட்டில் இருந்து நிதியளிக்கப்படுகிறது.

) "சிறந்த பணியாளர்" போட்டியை நடத்துதல்.

காலண்டர் ஆண்டிற்கான போட்டியை நடத்த தேவையான நிதியை நாங்கள் கணக்கிடுவோம். நாங்கள் அட்டவணை 32 இல் தரவை வழங்குகிறோம்.


அட்டவணை 32

காலண்டர் ஆண்டிற்கான போட்டிக்கு தேவையான நிதிகளின் கணக்கீடு

குறிகாட்டியின் மதிப்பு, ஜனவரி 3,000க்கான பிரீமியம் 3,000 மார்ச் மாதத்திற்கான பிரீமியம்3,000 மே 3,000 பிரீமியம் ஜூன் 3,000 பிரீமியம் ஜூலை 3,000 பிரீமியம், ஆகஸ்ட் 3,000 பிரீமியம் ,000டிசம்பர் போனஸ்3,000ஆண்டுக்கான போனஸ் திரட்சிகள்11,844மொத்தம்:47,844

அட்டவணையின்படி, ஆண்டில் "சிறந்த பணியாளர்" போட்டியை நடத்த, 47,844 ரூபிள் தேவைப்படும்.

) கார்ப்பரேட் நிகழ்வுத் திட்டத்தின் வளர்ச்சி.

MCOU DOD "DDT" இன் ஊழியர்களுக்கான கூட்டு நிகழ்வுகளின் அமைப்பு மற்றும் நடத்தை தொழிற்சங்கத்தின் பிரதிநிதிகள் அல்லது செயலில் உள்ள நிறுவன ஊழியர்களால் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும். வாழ்க்கை நிலை.

கூட்டு நிகழ்வுகளை நடத்துவதற்கான வரையப்பட்ட திட்டம் ஒவ்வொரு மாதமும் ஒரு நிகழ்வு நடத்தப்படுவதை உறுதிசெய்ய வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. வருடத்தில், ஒவ்வொரு திசையிலும் நான்கு நிகழ்வுகள் முன்மொழியப்படுகின்றன.

அட்டவணை 33

MKOU DOD "DDT" இல் கூட்டு நிகழ்வுகளை நடத்துவதற்கான காலண்டர் திட்டம்

நிகழ்வு தேதி கணக்கிடப்பட்ட பங்கேற்பாளர்கள் எண்ணிக்கை, மக்கள் நிகழ்வின் அம்சங்கள் விளையாட்டு திசை ஜனவரி 2015 கைப்பந்து விளையாட்டை நடத்துதல் ஜனவரி 2015 30 யெகாடெரின்பர்க்கில் உள்ள நீச்சல் குளத்திற்கு ஏப்ரல் 2015 இல் இந்த நிகழ்வு சொந்தமாக ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது. ஊழியர்களின் சொந்த போக்குவரத்து பயன்படுத்தப்படுகிறது விளையாட்டு போட்டிகள் ஜூலை 2015 30 நிகழ்வு யெகாடெரின்பர்க்கில் உள்ள நீர் பூங்காவில் அதன் சொந்த ரயிலில் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது அக்டோபர் 2015 40 நிகழ்வு சொந்தமாக ஏற்பாடு செய்யப்பட்டது, ஊழியர்களின் சொந்த போக்குவரத்து பயன்படுத்தப்படுகிறது சுற்றுலா தலமான காடுகளுக்கு பனிச்சறுக்கு பயணம் பிப்ரவரி 2015 20 நிகழ்வு மே 2015 காடுகளுக்கு அதன் சொந்த பயணத்தில் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டது 40 நிகழ்வு சொந்தமாக ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது, ஊழியர்களின் சொந்த போக்குவரத்து பயன்படுத்தப்படுகிறது வெர்கோட்டூரியே பயணம் ஆகஸ்ட் 2015 50 பயண நிறுவனமான “ஸ்புட்னிக்” பயணத்தின் உதவியுடன் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டது. குங்கூர் குகை (குங்கூர்) நவம்பர் 2015 50 இந்நிகழ்வு பயண நிறுவனமான “ஸ்புட்னிக்” உதவியுடன் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது. கலாச்சார திசையில் யெகாடெரின்பர்க் சர்க்கஸ் பயணம் மார்ச் 2015 40 நிகழ்வு சொந்தமாக ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது, ஊழியர்களின் சொந்த போக்குவரத்து பயணத்திற்கு பயன்படுத்தப்படுகிறது. யெகாடெரின்பர்க்கில் உள்ள நாடக அரங்கம் ஜூன் 2015 40 நிகழ்வு அதன் சொந்தமாக ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது, பணியாளர்களின் சொந்த போக்குவரத்து பயன்படுத்தப்படுகிறது யெகாடெரின்பர்க்கில் உள்ள பப்பட் தியேட்டர் மற்றும் மிருகக்காட்சிசாலைக்கு பயணம் செப்டம்பர் 2015 50 இந்த நிகழ்வு ஸ்புட்னிக் ட்ரிப் டு தி ஓபரா மற்றும் பயண நிறுவனத்தின் உதவியுடன் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது. யெகாடெரின்பர்க்கில் உள்ள பாலே தியேட்டர் டிசம்பர் 2015 35 பயண நிறுவனமான "ஸ்புட்னிக்" உதவியுடன் இந்த நிகழ்வு ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது.

சில நிகழ்வுகள் குஷ்வா நகரத்தின் பிரதேசத்தில் திட்டமிடப்பட்டுள்ளன, சில அதற்கு வெளியே. அதே நேரத்தில், சில நிகழ்வுகள் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களால் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டு மேற்கொள்ளப்படும், மற்றவை - பயண நிறுவனமான ஸ்புட்னிக் உதவியுடன்.

கூட்டு நிகழ்வுகளை நடத்துவதற்கான செலவுகளைப் பற்றி பேசுகையில், நிறுவனத்திற்கு அவர்கள் இல்லாதிருப்பார்கள் என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும், ஏனெனில்:

சில நடவடிக்கைகள் செலவு இல்லாதவை (உதாரணமாக, காட்டில் உயர்வு);

சில நிகழ்வுகள் முனிசிபல் முனிசிபல் கல்வி நிறுவனம் குழந்தைகள் கல்வி மற்றும் நிறுவனம் "DDT" (உதாரணமாக, தியேட்டர் அல்லது சர்க்கஸ் பயணம்) ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட செலவில் மேற்கொள்ளப்படும்.

எனவே, கூட்டு நிகழ்வுகளை நடத்துவதற்கு MKOU DOD "DDT" இலிருந்து நிதி தேவைப்படாது.

முன்மொழியப்பட்ட நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கான மொத்த செலவுகள் பற்றிய தரவு அட்டவணை 33 இல் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது.


அட்டவணை 34

நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கான மொத்த செலவுகள்

நிகழ்வின் பெயர் அமலாக்க செலவுகள், கார்ப்பரேட் பாணி உருவாக்கம் 35,000 "சிறந்த பணியாளர்" போட்டியை நடத்துதல் 47,844 கூட்டு நிகழ்வுகளை நடத்துதல் 0 மொத்தம்: 82,844.

அனைத்து முன்மொழியப்பட்ட நடவடிக்கைகளையும் செயல்படுத்த 82,844 ரூபிள் தேவைப்படும். இந்த சூழ்நிலையில், முதலீடு பலனளிக்கும் என்று சொல்வது கடினம். உருவாக்கப்பட்ட நடவடிக்கைகள் மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்கவில்லை நிதி நிலைநிறுவனங்கள். அவர்கள் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் குழுவில் சமூக-உளவியல் சூழலை மேம்படுத்துவார்கள் மற்றும் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவார்கள். இந்த விளைவு சமூகமானது. இந்த வழக்கில் எந்த பொருளாதார விளைவும் இருக்காது. இருப்பினும், முன்மொழியப்பட்ட செயல்பாடுகள் நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதோடு அதன் தரத்தையும் மேம்படுத்தும்.

முடிவுரை


நிறுவன கலாச்சாரம் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட முக்கியமான அனுமானங்களின் தொகுப்பாக வரையறுக்கப்படுகிறது. நிறுவன கலாச்சாரம் மாற்றத்திற்கு உட்பட்டது. வழக்கமாக, இது வெளிப்புற மற்றும் உள் சூழலின் செல்வாக்கின் கீழ், அமைப்பின் வாழ்நாள் முழுவதும் தொடர்ந்து மாறுகிறது. கார்ப்பரேட் (நிறுவன) கலாச்சாரத்தை உருவாக்கலாம், அதை பராமரிக்கவும் வலுப்படுத்தவும் முறைகள் உள்ளன: தலைவரின் நடத்தை; அறிக்கைகள், முறையீடுகள், தலைமையின் அறிவிப்புகள்; சிக்கலான சூழ்நிலைகளில் பணியாளர் நடத்தைக்கு நிர்வாகத்தின் எதிர்வினை; பயிற்சி; ஊக்க அமைப்பு; அடிப்படை மேலாண்மை செயல்பாடுகளை செயல்படுத்தும் செயல்பாட்டில் நிறுவன கலாச்சாரத்தை பராமரித்தல்; நிறுவன மரபுகள் மற்றும் நடைமுறைகள்; பெருநிறுவன சின்னங்களின் பரவலான அறிமுகம்.

குஷ்வா நகரில் குழந்தைகளுக்கான கூடுதல் கல்விக்கான முனிசிபல் மாநில கல்வி நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​​​குஷ்வா நகரத்தில் "குழந்தைகளின் படைப்பாற்றல் இல்லம்", பின்வரும் முடிவுகள் எடுக்கப்பட்டன:

குழந்தைகளின் படைப்பாற்றல் "ஹவுஸ் ஆஃப் சில்ரன்ஸ் கிரியேட்டிவிட்டி" என்ற நகராட்சி கல்வி நிறுவனத்தில் பல கூறுகளைக் கொண்ட ஒரு நிறுவன கலாச்சாரம் உள்ளது, அதாவது: தோற்ற கலாச்சாரம், வாடிக்கையாளர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் கலாச்சாரம், சக ஊழியர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் கலாச்சாரம், பொது கலாச்சாரம் நடத்தை, ஊட்டச்சத்து கலாச்சாரம், மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்கள். நிறுவனப் பண்பாட்டின் அச்சுக்கலையின் பகுப்பாய்வானது, அது கூட்டுவாதமானது என்பதைக் காட்டுகிறது; அதிக அளவிலான சக்தி தூரம் கொண்ட கலாச்சாரம்; நிச்சயமற்ற தன்மையைத் தவிர்ப்பதற்கான குறைந்த அளவிலான கலாச்சாரம்; "ஆண்".

MKOU DOD "ஹவுஸ் ஆஃப் சில்ரன்ஸ் கிரியேட்டிவிட்டி" இன் நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்கலாம் மற்றும் மேம்படுத்த வேண்டும். பாடநெறி வேலை ஒரு நிறுவனத்திற்கான கார்ப்பரேட் அடையாளத்தை உருவாக்குவதற்கான பரிந்துரைகளை வழங்குகிறது (சின்னம் மற்றும் பிராண்டட் ஆடை); "சிறந்த பணியாளர்" போட்டி மற்றும் கார்ப்பரேட் நிகழ்வுகளை நடத்துதல் (ஒரு திட்டம் உருவாக்கப்பட்டுள்ளது).

வளர்ந்த செயல்பாடுகள் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் குழுவில் சமூக-உளவியல் சூழலை மேம்படுத்தும் மற்றும் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்தும். இந்த விளைவு சமூகமானது.


பயன்படுத்தப்பட்ட ஆதாரங்கள் மற்றும் இலக்கியங்களின் பட்டியல்


1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. அமைப்பின் கோட்பாடு, விரிவுரைகளின் படிப்பு. Makhachkala, 2008. 231 பக்.

2.அன்டோனோவா இ.எஸ். கார்ப்பரேட் விதிமுறைகளின் கருத்து, உள்ளடக்கம் மற்றும் அம்சங்கள் // சட்ட உலகம். 2009. எண். 11. பி. 24 - 28.

.பெல்கோவ் ஐ.ஜி. தலைவர் ஆளுமை மற்றும் மேலாண்மை பாணி. எம்.: இம்பல்ஸ், 2009. 203 பக்.

.பொடாவினா ஆர்.என். மேலாண்மை நெறிமுறைகள்: பாடநூல். எம்.: நிதி மற்றும் புள்ளியியல், 2009. 192 பக்.

5.வெர்ஷிகோரா இ.இ. மேலாண்மை: Proc. கொடுப்பனவு. எம்.: இன்ஃப்ரா-எம், 2010. 371 பக்.

6.வெஸ்னின் வி.ஆர். நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். எம்.: ட்ரைடா, லிமிடெட், 2009. 369 பக்.

.விகான்ஸ்கி ஓ.எஸ்., நௌமோவ் ஏ.ஐ. மேலாண்மை: பாடநூல். எம்.: கர்தாரிகி, 2009. 528 பக்.

.விளாசோவா என்.எம். மேலாண்மை உளவியல் கையேடு. நோவோசிபிர்ஸ்க், 2011. 211 பக்.

.கலென்கோ வி.பி., ஸ்ட்ராகோவா ஓ.ஏ., ஃபைபுஷேவிச் எஸ்.ஐ. பணியாளர் மேலாண்மை மற்றும் நிறுவன செயல்திறன். எம்.: யூனிட்டி, 2008. 365 பக்.

10.கெர்ச்சிகோவா I.N. மேலாண்மை. எம்.: வங்கிகள் மற்றும் பரிமாற்றங்கள். UNITY, 2010. 298 பக்.

.குளுகோவ் வி.வி. நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: சிறப்பு. இலக்கியம், 20012. 387 பக்.

.க்ரிபோவ் வி.டி. சிறு வணிகத்தில் மேலாண்மை. எம்.: நிதி மற்றும் புள்ளியியல், 2007. 128 பக்.

.டோப்லேவ் வி.எல். அமைப்பின் கோட்பாடு. எம்.: இன்ஸ்டிடியூட் ஆஃப் யூத், 2009. 174 பக்.

.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்: பல்கலைக்கழகங்களுக்கான பாடநூல். எம்.: மையம், 2009. 432 பக்.

15.கபுஷ்கின் என்.ஐ. நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். எம்.: இம்பல்ஸ், 2010. 359 பக்.

16.கர்தாஷோவா எல்.வி., நிகோனோவா டி.வி., சோலோமானிடினா டி.ஓ. ஒரு நிறுவனத்தில் நடத்தை: பாடநூல். எம்.: இன்ஃப்ரா-எம், 2012. 326 பக்.

17.கோசெட்கோவா ஏ.ஐ. நவீன பணியாளர் மேலாண்மையின் உளவியல் அடித்தளங்கள்: பாடநூல். பலன். எம்.: ஜெர்கலோ, 2010. 369 பக்.

18.கிரிசெவ்ஸ்கி ஆர்.எல். நீங்கள் ஒரு தலைவராக இருந்தால். எம்.: டெலோ, 2012. 236 பக்.

19.லிசிட்ஸ்காயா டி.ஏ. குழுவின் அமைப்பு மற்றும் மேலாண்மை. எம்.: டெலோ, 2008. 289 பக்.

.லுகோவ் எஸ்.வி. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சிறப்புகள் நவீன ரஷ்யா// பட்டதாரி மாணவர்கள் மற்றும் முனைவர் பட்ட மாணவர்களின் அறிவியல் படைப்புகள். தொகுதி. 2012 8 (45) /மாஸ்கோ. மனிதநேயவாதி பல்கலைக்கழகம் ஆசிரியர் அறிவியல்-கல்வியியல் சட்டங்கள். எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் மாஸ்க். மனிதநேயவாதி பல்கலைக்கழகம், 2005. பக். 13 - 21.

.லுகோவ் வால். A., Lukov S.V நிறுவன கலாச்சாரம்: கருத்தின் விளக்கம் // பட்டதாரி மாணவர்கள் மற்றும் முனைவர் பட்ட மாணவர்களின் அறிவியல் படைப்புகள். 2012 8 (45) / மாஸ்கோ. மனிதநேயவாதி பல்கலைக்கழகம் ஆசிரியர் அறிவியல்-கல்வியியல் சட்டங்கள். எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் மாஸ்க். மனிதநேயவாதி பல்கலைக்கழகம், 2005. ப. 3 - 13.

22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. மேலாண்மை. எம்.: வங்கிகள் மற்றும் பரிமாற்றங்கள், UNITY, 2008. 411 பக்.

.பகோமோவா என்.என். கார்ப்பரேட் உறவுகளின் கோட்பாட்டின் அடிப்படைகள் (சட்ட அம்சம்). Ekb.: வரிகள் மற்றும் நிதிச் சட்டம், 2011. 208 பக்.

24.பெர்சிகோவா டி.என். கலாச்சாரங்களுக்கு இடையிலான தொடர்பு மற்றும் பெருநிறுவன கலாச்சாரம். எம்.: லோகோக்கள். 2012. 224 பக்.

25.மேலாண்மை உளவியல்: விரிவுரைகளின் பாடநெறி / பிரதிநிதி. எட். எம்.வி. உடல்ட்சோவா. எம்.: இன்ஃப்ரா-எம், 2009. 311 பக்.

26.ராட்செங்கோ யா.வி. அமைப்பின் கோட்பாடு. எம்.: ரிதம், 2010. 269 பக்.

27.Radygin A. ரஷ்யாவில் கார்ப்பரேட் ஆளுகை: வரம்புகள் மற்றும் வாய்ப்புகள். // பொருளாதார சிக்கல்கள். 2009. எண். 1. பி. 101-124.

28.ரோசனோவா வி.ஏ. மேலாண்மை உளவியல். பயிற்சி. எம்.: பிசினஸ் ஸ்கூல், 2011. 356 பக்.

.ரோமாஷோவா எல்.ஓ. ஒரு நவீன தலைவரின் உருவாக்கத்தின் சில அம்சங்கள். சேகரிப்பு. எம்.: மாநில கல்வி பல்கலைக்கழகம், 2011. 326 பக்.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. மேலாண்மை உளவியல்: பாடநூல். ரோஸ்டோவ் n/d: பீனிக்ஸ், 2011. 355 பக்.

இணைப்பு 1


நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பண்புகள் மற்றும் பண்புகள்

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சிறப்பியல்புகள் இந்த குணாதிசயத்தால் புரிந்து கொள்ளப்படுவது தன்னைப் பற்றிய விழிப்புணர்வு மற்றும் நிறுவனத்தில் ஒருவரின் இடத்தைப் பற்றிய விழிப்புணர்வு சில கலாச்சாரங்கள் பணியாளரின் உள் மனநிலையை மறைப்பதை மதிக்கின்றன, மற்றவை அவர்களின் வெளிப்புற வெளிப்பாட்டை ஊக்குவிக்கின்றன தொடர்பு அமைப்பு மற்றும் தொடர்பு மொழி வாய்வழி, எழுதப்பட்ட, அல்லாத வாய்மொழித் தொடர்பு குழுவிலிருந்து குழுவிற்கு மாறுபடும், நிறுவனத்திலிருந்து அமைப்புக்கு ஆடைகளின் தோற்றம் மற்றும் வேலை செய்யும் போது தொழிலாளர்கள் என்ன, எப்படி சாப்பிடுகிறார்கள், நிறுவனத்தில் அத்தகைய இடங்களின் இருப்பு அல்லது இல்லாமை, உணவுக்கான மானியம், அதிர்வெண் மற்றும் உணவின் காலம், அதன் மீதான துல்லியம் மற்றும் தொழிலாளர்களின் நேரத்தின் பயன்பாடு, வயது மற்றும் பாலினம், அந்தஸ்து மற்றும் சக்தி ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் மக்களிடையேயான உறவுகள்; அனுபவம் மற்றும் அறிவு மதிப்புகள் மற்றும் விதிமுறைகள், மக்கள் தங்கள் நிறுவன வாழ்க்கையில் எதை மதிக்கிறார்கள் மற்றும் இந்த மதிப்புகள் எவ்வாறு பராமரிக்கப்படுகின்றன, தலைமை, வெற்றி, சுய-சக்தி, நீதி, நெறிமுறை நடத்தை ஆகியவற்றில் நம்பிக்கை ஊழியர்களின் வளர்ச்சி செயல்முறை சிந்தனையற்ற அல்லது உணர்வுபூர்வமான வேலை செயல்திறன், உளவுத்துறை அல்லது சக்தி, அணுகுமுறைகள் பணி நெறிமுறைகள் மற்றும் உந்துதல் ஆகியவற்றின் காரணங்களை விளக்குதல், வேலை செய்வதற்கான மனப்பான்மை மற்றும் அதற்கான பொறுப்பு, வேலையின் தரம் மற்றும் மதிப்பீடு, ஊதியம்

இணைப்பு 2


குழந்தைகள் கல்விக்கான முனிசிபல் கல்வி நிறுவனத்தின் மாணவர்களின் உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகள் "DDT"

DDT மாணவர்களுக்கு DDTயின் மாணவர்களுக்கு உரிமைகள் உள்ளன - மனித கண்ணியம், மனசாட்சி சுதந்திரம், தகவல், தங்கள் சொந்த கருத்துக்கள் மற்றும் நம்பிக்கைகளை சுதந்திரமாக வெளிப்படுத்துதல் - DDT இன் உள் விதிகள், சாசனம், கல்வியியல் கவுன்சிலின் முடிவுகளுக்கு இணங்க கடமைப்பட்டுள்ளனர். , DDT நிர்வாகத்தின் உத்தரவுகள் மற்றும் அறிவுறுத்தல்கள் - அவர்களின் திறன்கள் மற்றும் திறமைகளின் வளர்ச்சி - மரியாதை மற்றும் DDT இன் மற்ற மாணவர்கள் மற்றும் ஊழியர்களின் கண்ணியம் - வகுப்பறை உபகரணங்கள், உபகரணங்கள், பொருட்கள் - கண்ணியத்துடன் நடந்து கொள்ளுங்கள், நடத்தை மற்றும் தோற்றத்தின் கலாச்சாரத்தை பராமரிக்கவும் , புகைபிடித்தல், மதுபானம் மற்றும் போதைப்பொருள் குடிப்பதைத் தவிர்க்கவும், தவறான மொழியைப் பயன்படுத்த வேண்டாம் - ஆரோக்கியத்தைப் பாதுகாப்பதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் உத்தரவாதம் அளிக்கும் கற்றல் நிலைமைகள் - உடல் மற்றும் உளவியல் வன்முறை முறைகளைப் பயன்படுத்துவதிலிருந்து பாதுகாப்பு - கல்வி மற்றும் கல்வி செயல்முறையை மனசாட்சியுடன் நடத்துதல், ஒழுக்கத்தை பேணுதல், கலந்துகொள்வது வகுப்புகள் திட்டமிடப்பட்டபடி, வகுப்புகள் தொடங்குவதற்கு தாமதமாக வேண்டாம் - கல்வித் திட்டத்தால் வழங்கப்படாத வேலையில் தன்னார்வ ஈடுபாடு - டிடிடி சொத்து மற்றும் சொத்துக்களை கவனமாக நடத்துங்கள், செயல்பாட்டு நிர்வாகத்திற்காக அவருக்கு மாற்றப்பட்டது

இணைப்பு 3


குழந்தைகள் கலை மையத்தில் குழந்தைகளின் பெற்றோரின் உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகள்

பெற்றோருக்கு (அவர்களின் சட்டப் பிரதிநிதிகள்) உரிமை உண்டு பெற்றோர்கள் (அவர்களின் சட்டப் பிரதிநிதிகள்) தரமான கல்வி, தங்கள் குழந்தைகளின் வாழ்க்கை மற்றும் ஆரோக்கியத்தைப் பாதுகாத்தல், டிடிடி வகுப்புகளுக்குத் தேவையான பொருட்களை குழந்தைக்கு வழங்குதல், தன்னார்வ நன்கொடைகள் மற்றும் இலக்கு DDT வளர்ச்சிக்கான பங்களிப்புகள், ஆசிரியர் அல்லது DDT நிர்வாகத்தின் வேண்டுகோளின் பேரில் DDT க்கு வருதல், DDT ஊழியர்கள், மாணவர்கள் மற்றும் அவர்களின் பெற்றோரை கண்ணியமாக, தந்திரோபாய மற்றும் நட்புடன் நடத்துவதற்கு குழந்தைகளின் நியாயமான உரிமைகள் மற்றும் நலன்களைப் பாதுகாக்க. DDT ஊழியர்களின் மனப்பான்மை, DDT ஆசிரியர்களின் உரிமைகளுக்கு மதிப்பளித்தல், அவர்களை அதிகாரபூர்வமாக ஆதரித்தல், மாணவர்கள் மற்றும் மாணவர்களுடன் பணியை மேம்படுத்துவதற்கான முன்மொழிவுகளை உருவாக்குதல், சட்டத்தால் பரிந்துரைக்கப்பட்ட முறையில் குழந்தை DDTயால் ஏற்படும் சேதத்தை ஈடுகட்டுதல், குழந்தைகளுடன் சேர்ந்து தேர்வு செய்தல் , கல்வி மற்றும் கல்வியின் படிவங்கள் ஆசிரியருடன் கருத்து வேறுபாடு ஏற்பட்டால், கல்வி மற்றும் கல்விச் செயல்முறையின் அமைப்பை ஒழுங்குபடுத்தும் ஆவணங்களைப் பற்றி அறிந்துகொள்ளவும்; வகுப்புகளில் இருக்க வேண்டும் (ஆசிரியரின் ஒப்புதலுடன்) பாடத்திட்டத்துடன் உங்களைப் பழக்கப்படுத்துங்கள்

அறிவுத் தளத்தில் உங்கள் நல்ல படைப்பை அனுப்புவது எளிது. கீழே உள்ள படிவத்தைப் பயன்படுத்தவும்

நல்ல வேலைதளத்திற்கு">

மாணவர்கள், பட்டதாரி மாணவர்கள், தங்கள் படிப்பிலும் வேலையிலும் அறிவுத் தளத்தைப் பயன்படுத்தும் இளம் விஞ்ஞானிகள் உங்களுக்கு மிகவும் நன்றியுள்ளவர்களாக இருப்பார்கள்.

இதே போன்ற ஆவணங்கள்

    ஒரு நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கருத்து, செயல்பாடுகள் மற்றும் சாராம்சம். நிறுவன OJSC "ரஷ்யத்தின் கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் வகையின் சுருக்கமான விளக்கம் ரயில்வே"அதை மேம்படுத்துவதற்கான பல நடவடிக்கைகளை உருவாக்குதல், அவற்றின் பொருளாதார செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல்.

    ஆய்வறிக்கை, 06/27/2014 சேர்க்கப்பட்டது

    நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கருத்து, அதன் முக்கிய கூறுகள், கொள்கைகள், உருவாக்கம் மற்றும் பராமரிப்பு முறைகள். Irkutskenergosbyt LLC இல் நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதற்கான நடவடிக்கைகளின் வளர்ச்சி. பணியாளர் இருப்பு உருவாக்கம், பணியாளர்களின் அமைப்பு மற்றும் அமைப்பு.

    ஆய்வறிக்கை, 07/14/2013 சேர்க்கப்பட்டது

    நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சாராம்சம் மற்றும் கருத்து. நிறுவன கலாச்சாரங்களின் முக்கிய வகைகள், அவற்றின் உருவாக்கத்தின் நிலைகள், மாற்றத்தின் வரிசை. நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்க, மேம்படுத்த மற்றும் மாற்றுவதற்கான விரிவான நடவடிக்கைகளை உருவாக்குதல் மற்றும் செயல்படுத்துதல்.

    பாடநெறி வேலை, 07/22/2011 சேர்க்கப்பட்டது

    நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கான கருத்து மற்றும் கொள்கைகள், ஒரு நவீன நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் அதன் பங்கு மற்றும் முக்கியத்துவம், கூறுகள், மாதிரிகள் மற்றும் வகைகள், மேலாண்மை. ஆய்வின் கீழ் உள்ள நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் செயல்திறன் பற்றிய பகுப்பாய்வு, அதன் முன்னேற்றத்திற்கான பரிந்துரைகள்.

    ஆய்வறிக்கை, 05/06/2014 சேர்க்கப்பட்டது

    நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கருத்து, அதன் கூறுகள். நிறுவன கலாச்சாரத்தின் குறிக்கோள் மற்றும் அகநிலை அம்சங்கள். மேலாண்மை மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கு இடையிலான தொடர்புக்கான விருப்பங்கள். Kommunenergo OJSC இல் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வு மற்றும் அதன் வளர்ச்சிக்கான முன்மொழிவுகள்.

    பாடநெறி வேலை, 11/07/2013 சேர்க்கப்பட்டது

    நிறுவன கலாச்சாரத்தின் நிலைகள் மற்றும் வகைப்பாடுகள், அதன் பண்புக்கூறுகள். முக்கிய கலாச்சார அளவுருக்களின் அடிப்படையில் நிறுவனங்களின் கண்டறிதல். "ஐரோப்பிய வர்த்தக இல்லம் "மத்திய" நிறுவனத்தில் தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வு, அதை மேம்படுத்துவதற்கான நடவடிக்கைகள்.

    ஆய்வறிக்கை, 12/26/2012 சேர்க்கப்பட்டது

    நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வு மற்றும் கொள்கைகளுக்கான அளவுகோல்கள். நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கான தற்போதைய அமைப்பின் பலம் மற்றும் பலவீனங்கள். நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதற்கான பரிந்துரைகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்களுக்கு ஏற்ப அதை கொண்டு வருதல்.

    பாடநெறி வேலை, 04/18/2009 சேர்க்கப்பட்டது

Orenburg Airlines OJSC இல் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துவதற்கான நடவடிக்கைகளின் தொகுப்பின் வளர்ச்சி

அன்று OJSC Orenburg ஏர்லைன்ஸின் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில், இந்த நிறுவனத்தில் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துவதற்கான பல பரிந்துரைகளை நாங்கள் வழங்க முடியும்.

எங்கள் விஷயத்தில், அமைப்பின் நோக்கம் மற்றும் மூலோபாயம் ஏற்கனவே தெளிவாக உருவாக்கப்பட்டுள்ளதால், அமைப்பின் ஆழமான கட்டமைப்பில் மாற்றங்களைச் செய்ய வேண்டிய அவசியமில்லை, மேலும் குழு நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் உகந்த நிறுவன அமைப்பு பற்றிய பொதுவான பார்வையைக் கொண்டுள்ளது. நிறுவனமும் உருவாக்கப்பட்டுள்ளது - இவை அனைத்தும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பகுதிகளில் திறம்பட செயல்பட உதவுகிறது. ஆனால் இன்னும் சில கேள்விகள் திறந்தே இருக்கின்றன.

ஒரு வலுவான நிறுவன கலாச்சாரம் கொண்ட வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் கூட வெளிப்புற சுற்றுச்சூழல் காரணிகள், புதிய ஊழியர்களின் தேர்வு மற்றும் சேர்க்கை, பணியாளர்களை விலக்குதல், புதிய சந்தைகளில் நுழைதல், நிலை மாற்றங்கள் போன்றவற்றின் கலாச்சார விழுமியங்களை தொடர்ந்து பராமரிக்க வேண்டும் மற்றும் மேம்படுத்த வேண்டும் என்பது வெளிப்படையானது. - இவை அனைத்தும் நிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கு பங்களிக்கின்றன.

மணிக்குநிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்றும்போது, ​​​​படிப்படியான மற்றும் படிப்படியான கண்டுபிடிப்புகளைக் கவனிப்பது மிகவும் முக்கியம், மேலும் புதிய கலாச்சாரத்தின் கூறுகள் தற்போதுள்ள மதிப்புகளின் அமைப்புடன் வெளிப்படையான மோதலுக்கு வராமல் இருப்பதும் முக்கியம்; அமைப்பு. புதிய கலாச்சாரத்தை அனைத்து மூத்த தலைவர்களும் ஏற்று ஆதரிக்க வேண்டும். இந்த விஷயத்தில் மட்டுமே, நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவது நிறுவனத்தின் செழிப்புக்கு மேலும் பங்களிக்கும்

நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட நடவடிக்கைகளின் தொகுப்பை உருவாக்கி செயல்படுத்தும்போது, ​​​​பின்வரும் சூழ்நிலைகள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும் என்பதையும் சுட்டிக்காட்ட வேண்டியது அவசியம்:

செயல்முறை ஆலோசகர்களின் ஈடுபாட்டுடன் மட்டுமே இதேபோன்ற வேலைகளை திறம்பட மேற்கொள்ள முடியும் ("புதிய தோற்றம்" தேவை, இந்த நபர்கள் நிறுவனத்திற்குள் இல்லை மற்றும் ஊழியர்களுக்கு முறையான மற்றும் முறைசாரா உற்பத்திக் கடமைகளுக்குக் கட்டுப்பட்டவர்கள் அல்ல);

இந்த வேலையைச் செய்ய நிறுவனத்தைச் சேர்ந்த நிபுணர்களை மட்டுமே ஈடுபடுத்துவது, கொள்கையளவில், விரும்பிய இறுதி முடிவை அடைவதற்கான நம்பிக்கையை அனுமதிக்காது (இவர்கள் அமைப்பின் நபர்கள், அவர்கள் ஏற்கனவே கொடுக்கப்பட்ட பயன்முறையில் வேலை செய்கிறார்கள், ஒரு குறிப்பிட்ட அடிபணிதல் உள்ளது, முதலியன).

1. நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கான தெளிவான ஒழுங்குமுறை கட்டமைப்பை உருவாக்குவது அவசியம் (உங்கள் சொந்த நிறுவன நிர்வாகக் குறியீடு, பணியாளர் நடத்தை விதிகள், கூட்டாண்மை விதிகள் மற்றும் ஏற்கனவே இருக்கும் நிறுவனத்தின் "தத்துவம்" ஆகியவற்றை நீங்கள் உருவாக்க வேண்டும்);

2. ஒற்றை நிறுவன பாணியை உருவாக்குவது அவசியம், எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு லோகோ, ஒரு ஆடை பாணி, ஒரு நிறுவன மேலாண்மை குறியீடு போன்றவை அடங்கும்.

3. மறைமுக பொருள் ஆர்வத்தின் திட்டங்களை செயல்படுத்துவது அவசியம் (உதாரணமாக, வீட்டு மானியங்கள், மருத்துவ பராமரிப்பு, முதலியன), அதாவது, பொருள் மற்றும் பொருள் அல்லாத ஊக்க அமைப்புகளைப் பயன்படுத்தி பணியாளர்களின் ஊக்கத்தின் வளர்ந்த வடிவங்களை அறிமுகப்படுத்துவது அவசியம்;

4. பணியாளர்களுக்கு (என்ன தகவல், எந்தத் துறையில், எந்த அதிர்வெண்ணுடன், எந்த சேனல்கள் மூலம் மற்றும் யாரால் குழுவிற்குத் தெரிவிக்கப்பட வேண்டும்) ஒரு தரத்தை உருவாக்குதல், இது நிர்வாகத்தின் திட்டங்கள் மற்றும் செயல்கள் குறித்து பணியாளர்களுக்கு அதிக விழிப்புணர்வு தேவை. , மற்றும், எனவே, நிர்வாகத்திற்கும் கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கும் இடையே நம்பகமான உறவுகளை ஏற்படுத்த உதவுகிறது மற்றும் ஊழியர்களுக்கு இந்த வேலையில் உரிமை மற்றும் தேவையின் உணர்வை உருவாக்குகிறது;

5. குழுவில் "ஆரோக்கியமான" கார்ப்பரேட் காலநிலையை பராமரிக்க "பொழுதுபோக்கு நிகழ்ச்சிகள்" (இயற்கைக்கான கூட்டுப் பயணங்கள், தியேட்டருக்கான பயணங்கள், உல்லாசப் பயணங்கள், கூட்டு விருந்துகள் போன்றவை) என்று அழைக்கப்படும் கூட்டு நிகழ்வுகளின் தொகுப்பை உருவாக்குதல் மற்றும் செயல்படுத்துதல் மற்றும் ஊழியர்கள், மேலதிகாரிகள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையே உறவுகளை ஏற்படுத்துதல், இது Orenburg Airlines OJSC இன் மரபுகளில் ஒன்றாக மாறும்.

மணிக்கு கார்ப்பரேட் தரநிலை பற்றிய விரிவான ஆய்வு பல குறைபாடுகளை வெளிப்படுத்தலாம். இருப்பினும், ஒரு கார்ப்பரேட் செய்தித்தாளை வெளியிடுவது போன்ற பொதுவான தவறில் நான் வசிக்க விரும்புகிறேன். உலகளாவியதாகக் கருதப்படும் ஒரே விதி, தகவல்தொடர்பு சேனல் பெறுநருக்கு முக்கியமான மற்றும் சுவாரஸ்யமானவற்றுடன் நிறைவுற்றதாக இருக்க வேண்டும் - அவர் யாராக இருந்தாலும், தகவல் வழங்குபவருக்கு அல்ல. இதைப் புறக்கணித்து, ஆயிரக்கணக்கான நிறுவனங்கள் தங்கள் பணத்தை மணலில் புதைத்து, யாருக்கும் ஆர்வமில்லாத பத்திரிகைகள் மற்றும் செய்தித்தாள்களை வெளியிடுகின்றன, "எங்களுக்கு எல்லாம் நன்றாக இருக்கிறது" என்பது பற்றிய அடர்த்தியான உரைகள் நிரப்பப்பட்டுள்ளன. ஆரம்பத்தில், ஒரு கார்ப்பரேட் செய்தித்தாளை செயல்படுத்துவதற்கான தரநிலையின்படி, வெளியீட்டில் பெரும்பான்மையான ஊழியர்களை ஈடுபடுத்தும் யோசனை இருந்தது. இருப்பினும், கார்ப்பரேட் தகவல் தொடர்புத் துறையின் ஊழியர் ஒருவர் முழு செய்தித்தாளையும் எழுதுகிறார், விமான நிலையத்தின் நிகழ்வுகள் மற்றும் ஊழியர்களைப் பற்றி பேசுகிறார். செய்தித்தாள்கள் நீண்ட காலமாக ரேக்குகளில் தீண்டப்படாமல் கிடக்கின்றன. . கார்ப்பரேட் பதிப்பகத்தின் முன்னேற்றமாக, செய்தித்தாளை மேம்படுத்த ஒரு யோசனையை முன்மொழிந்தேன். குறிப்பாக, தொழிற்சங்க சான்றிதழ் போன்ற தகவல்கள் நாளிதழுக்கு தேவை. இது நிறுவனத்தின் தொழிற்சங்கத்தின் பணி தொடர்பான தகவல்களை வழங்கும். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, விமான நிலையத்திற்கு வரும் ஒரு புதிய நபருக்கு நிறுவனத்தின் "விரிவாக்கங்கள்" பற்றி முற்றிலும் தெரியாது, எனவே தொழிற்சங்கங்களின் தகவல்கள்: "இலவசமாக பறக்க எனக்கு எப்போது உரிமை கிடைக்கும்", "எனக்கு என்ன இனிமையான போனஸ் காத்திருக்கிறது" , "எனது உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகள் என்ன", போன்றவை. - எப்போதும் பொருத்தமானதாகவும் பயனுள்ளதாகவும் இருக்கும். என் இன்டர்ன்ஷிப்பின் போது, ​​கார்ப்பரேட் பப்ளிஷிங்கிற்குப் பொறுப்பான ஒருவர் மட்டுமே இருப்பதைக் கவனித்தேன். செய்தித்தாள் கார்ப்பரேட் கம்யூனிகேஷன்ஸ் துறைக்கு ஒதுக்கப்பட்டது மற்றும் துறையின் பணிச்சுமை காரணமாக, செய்தித்தாளின் அதிர்வெண் தொடர்ந்து ஏற்ற இறக்கமாக உள்ளது. பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் மாதாந்திரமாக இருக்கும் என்று முதலில் திட்டமிடப்பட்டது, இருப்பினும், விமான நிலையத்தில் சுமார் 3,000 பேர் வேலை செய்கிறார்கள், ஒரு நபர் மட்டுமே செய்தித்தாளை விவரிக்க வேண்டும் மற்றும் இந்த பெரிய பார்வையாளர்களின் நலன்களை மறைக்க வேண்டும் - இது கார்ப்பரேட் வெளியீட்டில் எதிர்மறையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. . விளாடிவோஸ்டாக் சர்வதேச விமான நிலையத்தின் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் மட்டுமல்லாமல், நிறுவனத்தால் சேவை செய்யும் பல மில்லியன் பயணிகளுக்கும் ஆர்வமாக இருக்கும் எந்தவொரு கண்டுபிடிப்புகள் குறித்தும், ஒவ்வொரு துறையும் அதன் கட்டமைப்பைப் பற்றிய குறைந்தபட்ச தகவல்களைப் பெற்றிருந்தால், கார்ப்பரேட் செய்தித்தாளின் நிலை , மற்றும் அதன் பின்னர் நிலை கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம் அதிக அளவு வரிசையாக இருக்கும். என் கருத்துப்படி, ஒரு நபர் ஒரு கார்ப்பரேட் செய்தித்தாளை உயர் மட்டத்தில் திறமையாகவும், மிக முக்கியமாக, விரைவாகவும் உருவாக்க முடியாது. இது சம்பந்தமாக, கார்ப்பரேட் வெளியீட்டின் முதல் சிக்கலில் நான் கவனம் செலுத்துகிறேன்.

தரநிலைகளை செயல்படுத்துவதைப் பொறுத்தவரை, இது மிக முக்கியமான மற்றும் உழைப்பு-தீவிர நிலை.

கார்ப்பரேட் தரநிலைகளின் குறியீடு பற்றிய எனது பகுப்பாய்வுப் பணியின் போது, ​​சில முரண்பாடுகளை நான் கண்டறிந்தேன். குறியீட்டை அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலம், நிர்வாகம் அதன் அனைத்து ஊழியர்களின் உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளை சமப்படுத்த திட்டமிட்டது. ஒரு குறிப்பிட்ட கார்ப்பரேட் பாணி உருவாக்கப்படுவதால், யோசனை அற்புதமானது. இருப்பினும், மேலாளர் தனது சொந்த வளர்ந்த கார்ப்பரேட் பாணியைக் கடைப்பிடிக்க முயற்சிக்கவில்லை. இந்த நடத்தை ஊழியர்களிடையே வெளிப்படையாக விவாதிக்கப்படவில்லை என்றாலும், இது குறைந்தபட்சம் தவறான புரிதலை ஏற்படுத்துகிறது. எனது பகுப்பாய்வின் போது நான் சந்தித்த மற்றொரு சிக்கல் கார்ப்பரேட் தரநிலையை மிக விரைவாக ஏற்றுக்கொள்வது. உண்மை என்னவென்றால், சர்வதேச விமான நிலையம் ஒரு சுயாதீனமான கட்டமைப்பாக தனிமைப்படுத்தப்படுவதற்கு முன்பு, கார்ப்பரேட் நிலையான குறியீடு பற்றி எதுவும் பேசப்படவில்லை. விமானப் பணியாளர்கள் மற்றும் விமானப் பாதுகாப்புச் சேவைகள் மட்டுமே ஒரே பாணியிலான ஆடைகளைக் கடைப்பிடித்தனர். எனவே, புதிதாக உருவாக்கப்பட்ட கட்டமைப்பில் கார்ப்பரேட் தரநிலைகளின் குறியீட்டை ஒழுங்கமைக்க புதிய நிர்வாகத்தின் விரைவான விருப்பம் புதிராக உள்ளது. அவர்கள் புதுமைகளின் சாரத்தை விளக்காமல், ஊழியர்களை மிக விரைவாக தள்ளினார்கள்.

அவர்களின் பணியின் முடிவுகளில் பணியாளர் ஆர்வத்தை அதிகரிப்பதற்கான மிகவும் பயனுள்ள கருவியாக, நான் முன்மொழிந்தேன்:

கார்ப்பரேட் கலாச்சாரக் குறியீட்டைப் புதுப்பிக்கவும்;

· நிறுவனத்தின் வளர்ச்சித் திட்டங்களுடன் முழுமையாக இணங்கும் திட்டங்கள் மற்றும் நடைமுறைகளை முறையாகச் செயல்படுத்துவதை உருவாக்குதல்;

· கல்வி வீடியோக்களுடன் வட்டுகளை பதிவு செய்தல் மற்றும் முதன்மை வகுப்புகளை ஒழுங்கமைத்தல்;

· குழுவிற்குள்ளும் மற்றும் சர்வதேச விமான நிலையத்திற்கு வருபவர்களின் தரப்பிலும் உள்ள அணுகுமுறைகளை அடையாளம் காண ஒரு கணக்கெடுப்பை நடத்துதல்.

தரநிலைகளை செயல்படுத்துவதை கண்காணிப்பதற்கான ஒரு அமைப்பின் அமைப்பு;

· மேலாளர்கள் மற்றும் துறைகளின் தலைவர்கள் தங்கள் துறைகளில் கட்டுப்பாட்டை ஒழுங்கமைக்க பயிற்சி;

· பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதன் ஒரு பகுதியாக பல நிகழ்வுகளை நடத்துதல்.

· பொருள் ஊக்கத்தொகை (கணக்கியல் அறிக்கைகளில் செயலற்ற சொத்துக்கள் குறித்து ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டுரை உள்ளது. இருப்பு நிதி).

நிச்சயமாக, இந்த பரிந்துரைகள் சரியானவை அல்லது போதுமானதாக இல்லை, ஏனெனில் அவை அவதானிப்புகள், ஒழுங்குமுறை ஆவணங்களின் ஆய்வு, சில ஊழியர்களின் ஆய்வுகள் மற்றும் சமூகவியல் ஆராய்ச்சி ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் மட்டுமே உருவாக்கப்பட்டன. நிச்சயமாக, அவை எல்லா பிரச்சனைகளுக்கும் பிரச்சனைகளுக்கும் ஒரு சஞ்சீவி அல்ல. ஆனால் ஓரன்பர்க் ஏர்லைன்ஸின் நிறுவன கலாச்சாரத்தில் மிக முக்கியமான அனைத்து இடைவெளிகளிலும் கவனம் செலுத்த முயற்சித்தோம், அதை நாங்கள் கண்டுபிடித்து அடையாளம் காண முடிந்தது. நிர்வாகம் அவர்களுக்கு கவனம் செலுத்தி, இந்த பரிந்துரைகளை செயல்படுத்த நடவடிக்கை எடுத்தால், நிறுவன கலாச்சாரத்தின் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துவதற்கும், Orenburg Airlines JSC இன் செயல்திறனை மேலும் மேம்படுத்துவதற்கும் இது ஒரு நீண்ட மற்றும் கடினமான பாதையில் முதல் படிகளில் ஒன்றாக இருக்கும்.

பணியாளர் நிறுவன கலாச்சார மேலாளர்

அறிமுகம்

1. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சாராம்சம்

1.1 "நிறுவன கலாச்சாரம்" என்ற கருத்து

1.2 நிறுவன கலாச்சாரத்தின் அமைப்பு

1.3 நிறுவன கலாச்சாரத்தின் செயல்பாடுகள் மற்றும் வகைகள்

2. நிறுவனத்தில் நிறுவன கலாச்சாரம்

2.1 பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தின் உருவாக்கம்

2.2 நிறுவனப் பண்பாட்டைப் பற்றி ஒரு நிறுவன ஊழியர் எப்படிக் கற்றுக்கொள்கிறார்?

2.3 நிறுவன கலாச்சாரத்தை நிர்வகித்தல்

3. நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துதல்

3.1 நிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கான காரணங்கள்

3.2 நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகள்

முடிவுரை

நூல் பட்டியல்


அறிமுகம்

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் சொந்த உருவத்தை உருவாக்க வேண்டிய அவசியத்தை எதிர்கொள்கிறது - அதன் குறிக்கோள்கள் மற்றும் மதிப்புகளை வரையறுத்தல், உற்பத்தி செய்யப்படும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் தரத்திற்கான உத்தி, ஊழியர்களுக்கான நாகரீக நடத்தை விதிகள் மற்றும் தார்மீகக் கொள்கைகள் மற்றும் வணிகத்தில் நிறுவனத்தின் உயர் நற்பெயரைப் பேணுதல். உலகம். இவை அனைத்தும், நிறுவன கலாச்சாரம் என்று அழைக்கப்படுகின்றன, இது ஒரு தீர்வு இல்லாமல் ஒரு பணியாகும், இது நிறுவனத்தின் பயனுள்ள செயல்பாட்டை அடைய இயலாது.

நிறுவன ஊழியர்களின் நடத்தையில் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் தாக்கம் என்ற தலைப்புக்கு இந்த பாடநெறி பணி அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது. ஒரு வலுவான நிறுவன கலாச்சாரம் ஊழியர்களை நிறுவனத்துடன் தங்களை அடையாளப்படுத்த அனுமதிக்கிறது, சில (சில நேரங்களில் எழுதப்படாத) விதிமுறைகள் மற்றும் விதிகள் பற்றிய விழிப்புணர்வு மூலம் நிறுவன இலக்குகளை அடைய அவர்களை ஊக்குவிக்கிறது, முடிவெடுக்கும் செயல்முறைகளை எளிதாக்குகிறது, புதிய ஊழியர்களை அணிக்கு மாற்றியமைக்கிறது மற்றும் தலைமுறைகளின் தொடர்ச்சியை உறுதி செய்கிறது. .

ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம் அதன் வெற்றிக்கு ஒரு முக்கிய காரணியாக இருக்கலாம் அல்லது மாறாக, அதன் வளர்ச்சிக்கு ஒரு தடையாக மாறும்.

இந்த தலைப்பின் பொருத்தம் என்னவென்றால், நிறுவன கலாச்சாரத்தின் உருவாக்கம் மற்றும் வளர்ச்சியை பாதிக்க மேலாளர்களுக்கு போதுமான ஆதாரங்களும் வழிமுறைகளும் உள்ளன, ஆனால் அதை எவ்வாறு பகுப்பாய்வு செய்வது மற்றும் விரும்பிய திசையில் அதை மாற்றுவது என்பது குறித்து அவர்களுக்கு எப்போதும் போதுமான அறிவு இல்லை.

ஒரு அமைப்பு ஒரு சிக்கலான உயிரினமாக செயல்படுகிறது மற்றும் உருவாகிறது. வெளிப்புற சூழலில் இருந்து செல்வாக்கு தொடர்ந்து வெளிப்படும் மற்றும் மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப, ஒரு நவீன நிறுவனம் சுற்றுச்சூழல் தாக்கங்களுக்கு சரியான நேரத்தில் மற்றும் போதுமான பதிலை வழங்குவது மட்டுமல்லாமல், சுற்றியுள்ள யதார்த்தத்தை தீவிரமாக மாற்றுவதற்கான வாய்ப்பையும் வழங்கும் திறனை உருவாக்கி குவிக்கும் திறனைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். , அமைப்பின் பல கூறுகள் மற்றும் துணை அமைப்புகளின் செயல்பாடு மற்றும் மேம்பாட்டை திறம்பட நிர்வகித்தல். நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் இந்த "முக்கியமான" திறன் நிறுவன கலாச்சாரத்தால் வழங்கப்படுகிறது: மக்கள் அமைப்பின் உறுப்பினர்களாக ஆனார்கள்; அவற்றுக்கிடையேயான உறவு எவ்வாறு கட்டமைக்கப்படுகிறது, நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் என்ன கொள்கைகள் மற்றும் வேலையைச் செய்வதற்கான முறைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. இது நிறுவனங்களுக்கிடையிலான வேறுபாடுகளைத் தீர்மானிப்பது மட்டுமல்லாமல், அதன் செயல்பாட்டின் வெற்றியையும் போட்டியில் உயிர்வாழ்வதையும் தீர்மானிக்கிறது. எந்தவொரு நிறுவனத்திலும், ஒருபுறம் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கேரியர்களாக இருக்கும் நபர்களிடையே ஒரு உரையாடல் உள்ளது, மறுபுறம் மனித நடத்தையை பாதிக்கும் கலாச்சாரம்.

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் ஆய்வுக்கு பல்வேறு அணுகுமுறைகள் உள்ளன, சமூக-உளவியல் மற்றும் நிறுவன நிகழ்வுகளின் அமைப்பில் அதன் அமைப்பு மற்றும் இடத்தை தீர்மானித்தல். தத்துவார்த்த மற்றும் நடைமுறை அம்சங்கள்பிரபல வெளிநாட்டு மற்றும் உள்நாட்டு விஞ்ஞானிகளின் படைப்புகள் நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டவை. ஏ. கென்னடி, கே. கேமரூன், ஆர். க்வின், டி. கோல், ஏ. லெவின், இ. ஷேன், எஸ்.கே. ரோஷ்சினா, டி.ஓ. சோலமண்டினா, வி.ஏ. ஸ்பிவக், பி.என். ஷிகிரேவா மற்றும் பலர்.

பெரும்பாலான ஆராய்ச்சியாளர்கள் நிறுவன கலாச்சாரம் என்பது தொழில்துறை பண்புகள், குறிக்கோள்கள், மேலாண்மை விவரக்குறிப்புகள் மற்றும் வரலாற்று ரீதியாக நிறுவப்பட்ட நடத்தை ஸ்டீரியோடைப்கள் போன்ற பல காரணிகளின் தொடர்புகளின் விளைவாகும் என்பதை ஒப்புக்கொள்கிறார்கள்.

நிறுவன ஊழியர்களின் நடத்தையில் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் செல்வாக்கைப் படிப்பதே எனது பணியின் நோக்கம்.

எனது பணியின் பணிகள் பின்வருமாறு:

1. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் அர்த்தத்தை வெளிப்படுத்துங்கள்.

2. நிறுவன கலாச்சாரம் நிறுவனம் மற்றும் பணியாளர் நடத்தையை எவ்வாறு பாதிக்கிறது என்பதைக் கண்டறியவும்.

3. நிர்வாகத்தின் முறைகள் மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துதல்.

முதல் அத்தியாயத்தில், நான் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கருத்தை வெளிப்படுத்துகிறேன் மற்றும் கலாச்சாரங்களின் அச்சுக்கலை உருவாக்கிய பிரபல விஞ்ஞானிகளின் சில கோட்பாடுகளை முன்வைக்கிறேன்.

இரண்டாவது அத்தியாயம் நிர்வாகத்தின் உருவாக்கம் மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கான முறைகளுக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது.

மூன்றாவது அத்தியாயத்தில், நிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கான காரணங்களையும், நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதில் நீங்கள் செல்வாக்கு செலுத்தக்கூடிய வழிகள் மற்றும் கருவிகளையும் நான் கருதுகிறேன்.


1. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சாரம்

1.1 "நிறுவன கலாச்சாரம்" என்ற கருத்து

அனைத்து நிறுவனங்களும், அவற்றின் உரிமையின் வடிவம் மற்றும் செயல்பாட்டின் குறிக்கோள்களைப் பொருட்படுத்தாமல், கலாச்சாரம் எனப்படும் ஒரு குறிப்பிட்ட சூழலில் உருவாக்கப்பட்டு வாழ்கின்றன. இது அவர்களின் இருப்பின் அர்த்தத்தை பெரும்பாலும் தீர்மானிக்கிறது மற்றும் நிறுவனத்திற்கு வெளியேயும் உள்ளேயும் செயல்படுகிறது.

கலாச்சாரத்தின் முதல் குறிப்புகள் பழங்காலத்திற்குச் செல்கின்றன, அங்கு அது கல்வியுடன் அடையாளம் காணப்பட்டது. மறுமலர்ச்சியில், கலாச்சாரம் (ஆன்மா, மனம், முதலியன) மனிதனின் செயலில் உள்ள படைப்புக் கொள்கையாக புரிந்து கொள்ளப்பட்டது, இது அவரது இணக்கமான, உயர்ந்த வளர்ச்சிக்கு அடிப்படையாக செயல்பட்டது.

நவீன அர்த்தத்தில், இந்த வார்த்தையை ஜெர்மன் வழக்கறிஞர் வரலாற்றாசிரியர் எஸ். புஃபென்டோர்ஃப் (1632-1694) பயன்படுத்தத் தொடங்கினார்.

நிறுவன கலாச்சாரம்- இது மதிப்புகள், நம்பிக்கைகள், விதிமுறைகள், பணிக் குழுவால் பகிரப்பட்ட மரபுகள் ஆகியவற்றின் அமைப்பாகும், இது பணித் துறையில் மக்களின் நடத்தையின் தொடர்புடைய ஸ்டீரியோடைப் தீர்மானிக்கிறது. நிறுவன கலாச்சாரம் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதற்கான செயல்பாட்டில் சமூக ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் தொழிலாளர்களின் தொழில்முறை முதிர்ச்சியின் அளவை வெளிப்படுத்துகிறது. வி.ஏ. ஸ்பிவாக்கின் கூற்றுப்படி, நிறுவன கலாச்சாரம் என்பது "சுற்றுச்சூழல், நாம் இருக்கும் வளிமண்டலம், நம்மைச் சுற்றியுள்ள அனைத்தும், வேலையில் நாம் என்ன, யாருடன் தொடர்பு கொள்கிறோம்."

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் உண்மையைப் பற்றி முதலில் பேசியவர்கள் 1938 இல். சார்லஸ் பர்னார்ட், இருப்பினும், அவர்கள் குறிப்பாக 1980 களில் மட்டுமே அதை எடுத்துக் கொண்டனர். அமெரிக்காவில், நிறுவனக் கோட்பாடு, மூலோபாய மேலாண்மை மற்றும் தனிப்பட்ட நடத்தை ஆகியவற்றில் ஆராய்ச்சியின் தாக்கம்.

இன்று, ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம், ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, அதன் போட்டித்தன்மையின் முக்கிய காரணியாகக் கருதப்படுகிறது, குறிப்பாக அது மூலோபாயத்திற்கு இசைவானதாக இருந்தால்.

நவீன இலக்கியத்தில், நிறுவன மற்றும் மேலாண்மை துறைகளின் பல விதிமுறைகளைப் போலவே, நிறுவன கலாச்சாரம் ஒரு சரியான விளக்கத்தைக் கொண்டிருக்கவில்லை. ஒவ்வொரு ஆசிரியர்களும் இந்த கருத்துக்கு தங்கள் சொந்த வரையறையை கொடுக்க முயற்சி செய்கிறார்கள். ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம் என்ன என்பதற்கு மிகவும் குறுகிய மற்றும் மிகவும் பரந்த விளக்கங்கள் உள்ளன.

ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம் என்பது ஒரு குழு அல்லது அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் நிரூபிக்கப்படாத மற்றும் பகிர்ந்து கொள்ளப்படும் முக்கியமான அனுமானங்களின் சிக்கலான அமைப்பு, நடத்தை விதிமுறைகள், அணுகுமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகள் என்று பெரும்பாலான ஆசிரியர்கள் ஒப்புக்கொள்கிறார்கள் கொடுக்கப்பட்ட நிறுவனத்தில் உள்ளவர்கள் எவ்வாறு செயல்பட வேண்டும் மற்றும் எப்படி நடந்து கொள்ள வேண்டும் என்பதை நிர்ணயிக்கும் அந்த எழுதப்படாத விதிகள்.

நிறுவன கலாச்சாரம் என்பது பெரும்பாலான நிறுவனங்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மேலாண்மை தத்துவம் மற்றும் சித்தாந்தம், மதிப்பு நோக்குநிலைகள், நம்பிக்கைகள், எதிர்பார்ப்புகள், இயல்புகள் மற்றும் விதிமுறைகள், நிறுவனத்திற்குள்ளும் அதற்கு வெளியேயும் உறவுகள் மற்றும் தொடர்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. நிறுவன கலாச்சாரம் ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள மக்களுக்கு இடையிலான உறவுகளில் வெளிப்படுகிறது.

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வரையறைகள் மற்றும் விளக்கங்களின் வெளிப்படையான பன்முகத்தன்மை இருந்தபோதிலும், அவை பொதுவான புள்ளிகளைக் கொண்டுள்ளன. எனவே, பெரும்பாலான வரையறைகளில், நிறுவன உறுப்பினர்கள் தங்கள் நடத்தை மற்றும் செயல்களில் கடைபிடிக்கும் அடிப்படை அனுமானங்களின் வடிவங்களை ஆசிரியர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர். இந்த அனுமானங்கள் பெரும்பாலும் தனிநபரை (குழு, அமைப்பு, சமூகம், உலகம்) சுற்றியுள்ள சூழலின் பார்வை மற்றும் அதை ஒழுங்குபடுத்தும் மாறிகள் (இயற்கை, இடம், நேரம், வேலை, உறவுகள், முதலியன) ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையது. ஒரு நிறுவனத்துடன் தொடர்புடைய இந்த பார்வையை வெளிப்படுத்துவது பெரும்பாலும் கடினம்.

ஒரு தனிநபர் வைத்திருக்கும் மதிப்புகள் (அல்லது மதிப்பு நோக்குநிலைகள்) நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வரையறையில் ஆசிரியர்களால் சேர்க்கப்படும் இரண்டாவது பொதுவான வகையாகும். ஒரு தனிநபருக்கு எந்த நடத்தை ஏற்கத்தக்கது அல்லது ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது என்று மதிப்புகள் வழிகாட்டுகின்றன. எனவே, சில நிறுவனங்களில் "வாடிக்கையாளர் எப்போதும் சரியானவர்" என்று நம்பப்படுகிறது, எனவே நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களின் தோல்விக்கு வாடிக்கையாளரைக் குறை கூறுவது ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது. மற்றவற்றில், இது நேர்மாறாக இருக்கலாம். இருப்பினும், இரண்டு சந்தர்ப்பங்களிலும், ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மதிப்பு ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில் அவர் எவ்வாறு செயல்பட வேண்டும் என்பதைப் புரிந்துகொள்ள உதவுகிறது.

நிறுவன கலாச்சாரம் என்ற சொல்லின் மூன்றாவது பொதுவான பண்புக்கூறு "சிம்பாலிசம்" என்று கருதப்படுகிறது, இதன் மூலம் மதிப்பு நோக்குநிலைகள் அமைப்பின் உறுப்பினர்களுக்கு "கடத்தப்படுகின்றன". பல நிறுவனங்கள் அனைவருக்கும் சிறப்பு ஆவணங்களைக் கொண்டுள்ளன, அவை அவற்றின் மதிப்பு நோக்குநிலைகளை விரிவாக விவரிக்கின்றன. இருப்பினும், பிந்தையவற்றின் உள்ளடக்கம் மற்றும் பொருள் "நடைபயிற்சி" கதைகள், புனைவுகள் மற்றும் கட்டுக்கதைகள் மூலம் பணியாளரால் முழுமையாக வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. அவை சொல்லப்படுகின்றன, மீண்டும் சொல்லப்படுகின்றன, விளக்கப்படுகின்றன. இதன் விளைவாக, அவர்கள் சில நேரங்களில் நிறுவனத்தின் விளம்பர சிற்றேட்டில் எழுதப்பட்ட மதிப்புகளை விட தனிநபர்கள் மீது அதிக செல்வாக்கு செலுத்துகிறார்கள்.

பல வரையறைகளுக்கு பொதுவானதைப் பயன்படுத்தி, நிறுவன கலாச்சாரத்தை பின்வருமாறு புரிந்து கொள்ள முன்மொழியப்பட்டது.

நிறுவன கலாச்சாரம் என்பது ஒரு அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மிக முக்கியமான அனுமானங்களின் தொகுப்பாகும், மேலும் அவர்களின் நடத்தை மற்றும் செயல்களுக்கான வழிகாட்டுதல்களை வழங்கும் நிறுவனத்தின் கூறப்பட்ட மதிப்புகளில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. இந்த மதிப்பு கூறுகள் ஆன்மீக மற்றும் பொருள் உள்-நிறுவன சூழலின் "குறியீட்டு" வழிமுறைகள் மூலம் தனிநபர்களுக்கு அனுப்பப்படுகின்றன.

« நிறுவன கலாச்சாரம்» பொதுவான கருத்து அமைப்பாக பலரால் உணரப்படுகிறது, மேலும் இந்த பண்பு ஒரு நிறுவனத்தை மற்றொன்றிலிருந்து வேறுபடுத்துகிறது. மேக்ரோ மற்றும் மைக்ரோ நிலைகளில் ஒரு குறிப்பிட்ட கலாச்சாரத்தை வகைப்படுத்தும் மற்றும் அடையாளம் காணும் பல்வேறு பண்புகளை அடையாளம் காண பல அணுகுமுறைகள் உள்ளன. எனவே, எஃப். ஹாரிஸ் மற்றும் ஆர். மோரன் ஆகியோர் 10 குணாதிசயங்களின் அடிப்படையில் ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவன கலாச்சாரத்தை பரிசீலிக்க முன்மொழிகின்றனர்:

நிறுவனத்தில் தன்னைப் பற்றியும் ஒருவரின் இடத்தைப் பற்றியும் விழிப்புணர்வு (சில கலாச்சாரங்கள் பணியாளரின் உள் மனநிலையை மறைப்பதை மதிக்கின்றன, மற்றவை அவர்களின் வெளிப்புற வெளிப்பாட்டை ஊக்குவிக்கின்றன; சில சந்தர்ப்பங்களில், சுதந்திரம் மற்றும் படைப்பாற்றல் ஒத்துழைப்பு மூலம் வெளிப்படுகிறது, மற்றவற்றில் தனித்துவம்);

தகவல்தொடர்பு அமைப்பு மற்றும் தகவல்தொடர்பு மொழி (வாய்வழி, எழுதப்பட்ட, சொற்கள் அல்லாத தகவல்தொடர்பு, "தொலைபேசி உரிமைகள்" மற்றும் தகவல்தொடர்புகளின் திறந்த தன்மை ஆகியவை குழுவிற்கு குழுவிற்கு, நிறுவனத்திற்கு அமைப்புக்கு மாறுபடும்; வாசகங்கள், சுருக்கங்கள், சைகைகள் தொழில்துறை, செயல்பாடு ஆகியவற்றைப் பொறுத்து மாறுபடும். மற்றும் நிறுவனங்களின் பிராந்திய இணைப்பு);

தோற்றம், ஆடை மற்றும் வேலையில் தன்னை வழங்குதல் (பல்வேறு சீருடைகள் மற்றும் வேலை உடைகள், வணிக பாணிகள், நேர்த்தி, அழகுசாதனப் பொருட்கள், சிகை அலங்காரம் போன்றவை. பல நுண்ணிய கலாச்சாரங்கள் இருப்பதை உறுதிப்படுத்துகின்றன);

இந்த பகுதியில் மக்கள் என்ன, எப்படி சாப்பிடுகிறார்கள், பழக்கவழக்கங்கள் மற்றும் மரபுகள் (தொழிலாளர்களுக்கான உணவு ஏற்பாடு, நிறுவனத்தில் அத்தகைய இடங்கள் இருப்பது அல்லது இல்லாதது உட்பட; மக்கள் அவர்களுடன் உணவைக் கொண்டு வருகிறார்கள் அல்லது நிறுவனத்திற்கு உள்ளேயோ அல்லது வெளியேயோ உணவு விடுதியைப் பார்வையிடுகிறார்கள்; உணவுக்கான மானியங்கள்; உணவின் அதிர்வெண் மற்றும் கால அளவு; வெவ்வேறு நிலைகள்ஒன்றாக அல்லது தனித்தனியாக, முதலியன);

நேரத்தைப் பற்றிய விழிப்புணர்வு, அதைப் பற்றிய அணுகுமுறை மற்றும் அதன் பயன்பாடு (தொழிலாளர்களிடையே நேரத்தின் துல்லியம் மற்றும் சார்பியல் நிலை; நேர அட்டவணையைப் பின்பற்றுதல் மற்றும் இதற்கான ஊக்கம்; ஒரே கால அல்லது பலகால நேரப் பயன்பாடு);

மக்களிடையேயான உறவுகள் (வயது மற்றும் பாலினம், நிலை மற்றும் அதிகாரம், ஞானம் மற்றும் புத்திசாலித்தனம், அனுபவம் மற்றும் அறிவு, தரவரிசை மற்றும் நெறிமுறை, மதம் மற்றும் குடியுரிமை போன்றவை; உறவுகளை முறைப்படுத்துதல், பெறப்பட்ட ஆதரவு, மோதல்களைத் தீர்ப்பதற்கான வழிகள்);

மதிப்புகள் (எது நல்லது எது கெட்டது என்பது பற்றிய வழிகாட்டுதல்களின் தொகுப்பாக) மற்றும் விதிமுறைகள் (ஒரு குறிப்பிட்ட வகை நடத்தை பற்றிய அனுமானங்கள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளின் தொகுப்பாக) - மக்கள் தங்கள் நிறுவன வாழ்க்கையில் எதை மதிக்கிறார்கள் (அவர்களின் நிலை, தலைப்புகள் அல்லது வேலை, முதலியன.) மற்றும் இந்த மதிப்புகள் எவ்வாறு பாதுகாக்கப்படுகின்றன;

ஏதோவொன்றில் நம்பிக்கை மற்றும் மனப்பான்மை அல்லது மனப்பான்மை (தலைமை, வெற்றி, ஒருவரின் சொந்த பலம், பரஸ்பர உதவி, நெறிமுறை நடத்தை, நீதி போன்றவை; சக ஊழியர்களிடம், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் போட்டியாளர்களிடம், தீமை மற்றும் வன்முறை, ஆக்கிரமிப்பு , மதம் மற்றும் அறநெறியின் தாக்கம்;

தொழிலாளர் மேம்பாட்டு செயல்முறை மற்றும் கற்றல் (வேலையின் சிந்தனையற்ற அல்லது நனவான செயல்திறன்; உளவுத்துறை அல்லது வலிமையை நம்பியிருத்தல்; தொழிலாளர்களுக்குத் தெரிவிக்கும் நடைமுறைகள்; பகுத்தறிவு மற்றும் செயல்களில் தர்க்கத்தின் முதன்மையை அங்கீகரித்தல் அல்லது நிராகரித்தல்; சிந்தனை அல்லது மனப்பாடம் செய்வதில் சுருக்கம் மற்றும் கருத்தாக்கம்; காரணங்களை விளக்குவதற்கான அணுகுமுறைகள்) ;

பணி நெறிமுறைகள் மற்றும் உந்துதல் (வேலைக்கான மனப்பான்மை மற்றும் பணிக்கான பொறுப்பு; பணியின் பிரிவு மற்றும் மாற்றீடு; பணியிடத்தின் தூய்மை; வேலையின் தரம்; பணி பழக்கம்; பணி மதிப்பீடு மற்றும் வெகுமதி; மனித-இயந்திர உறவுகள்; தனிநபர் அல்லது குழு வேலை; வேலை உயர்வு) .

இந்த பத்து குணாதிசயங்களின் அடிப்படையில் எந்தவொரு நிறுவனத்தையும் மதிப்பீடு செய்வதன் மூலம், நிறுவன கலாச்சாரத்தின் முழுமையான படத்தை நீங்கள் பெறலாம், அதற்கு எதிராக நிறுவனத்தைப் பற்றிய ஊழியர்களின் ஒட்டுமொத்த கருத்து உருவாகிறது.

1.2 நிறுவன கலாச்சார அமைப்பு

நிறுவன கலாச்சாரம் ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டமைப்பைக் கொண்டுள்ளது, இது அனுமானங்கள், மதிப்புகள், நம்பிக்கைகள் மற்றும் சின்னங்களின் தொகுப்பாகும், இதன் ஆய்வு ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்கள் தங்கள் பிரச்சினைகளைச் சமாளிக்க உதவுகிறது. எனவே, E. Schein நிறுவன கலாச்சாரத்தை மூன்று நிலைகளில் பரிசீலிக்க முன்மொழிந்தார்.

ஸ்கீனின் கூற்றுப்படி, நிறுவன கலாச்சாரத்தின் அறிவு முதல், "மேலோட்டமான" அல்லது "குறியீட்டு" மட்டத்தில் தொடங்குகிறது, இதில் பயன்படுத்தப்படும் தொழில்நுட்பம் மற்றும் கட்டிடக்கலை, இடம் மற்றும் நேரத்தைப் பயன்படுத்துதல், கவனிக்கக்கூடிய நடத்தை முறைகள், வாய்மொழி முறைகள் போன்ற வெளிப்படையான வெளிப்புற காரணிகள் அடங்கும். மற்றும் சொற்கள் அல்லாத தொடர்பு, முழக்கங்கள் போன்றவை. இந்த மட்டத்தில், விஷயங்களையும் நிகழ்வுகளையும் கண்டறிவது எளிது, ஆனால் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் அடிப்படையில் அதன் மற்ற நிலைகளை அறியாமல் அவற்றை விளக்குவது மிகவும் கடினம்.

நிறுவன கலாச்சாரத்தை இன்னும் ஆழமாக புரிந்து கொள்ள முயற்சிப்பவர்கள் அதன் இரண்டாவது, "ஆப்சர்ஃபேஸ்" மட்டத்தை தொடுகிறார்கள். இந்த மட்டத்தில், அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் பகிர்ந்து கொள்ளும் மதிப்புகள், நம்பிக்கைகள் மற்றும் நம்பிக்கைகள், இந்த மதிப்புகள் சின்னங்கள் மற்றும் மொழியில் எந்த அளவிற்கு பிரதிபலிக்கின்றன மற்றும் அவை முதல் நிலையின் சொற்பொருள் விளக்கத்தை எவ்வாறு கொண்டு செல்கின்றன என்பதற்கு ஏற்ப ஆய்வு செய்யப்படுகின்றன. மதிப்புகள் மற்றும் நம்பிக்கைகளின் கருத்து நனவானது மற்றும் மக்களின் விருப்பங்களைப் பொறுத்தது. கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் இரண்டாம் நிலை "நிறுவன சித்தாந்தம்" என்று ஷெயின் கூறினார். நிறுவனத்தின் தலைவரின் வாழ்க்கை நம்பகத்தன்மையின் பங்கை அவர் குறிப்பாக வலியுறுத்துகிறார் - அதன் கலாச்சாரத்தை உருவாக்கியவர் அல்லது மின்மாற்றி. ஆராய்ச்சியாளர்கள் பெரும்பாலும் இந்த நிலைக்கு தங்களைக் கட்டுப்படுத்திக் கொள்கிறார்கள், ஏனெனில் அடுத்த கட்டத்தில் கிட்டத்தட்ட தீர்க்க முடியாத சிரமங்கள் எழுகின்றன.

மூன்றாவது, "ஆழமான" நிலை புதிய ("அடிப்படை") அனுமானங்களை உள்ளடக்கியது, இந்த பிரச்சினையில் சிறப்பு கவனம் இல்லாமல் அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் கூட புரிந்துகொள்வது கடினம். ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களின் நடத்தைக்கு வழிகாட்டும் இந்த மறைக்கப்பட்ட அனுமானங்களில், ஷெயின் ஒட்டுமொத்த இருப்பு, நேரம் மற்றும் இடம் பற்றிய கருத்து மற்றும் மக்கள் மற்றும் வேலைக்கான பொதுவான அணுகுமுறை ஆகியவற்றைக் கண்டறிந்தார்.

இந்த நிலைகளில் எந்த அளவு ஆய்வு செய்யப்படுகிறது என்பதன் படி, நிறுவன கலாச்சாரம் புறநிலை மற்றும் அகநிலை என பிரிக்கப்பட்டுள்ளது.

அகநிலை நிறுவன கலாச்சாரம்மதிப்புகள், நம்பிக்கைகள், எதிர்பார்ப்புகள், நெறிமுறை தரநிலைகள் மற்றும் அனைத்து ஊழியர்களும் பகிர்ந்து கொள்ளும் நிறுவன சூழலின் உணர்வுகள் ஆகியவை அடங்கும். கலாச்சாரத்தின் "சின்னத்தின்" ஆன்மீகப் பகுதியின் பல கூறுகள் இதில் அடங்கும்: அமைப்பின் ஹீரோக்கள், கட்டுக்கதைகள், அமைப்பு மற்றும் அதன் தலைவர்கள் பற்றிய கதைகள், நிறுவன சடங்குகள், சடங்குகள் மற்றும் தடைகள், தகவல்தொடர்பு மொழி மற்றும் முழக்கங்கள் பற்றிய கருத்து.

அகநிலை நிறுவன கலாச்சாரம் மேலாண்மை கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையாக செயல்படுகிறது, அதாவது தலைமைத்துவ பாணிகள் மற்றும் மேலாளர்களால் சிக்கலைத் தீர்ப்பது மற்றும் பொதுவாக அவர்களின் நடத்தை. இது ஒரே மாதிரியான நிறுவன கலாச்சாரங்களுக்கு இடையே வேறுபாடுகளை உருவாக்குகிறது.

குறிக்கோள் நிறுவன கலாச்சாரம்பொதுவாக உடல் சூழலுடன் தொடர்புடையது: நிறுவனத்தின் கட்டிடம் மற்றும் அதன் வடிவமைப்பு, இருப்பிடம், உபகரணங்கள் மற்றும் தளபாடங்கள், பயன்படுத்தப்படும் தொழில்நுட்பம், வண்ணங்கள் மற்றும் இடத்தின் அளவு, வசதிகள், உணவு விடுதி, வாகன நிறுத்துமிடங்கள் மற்றும் கார்கள், சீருடைகள், தகவல் நிலையங்கள், பிரசுரங்கள் போன்றவை. இவை அனைத்தும், ஒரு பட்டம் அல்லது இன்னொரு அளவிற்கு, நிறுவனம் கடைபிடிக்கும் மதிப்புகளை பிரதிபலிக்கிறது.

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் இரண்டு அம்சங்களும் முக்கியமானவை என்றாலும், அகநிலை அம்சம் மக்களுக்கும் நிறுவனங்களுக்கும் இடையிலான பொதுவான தன்மைகள் மற்றும் வேறுபாடுகள் இரண்டையும் கண்டறிய அதிக வாய்ப்புகளை உருவாக்குகிறது.

அறிவிக்கப்பட்ட மற்றும் உண்மையான கலாச்சாரத்தின் கருத்துகளை வேறுபடுத்துவது முக்கியம். முதலாவது வடிவத்தில் காகிதத்தில் மட்டுமே உள்ளது ஆண்டு அறிக்கைகள், நிறுவனத்தின் உத்தியோகபூர்வ பணி, அது முன்வைக்கும் கோஷங்கள் மற்றும் விவகாரங்களின் விரும்பிய நிலையை பிரதிபலிக்கிறது. உண்மையான கலாச்சாரம் அறிவிக்கப்பட்ட ஒன்றிற்கு ஆவியில் நெருக்கமாக இருக்கலாம் அல்லது அதனுடன் கடுமையாக முரண்படலாம். பிந்தைய வழக்கில், இது கடுமையான மோதலுக்கு வழிவகுக்கும் மற்றும் இறுதியில் நிறுவனத்தின் முழுமையான சரிவுக்கு வழிவகுக்கும்.

1.3 நிறுவன கலாச்சாரத்தின் செயல்பாடுகள் மற்றும் வகைகள்

ஒரு நிறுவனத்தைப் பொறுத்தவரை, கலாச்சாரம் பல முக்கியமான செயல்பாடுகளைச் செய்கிறது:

பாதுகாப்பு செயல்பாடு தேவையற்ற வெளிப்புற தாக்கங்களிலிருந்து ஒரு தடையை உருவாக்குவதாகும். இது பல்வேறு தடைகள், "தடைகள்" மற்றும் கட்டுப்படுத்தும் விதிமுறைகள் மூலம் செயல்படுத்தப்படுகிறது.

ஒருங்கிணைப்பு செயல்பாடு நிறுவனத்தைச் சேர்ந்தது என்ற உணர்வையும், அதில் பெருமையையும், வெளியாட்கள் அதில் சேர விரும்புவதையும் உருவாக்குகிறது, இது பணியாளர்களின் பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கு மிகவும் முக்கியமானது.

ஒழுங்குமுறை செயல்பாடு, அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் நடத்தைக்கான தேவையான விதிகள் மற்றும் விதிமுறைகளை ஆதரிக்கிறது, அவர்களின் உறவுகள், வெளி உலகத்துடனான தொடர்புகள், இது ஸ்திரத்தன்மைக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது மற்றும் தேவையற்ற மோதல்களின் சாத்தியத்தை குறைக்கிறது.

தகவமைப்பு செயல்பாடு மக்களை ஒருவருக்கொருவர் மற்றும் நிறுவனத்திற்கு பரஸ்பர தழுவலை எளிதாக்குகிறது. இது நடத்தை, சடங்குகள், சடங்குகள் ஆகியவற்றின் பொதுவான விதிமுறைகள் மூலம் செயல்படுத்தப்படுகிறது, இதன் உதவியுடன் ஊழியர்களின் கல்வியும் மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

கலாச்சாரத்தின் நோக்குநிலை செயல்பாடு அமைப்பு மற்றும் அதன் பங்கேற்பாளர்களின் செயல்பாடுகளை தேவையான திசையில் வழிநடத்துகிறது, மேலும் ஊக்குவிப்பு செயல்பாடு இதற்கு தேவையான ஊக்கத்தை உருவாக்குகிறது. உதாரணமாக, பெரிய குறிக்கோள்கள் மக்களின் செயல்பாடு, அவற்றை அடைய ஆசை மற்றும் சுய-உணர்தல் ஆகியவற்றில் விழித்தெழுகின்றன என்பது அறியப்படுகிறது.

இறுதியாக, கலாச்சாரம் ஒரு அமைப்பின் உருவத்தை உருவாக்கும் செயல்பாட்டால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அதாவது மற்றவர்களின் பார்வையில் அதன் உருவம். இந்த படம், நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தின் தனிப்பட்ட கூறுகளை ஒரு மழுப்பலான ஒட்டுமொத்தமாக மக்கள் தன்னிச்சையாக ஒருங்கிணைத்ததன் விளைவாகும், இருப்பினும் இது குறித்த உணர்ச்சி மற்றும் பகுத்தறிவு அணுகுமுறை இரண்டிலும் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வகைகளைப் பொறுத்தவரை, இந்த விஷயத்தில் இலக்கியத்தில் பல அணுகுமுறைகள் உள்ளன.

மிக முக்கியமான வேறுபாடுகளை சுருக்கமாக, G. Hofstede நான்கு அளவுருக்களைக் கண்டறிந்தார், அவை மேலாளர்கள் மற்றும் நிபுணர்கள் மற்றும் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தை வகைப்படுத்துகின்றன:

· தனித்துவம்/கூட்டுவாதம்;

· சக்தி தூரம்;

· நிச்சயமற்ற தன்மையைத் தவிர்க்க முயற்சி செய்தல்;

· ஆண்மை/பெண்மை.

பெயரிடப்பட்ட அளவுருக்கள் எந்தவொரு நிறுவனத்தையும் வகைப்படுத்தவும் மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் முன்னணி வகையை அடையாளம் காணவும் உதவுகிறது. இந்த அளவுருக்களின் பல்வேறு சேர்க்கைகளின் அடிப்படையில், உலகெங்கிலும் உள்ள பல நாடுகளில் உள்ள நிறுவனங்களின் கலாச்சார "மேப்பிங்" ஆசிரியர் நடத்தினார்.

அளவுருக்கள் மூலம் சக்தி தூரம்மற்றும் தனித்துவம்/கூட்டுவாதம்கனடா, அமெரிக்கா, கிரேட் பிரிட்டன், நெதர்லாந்து, நார்வே, ஸ்வீடன், டென்மார்க், ஆஸ்திரேலியா போன்ற நாடுகளில் கலாச்சார வகை இருப்பது தெரியவந்தது. குறைந்த சக்தி தூரம்/தனித்துவம்.பாகிஸ்தான், துருக்கி, தைவான், கொலம்பியா, வெனிசுலா, போர்ச்சுகல், மெக்சிகோ, கிரீஸ், யூகோஸ்லாவியா, இந்தியா, ஜப்பான் போன்ற நாடுகளில் கலாச்சார வகை மேலோங்கி நிற்கிறது. அதிக தூரம்/கூட்டுவாதம்.

ஒரு நாடு மற்றும் அமைப்பின் முன்னணி வகை கலாச்சாரம் பற்றிய அறிவு, உலகின் பல்வேறு நாடுகளின் கலாச்சாரங்களின் பொருந்தக்கூடிய தன்மையை மதிப்பிடுவதற்கும், அவற்றின் தொடர்புகளின் வளர்ச்சியை முன்னறிவிப்பதற்கும், சர்ச்சைக்குரிய சிக்கல்களை ஒழுங்குபடுத்துவதற்கும் அனுமதிக்கிறது. G. Hofstede இன் கண்ணோட்டம் இலக்கியத்தில் உள்ள இலக்கியத்தில் போதுமான விரிவாக பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டுள்ளதால், நாம் சொல்லப்பட்டவற்றிற்கு நம்மை மட்டுப்படுத்துவோம்.

அச்சுக்கலை டி.இ. டேல் மற்றும் ஏ.ஏ. கென்னடி. கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தில் நான்கு முக்கிய வகைகள் உள்ளன. தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அளவுருக்கள் ஆபத்து நிலைமற்றும் கருத்துக்களைப் பெறுவதற்கான வேகம்.இந்த அளவுருக்களின் கலவையின் அடிப்படையில், பின்வரும் வகையான நிறுவன கலாச்சாரம் அடையாளம் காணப்பட்டது.

1) அதிக ஆபத்து, விரைவான பின்னூட்ட கலாச்சாரம்.இந்த வகை பொழுதுபோக்கு தொழில், போலீஸ், இராணுவம், கட்டுமானம், மேலாண்மை ஆலோசனை, விளம்பரம் ஆகியவற்றில் ஆதிக்கம் செலுத்துகிறது. அந்த. டேல் மற்றும் ஏ.ஏ. கென்னடி இந்த வகையான கலாச்சாரத்தை தனிமனிதவாதிகளின் உலகம் என்று அழைக்கிறார், அவர்கள் தொடர்ந்து அபாயங்களை எடுத்துக்கொண்டு, அவர்களின் செயல்கள் சரியா தவறா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல் விரைவாக கருத்துக்களைப் பெறுகிறார்கள்.

2) குறைந்த ஆபத்து, விரைவான கருத்து கலாச்சாரம்.பணியாளர்கள் சிறிய ஆபத்தை எடுத்துக்கொள்கிறார்கள் மற்றும் ஒப்பீட்டளவில் சிறிய அபாயத்துடன் தீவிர நடவடிக்கைகளில் ஈடுபட ஊக்குவிக்கப்படுகிறார்கள். அனைத்து செயல்களும் விரைவான கருத்துகளைப் பெறுகின்றன. வாடிக்கையாளரே ஆளுகை செய்து எல்லாவற்றையும் தீர்மானிக்கிறார். வாடிக்கையாளர் சேவை மற்றும் மகிழ்விக்கும் விருப்பம் இந்த கலாச்சாரத்தின் சாராம்சம். அணிதான் முக்கியம், தனிநபர் அல்ல. இந்த வகை கலாச்சாரம் விற்பனை நிறுவனங்கள், சில்லறை விற்பனை கடைகள், கணினி தொழில்நுட்ப நிறுவனங்கள், வெகுஜன வணிகர்கள் மற்றும் காப்பீட்டு நிறுவனங்களில் ஆதிக்கம் செலுத்துகிறது.

3) அதிக ஆபத்து, மெதுவான பின்னூட்ட கலாச்சாரம்.அதிக ஆபத்து, மிக அதிக முதலீடுகள், மெதுவான கருத்து, நீண்ட முடிவெடுக்கும் செயல்முறைகள், பின்னடைவு மற்றும் நீண்ட கால முன்னோக்கு ஆகியவை இந்த வகை நிறுவன கலாச்சாரம் கொண்ட நிறுவனங்களின் சிறப்பியல்பு அம்சங்களாகும். முடிவெடுக்கும் சுழற்சிகள் பல ஆண்டுகள் ஆகும். இங்கே பொன்மொழி "சரியானதைச் செய்," "எல்லா செலவிலும் அதைச் செய்" அல்ல. இந்த வகை கலாச்சாரம் எண்ணெய் மற்றும் விமான நிறுவனங்கள், கட்டிடக்கலை நிறுவனங்கள் மற்றும் பொது பயன்பாடுகளில் பொதுவானது.

4) குறைந்த ஆபத்து, மெதுவான பின்னூட்ட கலாச்சாரம்.குறைந்த ஆபத்து, மெதுவான கருத்து, ஊழியர்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் கவனம் தொழில்நுட்ப சிறப்பம்சங்கள், இடர் கணக்கீடு, விவரங்கள் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகிறது. பின்னூட்டம் இல்லாததால், ஊழியர்கள் என்ன செய்கிறார்கள் என்பதைக் காட்டிலும் அவர்கள் எப்படிச் செய்கிறார்கள் என்பதில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள். ஆவணங்கள், பதிவுகள், பதிவுகள் மற்றும் தொழில்நுட்ப மேம்பாடுகளை பதிவுசெய்தல் மற்றும் தாக்கல் செய்வதில் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. அத்தகைய நிறுவனத்தின் முழக்கம் "வேலையில் தொழில்நுட்ப சிறப்பிற்காக பாடுபடுங்கள்" என்ற வெளிப்பாடாக இருக்கலாம். காப்பீடு, வங்கி, நிதிச் சேவைகள் மற்றும் அரசு நிறுவனங்களில் ஈடுபடும் நிறுவனங்களுக்கு இந்த வகை கலாச்சாரம் பொதுவானது.

ஆர். அகோஃப்பின் வகைமை. R. அகோஃப் அதிகார உறவுகளின் பார்வையில் நிறுவனங்களின் கலாச்சாரத்தை பகுப்பாய்வு செய்தார். அவர் இரண்டு அளவுருக்களை அடையாளம் கண்டார்: நிறுவனத்தில் இலக்குகளை அமைக்க ஊழியர்களின் பட்டம்மற்றும் இந்த இலக்குகளை அடைவதற்கான வழிமுறைகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் ஈடுபாட்டின் அளவு.இந்த அளவுருக்களின் ஒப்பீட்டின் அடிப்படையில், பண்புசார் சக்தி உறவுகளுடன் நான்கு வகையான நிறுவன அமைப்பு அடையாளம் காணப்பட்டது.[A.2 மற்றும் A.3]

1. பெருநிறுவன வகை கலாச்சாரம்.இலக்குகளை அமைப்பதில் ஊழியர்களின் குறைந்த அளவிலான ஈடுபாடு மற்றும் இலக்குகளை அடைவதற்கான வழிகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் ஊழியர்களின் குறைந்த அளவிலான ஈடுபாடு ஆகியவற்றால் இது வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஒரு பொதுவான வழக்கு என்பது பாரம்பரியமாக நிர்வகிக்கப்படும் ஒரு மையப்படுத்தப்பட்ட அமைப்பு மற்றும் கட்டளை ஒற்றுமை, எதேச்சதிகார உறவுகள்.

2. ஆலோசனை வகை கலாச்சாரம்.நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அமைப்பதில் பணியாளர்களின் அதிக அளவு ஈடுபாடு, இலக்குகளை அடைவதற்கான வழிகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் ஊழியர்களின் குறைந்த அளவு ஈடுபாடு. இந்த வகை கலாச்சாரம் சமூக மற்றும் பிற சேவைகள், மருத்துவ மற்றும் கல்வி நிறுவனங்களில் பொதுவானது.

3. "பாகுபாட்டு" வகை கலாச்சாரம்.இலக்குகளை அமைப்பதில் ஊழியர்களின் குறைந்த அளவு ஈடுபாடு, உயர் பட்டம்நிதித் தேர்வில் அவர்களை ஈடுபடுத்துதல். இந்த வகையான கலாச்சாரம் கூட்டுறவு மற்றும் படைப்பாற்றல் தொழிற்சங்கங்களுக்கு உண்மையானது.

4. தொழில் முனைவோர் வகை கலாச்சாரம்.இலக்குகளை அமைப்பதில் ஊழியர்களின் அதிக ஈடுபாடு, இலக்குகளை அடைவதற்கான வழிமுறைகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் பணியாளர்களின் அதிக அளவு ஈடுபாடு. ஜனநாயக உறவுகள். இந்த வகையான கலாச்சாரம் குழுக்கள் மற்றும் நிறுவனங்களில் பொதுவானது, அவை முடிவுகளால் இயக்கப்படுகின்றன மற்றும் இலக்குகளால் இயக்கப்படுகின்றன.

பல்வேறு வகையான நிறுவன கலாச்சாரங்களை அடையாளம் காண்பதற்கான நடைமுறை முக்கியத்துவம் இரண்டு பக்கங்களைக் கொண்டுள்ளது:

1) நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வகை மற்றும் அதன் பண்புகள் பற்றிய அறிவு நிறுவனத்தின் நடத்தை, நிர்வாக முடிவுகளுக்கு ஊழியர்களின் எதிர்வினை மற்றும் வெளிப்புற நிகழ்வுகளை முன்னறிவிப்பதை சாத்தியமாக்குகிறது;

2) தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பண்புகள், பலங்கள் மற்றும் பலவீனங்கள் பற்றிய அறிவு, ஊழியர்களின் நடத்தையின் ஒரே மாதிரிகள், ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மதிப்புகள் ஆகியவை சாத்தியமான மாற்றம் மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரங்களை மேம்படுத்துவதற்கான நோக்கத்துடன் நிர்வாக தாக்கங்களை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது.

ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்கள் மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள துறைகளுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகள் சாதாரணமாகக் கருதப்படுகின்றன. நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் செழிப்புக்கு குறிப்பிடத்தக்க பங்களிப்பை வழங்கிய ஊழியர்களுக்கு பதவி உயர்வு மற்றும் பிற வெகுமதி முறைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, அவர்கள் தரமற்ற சிந்தனை முறையையும், நடத்தை மற்றும் பழக்கவழக்கங்களையும் முழுமையாக ஏற்றுக்கொள்ள முடியாது. அமைப்பு.

நிறுவன கலாச்சாரத்தைப் பற்றி ஒரு தனித்தன்மை வாய்ந்த நிகழ்வாகப் பேச வேண்டிய அவசியமில்லை என்று ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. நிறுவன கலாச்சாரத்தை அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களாலும் சமமாக உணரப்படும் ஒரு கருத்தாக அங்கீகரிப்பது நிறுவனத்திற்குள் துணை கலாச்சாரங்கள் இல்லை என்று அர்த்தமல்ல. பெரும்பாலான நவீன பெரிய நிறுவனங்கள் மேலாதிக்க கலாச்சாரம் மற்றும் பல துணை கலாச்சாரங்களைக் கொண்டுள்ளன.

மேலாதிக்க கலாச்சாரம் பெரும்பான்மையினரால் பகிரப்பட்ட முக்கிய மதிப்புகளை வெளிப்படுத்துகிறது. மேலாதிக்க கலாச்சாரம் ஒரு நிறுவனத்தை மற்றொன்றிலிருந்து வேறுபடுத்தும் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் உணர்வின் உலகளாவிய கூறுகளை உள்ளடக்கியது.

பெரிய நிறுவனங்களில் துணை கலாச்சாரங்கள் பரவலாகிவிட்டன, இதில் ஊழியர்கள் தங்கள் செயல்பாடுகளின் (செயல்பாட்டு சேவைகள்) அல்லது உள்ளூர் நிலைமைகள் (பிராந்திய கிளைகள்) பிரத்தியேகங்களை மாற்றியமைக்க வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, எந்தவொரு ஆலையின் விற்பனைத் துறையும், முழு தாவரத்தின் மேலாதிக்க கலாச்சாரத்துடன், தயாரிப்புகளை விற்கும் பிரிவில் உள்ளார்ந்த அதன் சொந்த துணை கலாச்சாரம் உள்ளது. பிராந்தியங்களில் அமைந்துள்ள பெரிய நிறுவனங்களின் கிளைகளும் அவற்றின் சொந்த துணை கலாச்சாரத்தைக் கொண்டுள்ளன.

பொதுவாக, அதன் முக்கிய உற்பத்தி செயல்பாடுகளின் செயல்திறனிலிருந்து பிரிக்கப்பட்ட ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள எந்த அலகுக்கும் அதன் சொந்த "முகம்" உள்ளது. எனவே, மேலாதிக்க கலாச்சாரத்தின் பொதுவான கருத்துக்கள் அவற்றின் பொருளைத் தக்கவைத்துக்கொள்கின்றன, ஆனால் குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையைப் பொறுத்து மாற்றியமைக்கப்படுகின்றன.

ஒரு நிறுவனத்தில் "ஆதிக்கம் செலுத்தும் கலாச்சாரம்" இல்லை, ஆனால் வேறுபட்ட துணை கலாச்சாரங்கள் மட்டுமே நிலவினால், அதன் மதிப்பு குறைவாக இருக்கும்.

ஒட்டுமொத்த சமுதாயத்தில் இருப்பதைப் போலவே, ஒரு நிறுவனத்திற்குள்ளும் ஒரு எதிர் கலாச்சாரம் இருக்க முடியும், அது அமைப்பு அடைய விரும்புவதை தொடர்ந்து நிராகரிக்கிறது. இத்தகைய எதிர் கலாச்சாரங்களில், பின்வரும் வகைகளை வேறுபடுத்தி அறியலாம்:

a) மேலாதிக்க நிறுவன கலாச்சாரத்தின் மதிப்புகளுக்கு நேரடி எதிர்ப்பு;

b) அமைப்பின் மேலாதிக்க கலாச்சாரத்திற்குள் அதிகார அமைப்புக்கு எதிர்ப்பு;

c) மேலாதிக்க நிறுவன கலாச்சாரத்தால் ஆதரிக்கப்படும் உறவுகள் மற்றும் தொடர்புகளின் வடிவங்களுக்கு எதிர்ப்பு.

தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்கள் தாங்கள் பழகிய அல்லது விரும்பும் திருப்தியை அவர்களுக்கு வழங்க முடியாது என்று அவர்கள் உணரும் சூழ்நிலையில் தங்களைக் கண்டறியும் போது எதிர் கலாச்சாரங்கள் பொதுவாக நிறுவனங்களில் வெளிப்படுகின்றன. ஒரு வகையில், நிறுவன எதிர் கலாச்சாரங்கள் மன அழுத்தம் அல்லது நெருக்கடி காலங்களில் உதவிக்கான அழைப்பு, அதாவது. தற்போதுள்ள ஆதரவு அமைப்பு வீழ்ச்சியடைந்து, மக்கள் நிறுவனத்தில் தங்கள் வாழ்க்கையின் மீது சில கட்டுப்பாட்டை மீண்டும் பெற முயற்சிக்கிறார்கள். அமைப்பின் இயல்பு, வடிவமைப்பு மற்றும் தன்மை ஆகியவற்றில் குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்களுடன் தொடர்புடைய பெரிய அளவிலான மாற்றங்களின் போது சில எதிர் கலாச்சார குழுக்கள் மிகவும் செல்வாக்கு செலுத்துகின்றன. என விளக்க எடுத்துக்காட்டுகள்ஒரு காலத்தில் அனைத்து சக்திவாய்ந்த தொழிலாளர் குழுக்களின் கவுன்சில்களை ஒருவர் பெயரிடலாம், அவை இப்போது நிறுவனத்தில் கட்டுப்படுத்தும் பங்குகளின் உரிமையாளர்களின் குழுவின் தனியார்மயமாக்கலின் போது தோன்றும் மற்றும் பட்ஜெட் நிறுவனங்களின் வணிகப் பிரிவுகள்.

செல்வாக்கின் அளவைப் பொறுத்து, பல வகையான பயிர்கள் வேறுபடுகின்றன.

ஒரு கேள்விக்கு இடமில்லாத கலாச்சாரம் ஒரு சிறிய எண்ணிக்கையிலான முக்கிய மதிப்புகள் மற்றும் விதிமுறைகளால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, ஆனால் அவற்றுக்கு நோக்குநிலைக்கான தேவைகள் கடுமையானவை. ஆனால் மதிப்புகள் மற்றும் விதிமுறைகள் தேவைப்பட்டால் உணர்வுபூர்வமாக சரிசெய்யப்படுகின்றன. வெளியில் இருந்தும் உள்ளே இருந்தும் தன்னிச்சையான செல்வாக்கை அனுமதிக்காத அத்தகைய கலாச்சாரம் மூடப்பட்டுள்ளது (கலாச்சாரத்தின் மூடல் என்பது குறைபாடுகளைக் காண தயக்கம், பொதுவில் அழுக்கு துணியைக் கழுவுதல், ஆடம்பரமான ஒற்றுமையைப் பேணுவதற்கான விருப்பம்). ஒரு மூடிய கலாச்சாரம் ஊழியர்களை அடக்குகிறது மற்றும் அவர்களின் உந்துதலில் ஒரு தீர்க்கமான காரணியாகிறது.

ஒரு பலவீனமான கலாச்சாரம் கிட்டத்தட்ட நிறுவன மதிப்புகள் மற்றும் விதிமுறைகளைக் கொண்டிருக்கவில்லை; அமைப்பின் ஒவ்வொரு உறுப்புக்கும் அதன் சொந்தம் உள்ளது, மேலும் பெரும்பாலும் மற்றவர்களுடன் முரண்படுகிறது. பலவீனமான கலாச்சாரத்தின் விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகள் உள் மற்றும் வெளிப்புற செல்வாக்கிற்கு எளிதில் பாதிக்கப்படுகின்றன மற்றும் அதன் செல்வாக்கின் கீழ் மாறுகின்றன. அத்தகைய கலாச்சாரம் அமைப்பின் பங்கேற்பாளர்களை பிரிக்கிறது, ஒருவருக்கொருவர் எதிராக அவர்களைத் தூண்டுகிறது, மேலாண்மை செயல்முறையை சிக்கலாக்குகிறது மற்றும் இறுதியில் அதன் பலவீனத்திற்கு வழிவகுக்கிறது.

ஒரு வலுவான கலாச்சாரம் உள்ளேயும் வெளியேயும் செல்வாக்கிற்கு திறந்திருக்கும். வெளிப்படைத்தன்மை அனைத்து பங்கு நிறுவனங்களுக்கும் வெளியாட்களுக்கும் இடையே வெளிப்படைத்தன்மை மற்றும் உரையாடலை முன்வைக்கிறது. அது எங்கிருந்து வந்தாலும், சிறந்ததைத் தீவிரமாக ஒருங்கிணைக்கிறது, இதன் விளைவாக, கலாச்சாரத்தின் வலிமை மூன்று புள்ளிகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது: நிறுவன உறவுகளில் அதன் ஊடுருவலின் ஆழம்; விநியோகத்தின் அகலம் மற்றும் அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் கவரேஜ் அளவு; அறிவிக்கப்பட்ட முன்னுரிமைகளின் தெளிவு.

2. நிறுவனத்தில் நிறுவன கலாச்சாரம்

2.1 நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குதல்

ஒரு நிறுவனம் அல்லது நிறுவனத்தை உருவாக்கும் போது நிறுவன கலாச்சாரம் உருவாகிறது. உருவாக்கும் தருணத்தில் மற்றும் அமைப்பின் வாழ்க்கையின் முதல் ஆண்டுகளில், ஆரம்பத்தில் அதன் படைப்பாளர்களின் கருத்துக்களுக்கு ஒத்த கலாச்சாரம் உருவாகிறது. மேலும், கலாச்சாரம் உருவாகிறது, ஆழமான அர்த்தத்தால் நிரப்பப்படுகிறது மற்றும் புதிய ஊழியர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வளர்ச்சிக்கான தீர்க்கமான பங்களிப்பு அதன் மூத்த நிர்வாகத்தால் செய்யப்படுகிறது.

அதனால்தான் நிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கான மிக முக்கியமான ஆதாரமாக மாற வேண்டியது அவசியம் - நிறுவனத்தின் நிறுவனர்கள். பாரம்பரியமாக, அசல் கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதில் அவர்கள் ஒரு தீர்க்கமான செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளனர். அவர்களின் கனவை நனவாக்கி, நிறுவனத்தின் நிறுவனர்கள் எதிர்கால அமைப்பின் சிறந்த படத்தை உருவாக்க முயற்சிக்கின்றனர். மற்றவர்கள் மீது பெரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் ஒரு கட்டாய யோசனையுடன் வருவதன் மூலம், அவர்கள் வலுவான கலாச்சாரத்துடன் ஒரு ஒருங்கிணைந்த அமைப்பை உருவாக்குகிறார்கள்.

வெளிப்புற சூழல் நிறுவனத்தில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது, இது இயற்கையாகவே அதன் கலாச்சாரத்தை பாதிக்கிறது. இருப்பினும், நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, ஒரே சூழலில் இயங்கும் இரண்டு நிறுவனங்கள் மிகவும் மாறுபட்ட கலாச்சாரங்களைக் கொண்டிருக்கலாம். ஏனென்றால், அவர்களது பகிரப்பட்ட அனுபவங்கள் மூலம், அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் இருவருடன் வித்தியாசமாக நடந்து கொள்கிறார்கள் முக்கியமான பிரச்சினைகள்(E. Schein இன் கூற்றுப்படி): முதலாவது வெளிப்புறத் தழுவல்: கடுமையான வெளிப்புறப் போட்டியின் சூழ்நிலையில் வாழ நிறுவனத்தால் என்ன செய்ய வேண்டும் : உள் நிறுவன செயல்முறைகள் மற்றும் உறவுகள் அதன் வெளிப்புற தழுவலுக்கு எவ்வாறு பங்களிக்கின்றன என்பது பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்கியது. பணி மற்றும் மூலோபாயம் (அமைப்பின் நோக்கம் மற்றும் அதன் முக்கிய நோக்கங்களை வரையறுத்தல்; இந்த பணியை நிறைவேற்றுவதற்கான ஒரு உத்தியைத் தேர்ந்தெடுப்பது).2. இலக்குகள் (குறிப்பிட்ட இலக்குகளை நிறுவுதல் மற்றும் பணியாளர்களால் அவற்றை உள் ஏற்றுக்கொள்வது).3. வழிமுறைகள் (இலக்குகளை அடையப் பயன்படும் வளங்கள்; தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட இலக்கை அடைவதற்கான முயற்சிகளின் ஒருங்கிணைப்பு; நிறுவன கட்டமைப்பின் தழுவல், ஊக்குவிப்பு மற்றும் அறிக்கையிடல் அமைப்புகளின் மேம்படுத்தல்).4. கட்டுப்பாடு (திறமையான செயல்திறனுக்கான தனிப்பட்ட மற்றும் குழு அளவுகோல்களை நிறுவுதல்; தகவல் உள்கட்டமைப்பை உருவாக்குதல்).5. நடத்தை திருத்தம் (ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளை நிறைவேற்றுவது அல்லது நிறைவேற்றாததுடன் இணைக்கப்பட்ட வெகுமதி மற்றும் தண்டனை முறையை உருவாக்குதல்), ஊழியர்கள் பின்வரும் செயல்முறைகளில் பங்கேற்க வேண்டும்: 1) வெளிப்புற சூழலில் இருந்து எது முக்கியம் மற்றும் முக்கியமற்றது என்பதை அடையாளம் காணவும். 2) அடையப்பட்ட முடிவுகளை அளவிடுவதற்கான வழிகள் மற்றும் வழிமுறைகளை உருவாக்குதல்; இலக்குகளை அடைவதில் வெற்றி மற்றும் தோல்விக்கான விளக்கங்களைக் கண்டறியவும் அமைப்பின் உறுப்பினர்களிடையே பயனுள்ள பணி உறவுகளை நிறுவுதல் மற்றும் பராமரித்தல். இது மிகவும் பயனுள்ள வழிகளைக் கண்டறியும் செயல்முறையாகும் இணைந்துநிறுவனத்தில் உள்ளக ஒருங்கிணைப்பின் சிக்கல்களில், பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்: 1. பொதுவான மொழி மற்றும் கருத்தியல் வகைகள் (தொடர்பு முறைகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது; 2. பயன்படுத்தப்படும் மொழி மற்றும் கருத்துகளின் பொருளைத் தீர்மானித்தல். 3. அமைப்பின் எல்லைகள் மற்றும் அதிலிருந்து நுழைவதற்கும் வெளியேறுவதற்கும் அளவுகோல்கள் (அமைப்பு மற்றும் அதன் குழுக்களில் உறுப்பினராக இருப்பதற்கான அளவுகோல்களை நிறுவுதல்). 4 . .7. சித்தாந்தம் மற்றும் மதம் (நிறுவன வாழ்க்கையில் இந்த நிகழ்வுகளின் பொருள் மற்றும் பங்கின் வரையறை).

ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு குறிப்பிட்ட கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவது, அது செயல்படும் தொழில்துறையின் பிரத்தியேகங்களுடன் தொடர்புடையது, தொழில்நுட்ப மற்றும் பிற மாற்றங்களின் வேகம், சந்தை, நுகர்வோர் போன்றவற்றின் பண்புகள். "உயர் தொழில்நுட்ப" தொழில்களில் உள்ள நிறுவனங்கள் "புதுமையான" மதிப்புகள் மற்றும் "மாற்றத்தில்" நம்பிக்கை கொண்ட கலாச்சாரத்தைக் கொண்டிருக்கின்றன என்பது அறியப்படுகிறது. எவ்வாறாயினும், நிறுவனம் செயல்படும் தேசிய கலாச்சாரத்தைப் பொறுத்து, அதே துறையில் உள்ள நிறுவனங்களில் இந்த பண்பு வேறுபட்டதாக வெளிப்படும்.

நிறுவன கலாச்சாரத்தை பராமரிப்பதில் முக்கிய பங்கு வகிக்கும் மூன்று காரணிகளை குறிப்பாக முன்னிலைப்படுத்துவோம்:

1) பணியாளர்கள் தேர்வு;

2) மூத்த நிர்வாகத்தின் நடவடிக்கைகள்;

3) நிறுவன சூழலுக்கு (சமூகமயமாக்கல்) ஏற்ப ஊழியர்களுக்கு உதவும் முறைகள்.

அவற்றை இன்னும் விரிவாகப் பார்ப்போம்.

பணியாளர் தேர்வுக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட நோக்கம் உள்ளது - ஒரு வேலையை வெற்றிகரமாகச் செய்வதற்கு அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்களைக் கொண்டவர்களைக் கண்டறிந்து பணியமர்த்துவது. இருப்பினும், ஒரு விதியாக, ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட வேட்பாளர்கள் தேவையான தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்கிறார்கள். இறுதித் தேர்வின் போது, ​​நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்துடன் மிகவும் இணக்கமாக இருக்கும் வேட்பாளர்களுக்கு முன்னுரிமை அளிக்கப்படுகிறது. பொருந்தக்கூடிய தன்மையை அடையாளம் காணும் முயற்சியானது, நிறுவனத்திற்கு ஒத்த மதிப்பு அமைப்பு கொண்ட நபர்களை வேலைக்கு அமர்த்துவதற்கான விருப்பத்தில் வெளிப்படுகிறது.

அதே நேரத்தில், தேர்வு செயல்முறையின் போது, ​​வேட்பாளர்கள் பெறுகின்றனர் முழு தகவல்அமைப்பு பற்றி. இந்த தகவலின் அடிப்படையில், வேட்பாளர் தனது மதிப்புகள் நிறுவனத்தின் மதிப்புகளுடன் முரண்படுவதைக் கண்டறிந்தால், அவர் இந்த பதவிக்கான போட்டியில் மேலும் பங்கேற்பதை மறுக்கிறார். இது சம்பந்தமாகத் தேர்ந்தெடுப்பது இரட்டைச் சிக்கலைத் தீர்க்கிறது: ஒருபுறம், வேட்பாளர்கள் நிறுவனத்தின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்கிறார்களா என்பதைத் தீர்மானிக்க உதவுகிறது, மறுபுறம், பின்னர் அழிவுகரமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தக்கூடிய வேட்பாளர்களை அகற்றுவதற்கான வாய்ப்பைப் பெறுகிறது. அதன் முக்கிய மதிப்புகள் மீது.

சமூகமயமாக்கல். ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வு செயல்முறைகள் எவ்வளவு பயனுள்ளதாக இருந்தாலும், புதிய பணியாளர்கள் நிறுவன கலாச்சாரத்தை நன்கு அறிந்திருக்க மாட்டார்கள் மற்றும் உடனடியாக அதில் பொருந்த வாய்ப்பில்லை. இதனால்தான் புதிய பணியாளர்களுக்கு நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கு ஏற்ப உதவ முயற்சிகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. இந்த தழுவல் செயல்முறை சமூகமயமாக்கல் என்று அழைக்கப்படுகிறது.

ஒரு நிறுவனத்தில் சேரும் புதிய பணியாளர்களின் செயல்முறை சமூகமயமாக்கலின் ஒரு முக்கியமான கட்டமாகும். நிறுவனத்தின் வெற்றியும் பணியாளரின் எதிர்கால வாழ்க்கையும் அதைப் பொறுத்தது.

எனவே, சமூகமயமாக்கல் பல நிலைகளில் செல்கிறது.

வேலையில் சேர்வதற்கு முன், பணியாளர் தன்னைப் பற்றியும் நிறுவனத்தைப் பற்றியும் அறிந்து கொள்வது ஆரம்ப கட்டமாகும். எடுத்துக்காட்டாக, வணிகப் பள்ளிகளின் முக்கிய பணிகளில் ஒன்று எதிர்கால மேலாளர்களை நவீன நிறுவனங்களில் வணிகம் செய்வதற்கான நிபந்தனைகளுக்கு ஏற்ப மாற்றுவதாகும். எதிர்காலத்தில், ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தில் சேர்க்கையின் போது தேர்வு செயல்முறையின் போது பொதுவான தேவைகள் குறிப்பிடப்படுகின்றன.

"மோதல்" கட்டத்தில், புதிய ஊழியர் ஏற்கனவே நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் செயல்பாட்டில் யதார்த்தத்தை நேரடியாக எதிர்கொள்கிறார் மற்றும் அவரது எதிர்பார்ப்புகளுடன் ஒப்பிடுகிறார்.

"உருமாற்றம்" கட்டத்தில் விலகல்களுக்கு ஒரு தழுவல் உள்ளது, யதார்த்தத்துடன் எதிர்பார்ப்புகளின் நல்லிணக்கம்.

சமூகமயமாக்கல் செயல்முறை ஒரு பணியாளரின் உற்பத்தித்திறன், நிறுவனத்தில் ஈடுபாடு மற்றும் அதில் பணிபுரியும் விருப்பத்தை நேரடியாக பாதிக்கிறது.

நிர்வாகத்தின் செயல்பாடுகள் நிறுவன கலாச்சாரத்தில் ஆழமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன. மேலாளர்கள் என்ன சொல்கிறார்கள் மற்றும் வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளுக்கு அவர்கள் எவ்வாறு பிரதிபலிக்கிறார்கள் என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டு நடுத்தர மேலாளர்கள் அடிப்படை விதிகள் மற்றும் நடத்தை விதிமுறைகளை அமைப்பார்கள். இந்த விதிகள் மற்றும் ஒழுங்குமுறைகளின் பட்டியல் மேலும் கீழ் மட்டங்களுக்கு இறங்குகிறது. எந்த வகையான நடத்தை மிகவும் விரும்பத்தக்கது என்பதை நிறுவன ஊழியர்கள் அவர்களிடமிருந்து கற்றுக்கொள்கிறார்கள். உதாரணமாக, ரிஸ்க் எடுப்பது ஊக்குவிக்கப்படுகிறதா? ஊழியர்களுக்கு அவர்களின் உடனடி வேலை தொடர்பான சிக்கல்களைத் தீர்மானிப்பதில் எவ்வளவு சுதந்திரம் வழங்கப்படுகிறது? தோற்றத்திற்கான தேவைகள் என்ன? வெகுமதி அமைப்பு எந்த அளவுகோல்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது?

கடந்தகால வெற்றிகளைப் பொறுத்து, மேலாளர்கள் தங்களை பெருகிய முறையில் லட்சிய இலக்குகளை அமைத்துக் கொள்கின்றனர். அவற்றின் செயல்பாட்டின் செயல்பாட்டில் லட்சிய அபிலாஷைகள் வழிவகுக்கும் தனிப்பட்ட வளர்ச்சி. அவர்கள் தங்கள் முடிவுகளால் மதிப்பிடுவதற்கும் மதிப்பிடுவதற்கும் பயன்படுத்தப்படுகிறார்கள்.

ஒரு தலைவரின் பணி, அவரைச் சுற்றியுள்ளவர்களை தனது நம்பிக்கையுடன் "தொற்று" செய்வதாகும்.

கூடுதலாக, வெற்றிகரமான தலைவர்கள் பின்வரும் நன்கு அறியப்பட்ட உலக ஞானத்தை கடைபிடிக்கின்றனர், இது பல ஆண்டுகளாக ஏராளமான மக்கள் பின்பற்றுகிறது:

மக்களை அப்படியே ஏற்றுக்கொள்;

நீங்கள் எப்போதும் எதிர்நோக்க வேண்டும். நீங்கள் தவறுகளிலிருந்து கற்றுக்கொள்கிறீர்கள், ஆனால் ஒவ்வொரு முறையும் நீங்கள் தோல்வியடையும் போது "பழைய" தவறுகளை மீண்டும் செய்யக்கூடாது;

அவநம்பிக்கை மற்றும் நிலையான சந்தேகத்தின் விலை மிக அதிகமாக இருப்பதால், நீங்கள் மற்றவர்களை நம்ப வேண்டும்;

நீங்கள் வேலை செய்ய வேண்டும், சத்தியம் செய்யக்கூடாது. முடிவுகள் மதிப்புமிக்கவை, உரையாடல்கள் அல்ல. தகுதிக்கு ஏற்ப மரியாதை வழங்கப்படுகிறது.

உலகின் நேர்மறையான உணர்வை அடைவதில், நேர்காணல் செய்யப்பட்ட மேலாளர்கள் பின்வரும் முறைகளைப் பயன்படுத்தினர்.

தோல்வியைத் தவிர்ப்பதை விட வெற்றியை அடைவதில் கவனம் செலுத்துங்கள். இது நேர்மறை மற்றும் எதிர்மறை உந்துதல்களுக்கு இடையிலான வேறுபாட்டிற்கு சமம். நேர்மறையான உந்துதலுடன், ஒரு நபர் வெற்றியை அடைய வேலை செய்கிறார்; அவருக்கு ஒரு குறிக்கோள் உள்ளது, அவர் அதை அடையும் போது வெற்றியின் தருணங்களை எதிர்நோக்குகிறார்.

எதிர்மறை உந்துதலுடன் நிலைமை வேறுபட்டது: அதன் அனைத்து விளைவுகளுடனும் தோல்வி ஒரு நபரின் கண்களுக்கு முன்னால் உள்ளது, தவறு செய்யும் பயம் அதிகரிக்கிறது, தண்டனையைத் தவிர்ப்பதற்கு ஆற்றல் செலுத்தப்படுகிறது. அவர் எதிர்கொள்ளும் சிக்கலை தீர்க்கும் போது, ​​இவை முற்றிலும் விரும்பத்தகாத மற்றும் பதட்டமான சிக்கல்கள்.

தவறுகள் மற்றும் தோல்விகளுக்கு ஒரு மென்மையான அணுகுமுறை. தோல்விகள் முழுமையாக பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டு மிகவும் தீவிரமாகவும் யதார்த்தமாகவும் எடுக்கப்படுகின்றன. உலகின் முடிவு என்று பார்ப்பதை விட அவர்களின் உதாரணத்திலிருந்து நாம் கற்றுக்கொள்கிறோம்.

ஈடுபாட்டின் மூலம் வேலை செய்யுங்கள், வற்புறுத்தலில் அல்ல. இந்த முறை அனைவருக்கும் மிகவும் இனிமையானதாக இருந்தாலும், இது எல்லா வகையிலும் மற்றவர்களை விட மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். மேலாளர்கள் தங்கள் பணியாளர்கள் அனைவரையும் நேர்மறையாக ஊக்குவிக்க முயற்சி செய்கிறார்கள். நீண்ட காலத்திற்கு, ஈடுபாடு, மற்றும் தேவைப்படும் போது, ​​ஊக்கம், வற்புறுத்தலை விட மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், குறிப்பாக வற்புறுத்தல் தண்டனையுடன் தொடர்புடையது என்று நீங்கள் கருதும் போது (இல்லையெனில் அது ஒன்றாக இருக்காது).

நிறுவன கலாச்சாரம்


2.2 நிறுவனப் பண்பாட்டைப் பற்றி ஒரு நிறுவன ஊழியர் எப்படிக் கற்றுக்கொள்கிறார்?

நிறுவன கலாச்சாரம் ஊழியர்களுக்கு அனுப்பப்படுகிறது பல்வேறு வடிவங்கள். கதைகள் மற்றும் புனைவுகள், சடங்குகள், நிறுவன அதிகாரத்தின் சின்னங்கள், மொழி மற்றும் குறியீட்டு மேலாண்மை ஆகியவை இவற்றில் மிகவும் அழுத்தமானவை.

கதைகள் மற்றும் புனைவுகள். ஒரு நிறுவனத்தில், குழுவின் மிகவும் செல்வாக்கு மிக்க பிரதிநிதியான டி-க்கு சவால் விடுத்த 22 வயது ஊழியர்-மேற்பார்வையாளரைப் பற்றி ஒரு பொழுதுபோக்கு கதை வாயிலிருந்து வாய்க்கு அனுப்பப்பட்டது.

பாதுகாக்கப்பட்ட பகுதிக்குள் நுழைவதற்கான அணுகலைப் பெற்ற பணியாளர்கள் அடையாளப் பேட்ஜ் மற்றும் அவர்களின் அடையாளத்தை நிரூபிக்கும் ஆவணங்களை வைத்திருக்க வேண்டும் என்ற விதியை நிறுவனம் கொண்டிருந்தது. ஒரு நாள் T. மற்றும் அவரது பரிவாரங்கள் ஒரு பாதுகாக்கப்பட்ட பகுதிக்கு சென்று கொண்டிருந்தனர். அன்றைய தினம் இந்தப் பகுதியைக் காக்கும் மேற்பார்வையாளர் ஒரு இளம் பெண், அவரைப் பற்றிய புராணக்கதைகள் பின்னர் பரப்பப்பட்டன. வாட்சன் மற்றும் அவரது துணைக்கு ஆரஞ்சு நிற பேட்ஜ்கள் மட்டுமே இருந்தன, அவை அனைத்து நிறுவன ஊழியர்களாலும் அணியப்படுகின்றன, மேலும் பாதுகாக்கப்பட்ட பகுதிக்குள் நுழைவதற்கான உரிமையை வழங்கும் பச்சை நிற பேட்ஜ்கள் அல்ல என்பதை அவள் அறிந்திருந்தும், அவள் அவர்களை அனுமதிக்கவில்லை. மற்றும் நிறுவனத்தில் T. பதவியை அனுபவித்தார். மேலாளரும் அவரது உதவியாளர் குழுவும் பாதுகாக்கப்பட்ட பகுதிக்குள் நுழைவதற்கான உரிமையை வழங்கும் பேட்ஜ்களுக்காக திரும்ப வேண்டியிருந்தது.

திரும்பி வரும் வழியில், இளம் மேற்பார்வையாளருடனான உரையாடலின் போது உடனிருந்த அனைத்து ஊழியர்களும் தங்களைத் தாங்களே கேள்வி கேட்டுக்கொண்டனர்: "மேற்பார்வையாளரின் நடவடிக்கை ஒரு செல்வாக்கு மிக்க குழு உறுப்பினரின் ஆதரவைக் காணுமா?" இந்த கேள்விக்கான பதில் நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் டி வழங்கிய செய்தியில் வழங்கப்பட்டது: “... நீங்கள் என்ன வேலை செய்தாலும் அல்லது நிறுவனத்தில் நீங்கள் எந்த பதவியை வகித்தாலும், நிறுவப்பட்ட விதிகள் மற்றும் நடைமுறைகளை நீங்கள் பின்பற்ற வேண்டும் ... ”

இது போன்ற கதைகள் கிட்டத்தட்ட எல்லா நிறுவனங்களிலும் உள்ளன. அவர்கள் அமைப்பின் நிறுவனர்கள், நிறுவப்பட்ட விதிகள் மற்றும் ஒழுங்குமுறைகளின் திருத்தம், இயக்கங்கள் மற்றும் பதவி உயர்வுகள் போன்றவற்றைப் பற்றி கூறுகின்றனர். இத்தகைய கதைகள் கடந்த காலம், நிகழ்காலம் மற்றும் எதிர்காலம் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான தொடர்புகளை வழங்குகின்றன மற்றும் வணிகத்தின் நடைமுறை நடத்தைக்கு பொருந்தக்கூடிய வழிகாட்டுதல்களை வழங்குகின்றன.

புராணக்கதைகள் முதன்மையாக நிறுவனத்தின் வரலாறு மற்றும் பாரம்பரியத்தை பிரதிபலிக்கின்றன. கோஷங்களைப் போலவே, அவை மரபுவழி மதிப்பு நோக்குநிலைகளை வெளிப்படுத்துகின்றன.

R. Ruettinger அனைத்து புனைவுகளின் அடிப்படைக் கருப்பொருள்களின்படி பின்வரும் பிரிவை உருவாக்குகிறார்.

முதலாளியும் ஒரு நபர்தான். மூத்த நிர்வாகத்தின் உறுப்பினர் ஒரு சாதாரண தொழிலாளியுடன் அன்றாட சூழ்நிலையில் தன்னைக் கண்டறிவதில் இந்த தீம் வெளிப்படுகிறது. புராணக்கதையின் ஹீரோக்களின் நிலையின் வேறுபாட்டால் சூழ்நிலையின் நாடகம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. முதலாளி தனது நடத்தை மூலம் படிநிலை தூரத்தை வென்றால் (உதாரணமாக, அவர் முதலில் உரையாடலைத் தொடங்குகிறார்), பின்னர் அவர் ஒரு சாதாரண நபராகக் கருதப்படுகிறார். நிச்சயமாக, முதலாளியின் பேச்சின் பொருள் முக்கியமானது. முதலாளி அணுக முடியாதவராக இருந்தால் (உதாரணமாக, வாழ்த்துக்களுக்கு பதிலளிக்கவில்லை), பின்னர் ஊழியர்களுக்கு அவரது மனித குணங்கள் குறித்து இன்னும் சந்தேகம் உள்ளது.

ஒரு சாதாரண ஊழியர் மூத்த நிர்வாகத்தின் உறுப்பினராகிறார். இந்த வகை புனைவுகள், பதவி உயர்வு சார்ந்து இருக்கும் அளவுகோல்களை வெளிப்படையாக பட்டியலிடுகின்றன. பொதுவாக, செயல்திறன் மற்றும் திறன் மற்றும் முறையான கல்வி மற்றும் ஆதரவில் எவ்வளவு முன்னேற்றம் சார்ந்துள்ளது என்பதை இது வலியுறுத்துகிறது. விவகாரங்களின் உண்மையான நிலையைப் பொறுத்து, இந்த புனைவுகள் பாராட்டு அல்லது கோபத்துடன் அனுப்பப்படுகின்றன.

பதவி நீக்கம். பணிநீக்கம் என்பது எப்போதும் ஒரு வியத்தகு நிகழ்வு. பணிநீக்கத்தின் காரணங்கள் மற்றும் சூழ்நிலைகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம், அதைப் பற்றிய மிகவும் அற்புதமான புனைவுகளை நீங்கள் சொல்லலாம், இது நிறுவனத்தின் இயக்க பாணியை அடையாளம் காண உங்களை அனுமதிக்கிறது.

தவறுகளுக்கு முதலாளியின் எதிர்வினை. இரண்டு வழக்கமான முடிவுகள் உள்ளன: முதலாளி மன்னிக்கிறார் அல்லது அவர் மன்னிக்கவில்லை. இருப்பினும், ஒரு இடைநிலை விருப்பமும் உள்ளது: ஊழியர் தவறு செய்ததற்காக தண்டிக்கப்படுகிறார், ஆனால், அவரது செயல்கள் இறுதியில் வெற்றிக்கு வழிவகுத்ததால், அவருக்கு ஒரே நேரத்தில் வெகுமதி அளிக்கப்படுகிறது.

பேரழிவின் விளைவுகள். இது வெளிப்புற சக்திகள் (தீ, போர், முதலியன) மற்றும் பணியாளர் பிழைகள் (விற்பனைத் திட்டத்தின் தோல்வி, முதலியன) ஆகியவற்றால் ஏற்படும் எந்தவொரு அவசரகால சூழ்நிலையையும் குறிக்கிறது. ஒரு விதியாக, அத்தகைய புனைவுகள் மிகவும் அழகாகவும் வீரமாகவும் இருக்கின்றன (உதாரணமாக, இரண்டாம் உலகப் போருக்குப் பிறகு எப்படி எல்லாம் புதிதாக உருவாக்கப்பட வேண்டும்).

சில நிகழ்வுகளில் புராணக் கதைகள் உள்ளன, சிலவற்றில் இல்லை. வெவ்வேறு மதிப்பு நோக்குநிலைகளும் கொள்கைகளும் மோதும்போது எழும் பதற்றத்தை ஒரு மறைக்கப்பட்ட வடிவத்தில் நண்பர்களுக்கு இடையில் கடத்தும் கதைகள் பிரதிபலிக்கின்றன. புராணக்கதையின் அடிப்படையிலான நிகழ்வை எதிரெதிர் கண்ணோட்டங்களில் இருந்து பார்க்க முடியும், இது நிறுவனத்திற்கு விரும்பத்தக்கதாகவும் விரும்பத்தகாததாகவும் இருக்கலாம். சில நேரங்களில் ஒரு புராணக்கதை எழும் பதற்றத்தை நீக்குகிறது.

"முதலாளியும் ஒரு மனிதன்" மற்றும் "ஒரு பொதுவான ஊழியர் மூத்த நிர்வாகத்தில் உறுப்பினராகிறார்" போன்ற புனைவுகள் அந்தஸ்தில் சமத்துவமின்மையை பிரதிபலிக்கின்றன. சமத்துவத்தை ஊக்குவிக்கும் ஒரு சமூகத்தில், நிறுவனத்தின் படிநிலை அமைப்பு சமத்துவமின்மையுடன் விரும்பத்தகாத சந்திப்பிற்கு வழிவகுக்கிறது. இத்தகைய புனைவுகள் மூலம் மோதலை தீர்க்க முடியும்; முதலாளியும் ஒரு நபர், அவருடைய அந்தஸ்து தனிப்பட்ட அர்ப்பணிப்பால் முன்வைக்கப்பட்டது. பணியாளரின் தோல்வியுடன் புராணக்கதை முடிவடைந்தால், சமத்துவமின்மை உணர்வு தீவிரமடைகிறது.

"துப்பாக்கி சூடு" மற்றும் "தவறுகளுக்கு தலைமையின் எதிர்வினை" போன்ற புராணக்கதைகள் தனிநபர் மற்றும் ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் வாழ்க்கையை மாற்றும் நிர்வாக உறுப்பினர்களின் திறனால் ஏற்படும் தனிப்பட்ட நிச்சயமற்ற தன்மையை பிரதிபலிக்கின்றன. ஒருபுறம், பலர் சிறப்பாக செயல்படுவதற்கு பாதுகாப்பு உணர்வு ஒரு முன்நிபந்தனை. மறுபுறம், ஒரு தனிநபரின் பாதுகாப்பை மீறும் உரிமையை ஒரு அமைப்பு தக்க வைத்துக் கொள்ள வேண்டும், அது ஒட்டுமொத்தமாக வாழ வேண்டும். மகிழ்ச்சியான முடிவு என்பது, நிறுவனம் ஊழியர்களின் பாதுகாப்பிற்கான தேவையை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு அதை திருப்திப்படுத்த முயற்சிக்கிறது. ஒரு மகிழ்ச்சியற்ற முடிவு, நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் அதன் சொந்த நலன்களில் முதன்மையாக அக்கறை கொண்டுள்ளது என்பதைக் காட்டுகிறது.

"ஒரு பேரழிவின் விளைவுகள்" போன்ற புராணக்கதைகள் எதிர்பாராத நிகழ்வுகளுக்கு ஒரு நிறுவனம் எவ்வளவு தயாராக உள்ளது என்பதை வெளிப்படுத்துகிறது. முழுமையான தயார்நிலை ஒரு மாயை மற்றும் சாத்தியமற்றது. நேர்மறையான பதிப்புகள் நிறுவனம் மிகவும் வலுவானது என்ற நம்பிக்கையை வலுப்படுத்துகிறது, அது எந்த சிரமங்களையும் சமாளிக்கும் மற்றும் தற்போதைய சூழ்நிலையிலிருந்து ஒரு வழியைக் கண்டுபிடிக்கும். எதிர்மறையான பதிப்புகள் சக்தியின்மை மற்றும் உதவியற்ற தன்மை மற்றும் தீவிர சூழ்நிலைகளில் திறம்பட செயல்படும் நிர்வாகத்தின் திறனில் அவநம்பிக்கை போன்ற உணர்வுகளை அதிகரிக்கின்றன.

பொதுவாக, கதைகள் மற்றும் புனைவுகள் நிஜ வாழ்க்கை சூழ்நிலைகளைப் பற்றி தெரிவிப்பது மட்டுமல்லாமல், பதற்றத்தைக் குறைப்பதற்கான ஒரு வகையான வால்வாகவும் செயல்படும், அத்துடன் அடிப்படை மாற்றமின்றி மதிப்புகளின் மோதலை அகற்ற வேண்டிய அவசியமான சூழ்நிலைகளில் ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும். நிபந்தனைகள் (உதாரணமாக, அதிகார சக்திகளின் அமைப்பில் சமமற்ற உறவுகள்).

சடங்குகள்.ஒரு சடங்கு என்பது பின்வரும் கேள்விகளுக்கு பதிலளிப்பதன் மூலம் எந்தவொரு அமைப்பின் முக்கிய மதிப்புகளையும் வெளிப்படுத்தும் தொடர்ச்சியான செயல்பாடுகளின் வரிசையாகும்: "எந்த இலக்குகள் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கவை?" "எந்த நபர்கள் நிறுவனத்திற்கு மிகவும் மதிப்புமிக்கவர்கள், அவர்கள் இன்னும் முக்கியத்துவம் பெறுகிறார்கள்?"

மகு காவ் அழகுசாதன நிறுவனத்தின் மிக முக்கியமான சடங்குகளில் ஒன்று வருடாந்திர விருதுகள் கூட்டங்களை நடத்துவது. கொண்டாட்டத்திற்கு அழைக்கப்பட்ட அனைவரும் அழகான மாலை ஆடைகளை அணிந்து, நிகழ்வுக்கு ஒரு சிறப்பு புதுப்பாணியை அளித்தனர். இதுபோன்ற நிகழ்வுகளை நடத்துவதற்கான முக்கிய காரணம், நிறுவனத்தின் ஆலோசகர்களுக்கு அனைத்து வகையான மதிப்புமிக்க பரிசுகளையும் வெகுமதி அளிப்பதாகும். இவை தங்கம் மற்றும் வைர ப்ரொச்ச்கள், ஃபர் கோட்டுகள் மற்றும் சொகுசு கார்களாகவும் இருக்கலாம், இது நிறுவனத்தின் விற்பனை அளவைப் பொறுத்து இருக்கலாம்.

இந்த நிகழ்ச்சி ஒரு உந்துதலாக செயல்படுகிறது, வர்த்தக துறையில் அடையப்பட்ட சிறந்த முடிவுகளை நிரூபிக்கிறது.

IN அன்றாட வாழ்க்கைநிறுவன சடங்குகள் இரட்டைப் பாத்திரத்தை வகிக்க முடியும்: ஒருபுறம், அவை நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பை பலப்படுத்துகின்றன, மறுபுறம், நிகழ்த்தப்பட்ட செயல்களின் உண்மையான அர்த்தம் மறைக்கப்பட்டால், அவை அதை பலவீனப்படுத்துகின்றன. நேர்மறையான சந்தர்ப்பங்களில், சடங்குகள் தீர்க்கமான முக்கியத்துவம் வாய்ந்த படைப்புகளின் மேடை நிகழ்ச்சிகள்; அவை நிறுவனத்தின் வாழ்க்கையில் குறிப்பிடத்தக்க பங்கைக் கொண்டிருக்கும் நம்பிக்கைகளை அடையாளப்படுத்துகின்றன. நிறுவனத்தின் பொதுவான படத்தையும் அதன் மதிப்பு நோக்குநிலையையும் பார்க்க சடங்குகள் உங்களை அனுமதிக்கின்றன.

அங்கீகாரத்தை வெளிப்படுத்தும் சடங்குகள் (ஆண்டுகள், சாதனைகளின் கொண்டாட்டங்கள், சிறந்த பட்டியலில் சேர்ப்பது, பொது அங்கீகாரம், குழு பொழுதுபோக்கு போன்றவை) நிறுவனத்தின் நலன்கள் என்ன, சாதனைகள் குறிப்பாக வெகுமதி மற்றும் கொண்டாடப்படுகின்றன என்பதை நிரூபிக்க வேண்டும். ஒரு வார்த்தையில், சடங்குகள் மதிப்பு நோக்குநிலைகளை பார்வைக்கு நிரூபிக்கும் வழிமுறையாக செயல்படுகின்றன.

ஒரு அணியில் சேரும்போது செய்யப்படும் சடங்குகள் துவக்கம் எனப்படும். நிறுவனம் உண்மையில் எதை மதிக்கிறது என்பதை அவர்கள் புதிய பணியாளருக்கு தெளிவாக நிரூபிக்க வேண்டும். ஒரு உயரடுக்கு பல்கலைக்கழகத்தில் பட்டம் பெற்ற ஒரு சான்றளிக்கப்பட்ட நிபுணருக்கு தனது முதல் வேலை நாளில் விளக்குமாறு கொடுத்து அறையை துடைக்கச் சொன்னால், நிறுவனம் முறையான கல்வியை அல்ல, வணிகத்தில் தனிப்பட்ட ஈடுபாட்டை மதிக்கிறது என்பதை அவர் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். பல சேவை வணிகங்களில், ஒவ்வொரு புதியவரும், கல்வியைப் பொருட்படுத்தாமல், வாடிக்கையாளர் சேவைத் துறையில் தொடங்குகிறார்கள். நுகர்வோர் தேவைகளில் கவனம் செலுத்த வேண்டியதன் அவசியத்தை இது எடுத்துக்காட்டுகிறது.

எதிர்மறையான சந்தர்ப்பங்களில், சடங்குகள் மற்றும் மதிப்பு நோக்குநிலைகளுக்கு இடையிலான தொடர்பு இழக்கப்படுகிறது. பின்னர் சடங்குகள் தேவையற்ற மற்றும் முதன்மையான சம்பிரதாயமாக மாறும், அதன் உதவியுடன் அவர்கள் நேரத்தை "கொல்ல" முயற்சி செய்கிறார்கள், முடிவுகளை எடுப்பதைத் தவிர்க்கவும், மோதல்கள் மற்றும் மோதல்களைத் தவிர்க்கவும்.

அத்தகைய சடங்கின் ஒரு பொதுவான உதாரணம் கட்டண ஒப்பந்தங்களின் பேச்சுவார்த்தை ஆகும், குறிப்பாக அவை தொழிலாளர் எதிர்ப்புகளால் முன்வைக்கப்பட்டிருந்தால். சில மணிநேரங்களில் ஒரு உடன்படிக்கைக்கு வருவது உங்கள் அதிகாரத்தை இழப்பதாகும். ஒரு புதிய கட்டண ஒப்பந்தம் வழக்கமாக இரவில் தாமதமாக கையொப்பமிடப்படுகிறது, இதனால் தொழிற்சங்கம் மற்றும் முதலாளிகளின் பிரதிநிதிகள் முற்றிலும் தீர்ந்துபோன நிலையில் தொலைக்காட்சி கேமராக்களுக்கு முன்னால் தோன்றுவார்கள். நிறுவனங்களில், சடங்குகள் பெரும்பாலும் தங்களுக்குள் ஒரு முடிவாக மாறும், எந்த வகையிலும் நிறுவனத்தின் தத்துவத்துடன் இணைக்கப்படவில்லை, மேலும் முக்கிய செயல்பாட்டு இலக்குகளை செயல்படுத்தும் செயல்பாட்டில் தேவையற்ற நிலைத்தன்மையாக மாறும்.

சடங்குகளின் வழக்கமான துஷ்பிரயோகம் அவர்கள் உண்மையான நிலைமையை மறைக்கப் பயன்படுத்தப்படும்போது தொடங்குகிறது (உதாரணமாக, பலதரப்பட்ட அழைப்பாளர்களுடனான சந்திப்புகள், கூட்டாக தீர்வுகளைக் கண்டறிய ஆரம்பத்தில் அவசியம்). விவாதம் ஒப்புதலின் வெளிப்பாடாக மாறுகிறது, ஏனெனில் முடிவு நீண்ட காலத்திற்கு முன்பே எடுக்கப்பட்டது. கூட்டத்தில் கலந்து கொண்டவர்களை நம்ப வைக்க முயற்சி மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

முடிவில், ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்திற்குள், சடங்குகள் ஆக்கிரமிக்கின்றன என்று நாம் கூறலாம் முக்கியமான இடம். இருப்பினும், அன்றாட யதார்த்தத்துடன் தொடர்புடைய மதிப்பு நோக்குநிலைகளை அவை உண்மையில் தெரிவிக்கின்றனவா என்பதை தொடர்ந்து சரிபார்க்க வேண்டியது அவசியம்.

நிறுவனத்தின் சக்தியின் சின்னங்கள். சில நிறுவனங்கள் தங்கள் ஊழியர்களுக்கு நிறுவன கார்களை வழங்குகின்றன, அடிக்கடி பயணச் செலவுகளை செலுத்துகின்றன, மேலும் ஊழியர்கள் மற்றும் அவர்களது குடும்பங்களுக்கு விடுமுறை மானியங்களை வழங்குகின்றன. நிறுவனத்தில் உள்ள விவகாரங்கள், ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட பயன்பாட்டிற்காக வழங்கப்பட்ட கார்ப்பரேட் கார்களின் அளவு மற்றும் தரம், நிறுவனத்தின் வசம் ஒரு விமானம் இருப்பது ஆகியவை கார்ப்பரேட் சக்தியைக் குறிக்கும் சில எடுத்துக்காட்டுகள்.

மற்ற சின்னங்களில் அலுவலகங்களின் அளவு மற்றும் இருப்பிடம், மதிப்புமிக்க அலங்காரங்கள், ஆடை நடை மற்றும் பணியாளர்களின் இருப்பு ஆகியவை அடங்கும். இத்தகைய உறுதியான சின்னங்கள் நிறுவனத்தின் அதிகாரத்தையும், நிறுவனத்தில் உள்ள ஒவ்வொரு உறுப்பினரின் நிலையையும், பணியாளரிடம் எதிர்பார்க்கப்படும் நடத்தை வகைகளையும், உயர் நிர்வாகம் என்ன, எப்படி மதிப்பிடுகிறது என்பதையும் குறிக்கும்.

மொழி. நிறுவன கலாச்சாரத்தை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்த பல நிறுவனங்கள் மற்றும் அவற்றின் தொகுதி துறைகள் தங்கள் தனித்துவமான மொழியைப் பயன்படுத்துகின்றன. இந்த மொழியைக் கற்றுக்கொள்வதன் மூலம், புதிய பணியாளர்கள் தங்கள் கலாச்சாரத்தைப் போற்றுகிறார்கள், அதன் மூலம் அதை ஆதரிக்கிறார்கள் மற்றும் பாதுகாக்கிறார்கள். நிறுவனங்கள், உபகரணங்கள், அலுவலகங்கள், ஊழியர்கள், சப்ளையர்கள், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் தயாரிப்புகளை விவரிக்க தனித்துவமான சொற்களை உருவாக்க முனைகின்றன, அதாவது. அமைப்பின் செயல்பாட்டுப் பகுதியுடன் நேரடியாக தொடர்புடைய அனைத்தும். அமைப்பின் வாசகங்களுக்கு புதியவர்கள் அறிமுகப்படுத்தப்படுகிறார்கள். வழக்கமாக, ஆறு மாத வேலைக்குப் பிறகு, நிறுவனத்தில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட விதிமுறைகளில் அவர்கள் சுதந்திரமாக செயல்பட முடியும்.

பொதுவான சொல், அல்லது மொழி, ஒரு பொதுவான நிறுவன கலாச்சாரத்திற்குள் மக்களை இணைக்கிறது. தகவல்தொடர்பு வழிமுறையாக மொழி எப்போதும் ஒரு தீர்க்கமான பாத்திரத்தை வகிக்கிறது. கவனமாகப் புரிந்துகொள்வதன் மூலம், கொடுக்கப்பட்ட நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தைப் பற்றிய முடிவுகளை எடுக்க மொழி அனுமதிக்கிறது, மேலும் அதன் தகவலறிந்த தன்மையில் தகவல்களைப் பரப்புவதற்கான பிற வழிகளை விட இது மிகவும் முன்னால் உள்ளது. உளவியலாளர்கள் ஆர். பேண்ட்லர் மற்றும் டி. கிரைண்டர் ஆகியோரின் கூற்றுப்படி, உள் கலாச்சாரத்தின் முழுமையான படத்தைப் பெறுவதற்கு ஒரு நிறுவனத்தில் மொழியைப் பற்றிய குறிப்பிட்ட கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டியது அவசியம். அவர்கள் பின்வரும் கேள்விகளின் தொகுப்பை பரிந்துரைக்கின்றனர்: "உரையாடல் எவ்வாறு நடத்தப்படுகிறது?"; "என்ன கருத்துக்கள் தொடர்ந்து பயன்படுத்தப்படுகின்றன?"; "என்ன மீண்டும் மீண்டும் சொற்றொடர்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன?"; "என்ன சத்தமாக சொல்லப்படவில்லை?"; "எந்த சூழ்நிலைகளில் பொதுமைப்படுத்தல்கள் செய்யப்படுகின்றன?"; "உண்மையை தவறாகப் புரிந்து கொள்ளும்போது, ​​அவர்கள் எதை அடைய விரும்புகிறார்கள், எதைத் தவிர்க்க வேண்டும்?"

கொள்கையளவில், இந்த பட்டியலை காலவரையின்றி தொடரலாம், முக்கிய விஷயம் இந்த கேள்விகளுக்கான பதில்களை பகுப்பாய்வு செய்வதாகும், பின்னர் இந்த அமைப்பின் கலாச்சாரம் பெரும்பாலும் தெளிவாகவும் விளக்கக்கூடியதாகவும் மாறும்.

பொதுவாக, இந்த நிறுவனத்தின் மொழியை பகுப்பாய்வு செய்யாமல் ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை பகுப்பாய்வு செய்வதை கற்பனை செய்து பார்க்க முடியாது. கூடுதலாக, அமைப்பு மற்றும் மொழியின் பொதுவான கலாச்சாரம் ஒருவருக்கொருவர் பரஸ்பர செல்வாக்கைக் கொண்டிருப்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம், இதனால் மொழி பகுப்பாய்வுக்கான வழிமுறையாக மட்டுமல்லாமல், விரும்பிய கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கான ஒரு கருவியாகவும் மாறும். .

குறியீட்டு மேலாண்மை. குறியீட்டு மேலாண்மை என்பது செயல்கள், நடத்தை, நிகழ்ச்சிகள் என புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது, மேலும் தயக்கமின்றி, மற்றவர்களுக்கு புரியும் வகையில், விஷயத்தின் சாரத்தை சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி விளக்கி, புதிய முன்னுரிமைகளை அறிவித்து, முக்கியத்துவம் அளிக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பதவியை எடுக்கும்போது, ​​​​ஒரு துறையின் தலைவர், ஊழியர்களுடனான சந்திப்பிற்கு முன்பே, வரவிருக்கும் ஆண்டிற்கான நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் முன்னுரிமைப் பகுதிகளுடன் பட்டியலை விநியோகிக்கிறார். அத்தகைய செயல் திட்டமிட்ட மாற்றங்களின் சாரத்தை தெளிவாக நிரூபிக்கிறது.

உலக வணிக நடைமுறையில், நிறுவனங்கள் தங்கள் சொந்த மரியாதை குறியீடுகள் அல்லது வணிக நடத்தை குறியீடுகளை வரைவதில் அனுபவம் உள்ளது. அவர்களில் பெரும்பாலோர் பொதுவானது, தங்கள் சொந்த நிறுவனத்தின் மரியாதைக்கு மதிப்பளிக்கும் கொள்கையாகும். நிறுவனத்தின் மரியாதையைப் பாதுகாக்க, அதன் நலன்களைப் பாதுகாக்க மற்றும் பாதுகாக்க, நிறுவனத்தை இழிவுபடுத்தும் செயல்களுக்கு பொறுப்பேற்க - அதன் அனைத்து உறுப்பினர்களுக்கும் சமமாக உரையாற்றப்படும் தேவைகள்.

படைப்பில் தனி கவனம் செலுத்துவோம் நிறுவனத்தின் படம் "படம்" என்ற கருத்துக்கு உருவம், எண்ணம் என்று பொருள். ஒரு நிறுவனத்தின் உருவம் அதில் பணிபுரியும் நபர்களால் உருவாக்கப்பட்டது, மேலும் அதன் வெற்றி மற்றும் செழிப்பு அவர்களின் தகுதிகள், பொறுப்பு மற்றும் கூட்டாளர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுடன் பணிபுரியும் திறனைப் பொறுத்தது. பணியின் தரம், பொது கலாச்சாரத்தின் நிலை, தொழில்முனைவோர் மற்றும் மேலாண்மை கலாச்சாரத்தின் உயர் கொள்கைகள், நம்பகத்தன்மை மற்றும் செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் ஆகியவை ஒரு தொழில்முறை படத்தை உருவாக்குவதில் தீர்க்கமான நிபந்தனைகள்.

இருப்பினும், வாழ்க்கையில், பெரும்பாலும் ஒரு நிறுவனத்தின் நிறுவனர்கள் அந்த வெளிப்புற பண்புகளுக்கு முக்கியத்துவம் கொடுப்பதில்லை, முதலில் நிறுவனத்துடன் தனது அறிமுகத்தைத் தொடங்கும் ஒரு புதிய நபரின் கண்களைக் கவரும். ஒரு நிறுவனத்தின் படம் வடிவம் மற்றும் உள்ளடக்கம், தொழில்முறை, வணிகம், தார்மீக மற்றும் அழகியல் பண்புகள் ஆகியவற்றின் ஒற்றுமையைக் கொண்டுள்ளது. இது அவர்களின் இணக்கமான கலவையாகும், இது வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் கூட்டாளர்களின் தரப்பில் நிறுவனத்திற்கு நிலையான நம்பிக்கையையும் மரியாதையையும் ஏற்படுத்துகிறது, நிறுவனத்தின் நம்பகத்தன்மை, செயல்திறன் மற்றும் கடன் தகுதி ஆகியவற்றில் நம்பிக்கையை உருவாக்குகிறது, அதன் நீண்ட கால வெற்றி மற்றும் செழிப்புக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது.

ஒரு நல்ல நற்பெயரைப் பெறுவது கடினம், அதற்கு பல ஆண்டுகள் ஆகும், மேலும் ஒரு அற்ப விஷயத்தால் நீங்கள் அதை உடனடியாகவும் அடிக்கடி இழக்க நேரிடும்: சரியான நேரத்தில் தொலைபேசி அழைப்பு அல்லது கடிதத்திற்கு பதிலளிக்காதது, எதிர்பார்க்கப்படும் தொலைநகல் அனுப்பாதது அல்லது மோசமான நடத்தை காட்டுவது மற்ற வடிவம்.

வணிக கலாச்சாரம் வாடிக்கையாளர் விசுவாசத்தை பராமரிக்க உதவுகிறது. நிபுணர்களின் கூற்றுப்படி, புதிய வாடிக்கையாளர்களின் ஆதரவை வெல்வதை விட பழைய வாடிக்கையாளர்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வது 5 மடங்கு மலிவானது. அதனால்தான் முழு நிறுவனமும் மேலிருந்து கீழாக நுகர்வோர் சார்ந்ததாக இருக்க வேண்டும். இந்த நோக்கங்களுக்காக, நிலையான மூலதனத்தில் முதலீடு செய்வதற்கு முன், நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கும் அதன் ஊழியர்களுக்கு பயிற்சி அளிப்பதற்கும் நிறைய பணம், நேரம் மற்றும் முயற்சியை செலவிட வேண்டும்.

விற்பனை அதிகாரிகள், ஒரு முரட்டுத்தனமான செயலாளரால் அல்லது கோபமான மேலாளரால் எளிதில் வீணடிக்கப்படலாம் என்றால், ஒரு விற்பனைப் படையில் அல்லது ஒரு ஆடம்பரமான விளம்பர பிரச்சாரத்தில் பெரும் தொகையை முதலீடு செய்வதில் எந்த அர்த்தமும் இல்லை. ஒவ்வொரு பணியாளரும் விற்பனையில் ஈடுபட வேண்டும், ஏனெனில் சம்பளம் பொருட்கள் அல்லது சேவைகளின் விற்பனையின் மூலம் கிடைக்கும் வருமானத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது, எனவே ஊழியர்களிடம் நேர்மை, கவனிப்பு மற்றும் நம்பகத்தன்மையை மதிப்பிட்டு வளர்ப்பது அவசியம்.

வணிக உலகம் ஒரு சிறிய இடம். ஒவ்வொரு தொழிலதிபருக்கும் பல நண்பர்கள் மற்றும் அறிமுகமானவர்கள் உள்ளனர், மேலும் நீங்கள் அவர்களை வாடிக்கையாளர்களாகப் பெறலாம் அல்லது இழக்கலாம். நேர்மை, பணிவு மற்றும் விரைவாக செல்லக்கூடிய திறன் ஆகியவை இங்கே ஒரு பெரிய பாத்திரத்தை வகிக்கின்றன. நீங்கள் தவறு செய்திருந்தால், மன்னிப்புக் கேட்டு உங்கள் தவறை ஒப்புக்கொள்ள முடிந்தால், அது இப்போது விலை உயர்ந்ததாக இருந்தாலும், நீங்கள் சமாளிக்கக்கூடிய வாடிக்கையாளரைக் காண்பிப்பதன் மூலம் எதிர்காலத்தில் அது நீண்ட தூரம் செல்லலாம்.

எனவே, நீங்கள் ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கியுள்ளீர்கள். கோட்பாட்டில், உங்கள் தயாரிப்புகளுக்கு தேவை இருக்க வேண்டும். இன்னும் அவள் போகவில்லை. என்ன விஷயம்? இதற்கு பல காரணங்கள் இருக்கலாம்...

அவர்களுள் ஒருவர் - நிறுவனத்தின் பெயர். பல உள்நாட்டு தொழில்முனைவோர் இதற்கு அதிக முக்கியத்துவம் கொடுப்பதில்லை. நீண்ட, நிறமற்ற, விகாரமான, உச்சரிக்க கடினமான மற்றும் அபத்தமான பெயர்கள் பயன்பாட்டில் உள்ளன. வெளிநாட்டில், நிறுவனங்களின் நிறுவனர்கள் ஒரு போட்டியை அறிவித்து வெற்றிகரமான பெயருக்கு நிறைய பணம் செலுத்துகிறார்கள்.

நீங்கள் ஒரு நிறுவனத்தின் பெயரை வெற்றிகரமாக தேர்வு செய்யக்கூடிய பல கொள்கைகள் உள்ளன:

நிறுவனத்தின் பெயர் அதன் செயல்பாடுகளின் தன்மையுடன் தொடர்புடையதாக இருப்பது விரும்பத்தக்கது. எடுத்துக்காட்டாக, பயண நிறுவனம் "மெரிடியன்", நிறுவனம் "ரோஷினா" (டயர்களின் விற்பனை மற்றும் பழுது), JSC "Adres" (ரியல் எஸ்டேட் பரிவர்த்தனைகள்);

பெயர் குறுகியதாகவும், பரவசமாகவும், அழகியலாகவும் இருக்க வேண்டும்;

சுருக்கங்களைப் பயன்படுத்தும் போது கவனமாக இருக்க வேண்டும் (அவை எப்பொழுதும் பரவசமானவை அல்ல);

பலவிதமான பெயர்கள், எழுத்துக்களுடன் கிரேக்க புராணம், வரலாறு, தாவரங்கள் மற்றும் விலங்கு இனங்களின் பெயர்கள், பெரும்பாலும் ஒரு நகரத்தில் பல "ஸ்வெட்லானா", "பிரிகன்டைன்", "ஃபிரிகேட்ஸ்" உள்ளன;

வெளிநாட்டு சொற்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான அணுகுமுறை மிகவும் சீரானதாக இருக்க வேண்டும். கூட்டு முயற்சிகள் அல்லது வெளிநாட்டு நிறுவனங்களுக்கு ரஷ்ய மொழியில் சமமானவை இல்லை என்றால் இந்த வார்த்தைகள் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும்;

கடுமையான காரணமின்றி நிறுவனத்தின் பெயரை மாற்ற வேண்டாம். மக்கள் பெயருடன் பழகுகிறார்கள், அது நினைவகத்தில் தக்கவைக்கப்படுகிறது, மேலும் இது வணிக தொடர்புகளை எளிதாக்குகிறது;

நன்கு தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பெயர் அசல் மற்றும் அழகான நிறுவனத்தின் லோகோ, வர்த்தக முத்திரை போன்றவற்றை உருவாக்க பங்களிக்கிறது.

அதே கொள்கைகள் தயாரிப்பு பெயர்களுக்கும் பொருந்தும்.

TO நிறுவனத்தின் அலுவலக வடிவமைப்புமிகவும் தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். ஒரு வடிவமைப்பாளரை அழைக்க முடியாவிட்டால், வடிவமைப்பின் அடிப்படைக் கொள்கைகளை அறிந்தவர்கள், சிறப்பு இலக்கியங்களைப் படித்தவர்கள், தங்கள் சொந்த அறிவையும் சுவையையும் நிறுவனத்தின் நிதித் திறன்களுடன் பொருத்துபவர்கள் மற்றும் மிக முக்கியமாக, இது செய்யப்பட வேண்டும். நிறுவனம் நிபுணத்துவம் பெற்ற சுயவிவரம்.

· அலுவலகத்தின் உட்புறம் மற்றும் அதில் பணிபுரிபவர்களின் தோற்றம் ஆகிய இரண்டிற்கும் முக்கிய நிபந்தனை தூய்மை மற்றும் நேர்த்தி (பொதுவான பகுதிகள் உட்பட);

· ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் அவரவர் பணியிடம் இருக்க வேண்டும்;

· நல்ல சுவை இல்லாதது அதிக விலையால் ஈடுசெய்யப்படாது. நீங்கள் ஆடம்பர பாகங்கள் மீது நிறைய பணம் செலவழிக்கலாம் மற்றும் விரும்பிய விளைவை அடைய முடியாது;

· அலுவலக தளபாடங்கள் வசதியாக இருக்க வேண்டும், அறையை ஓவர்லோட் செய்யக்கூடாது, அதே பாணியில் இருக்க வேண்டும், ஆனால் அதன் ஆடம்பரத்துடன் பார்வையாளர்களை அதிர்ச்சிக்குள்ளாக்கக்கூடாது.

எவ்வாறாயினும், ஒரு நிறுவனத்தின் தொழில்முறை படத்தை உருவாக்கும் முக்கிய கூறு, வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் கூட்டாளர்களுடன் தங்கள் தொடர்பை எவ்வாறு மகிழ்ச்சியாகவும் கவர்ச்சியாகவும் மாற்றுவது என்பதை அறிந்தவர்கள் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

கூடுதலாக, ஒரு நிறுவனத்தின் முதல் அபிப்ராயம் எவ்வளவு நன்றாக இருந்தாலும், அதன் வேலையின் பாணி மற்றும் வணிக செயல்திறன் ஆகியவற்றை ஒருவர் நன்கு அறிந்திருப்பதால், அது மோசமாக மாறக்கூடும் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். முதல் பதிவுகள் ஏமாற்றக்கூடியவை என்பது அனைவருக்கும் தெரியும், இது ஒரு பொதுவான நிகழ்வு. பொருளின் பொருள் மற்றும் மக்களுடன் பணிபுரியும் திறன் ஆகியவற்றால் படம் தொடர்ந்து வலுப்படுத்தப்பட வேண்டும். ஒரு வாடிக்கையாளர் அல்லது பங்குதாரரின் ஏமாற்றம் குறிப்பாக வெளிப்புற பிரகாசம் ஒரு போலியாக மாறும் போது, ​​வணிக தோல்வி, பாசாங்குத்தனம் மற்றும் வஞ்சகத்தை மறைக்கும் போது வலுவாக இருக்கும். இணைப்புகள் மற்றும் உறவுகளின் வலிமை காலத்தால் உருவாக்கப்பட்டு சோதிக்கப்படுகிறது.

ஒருவரின் சொந்த கண்ணியம், நிறுவனத்தின் மதிப்பு மற்றும் அதன் நலன்கள், நல்லெண்ணம் மற்றும் மக்கள் மீதான மரியாதைக்குரிய அணுகுமுறை ஆகியவற்றை மதிப்பிடும் திறன். இவை அனைத்தும் "நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரம்" என்ற கருத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளன.

அமைப்பு மற்றும் அதன் உறுப்பினர்கள் மீது நிறுவன கலாச்சாரத்தின் தாக்கம் என்ன?

இந்த கேள்விக்கான பதில் மேலாளர்களுக்கு மிகவும் முக்கியமானது, ஏனெனில் இது வேலை திருப்தியின் அளவை பாதிக்கிறது. ஊழியர்கள் தங்கள் நிறுவனத்தின் நிறுவன கலாச்சாரத்தை அறிந்திருக்கிறார்களா, அவர்களின் இலக்குகள் எவ்வளவு தெளிவாக உள்ளன, அவர்களிடமிருந்து நிறுவனம் என்ன எதிர்பார்க்கிறது போன்றவற்றை பகுப்பாய்வு செய்வது பயனுள்ளது.

வேலை திருப்தி என்பது சுற்றுச்சூழலுக்கு ஒரு பயனுள்ள பதில் என வரையறுக்கப்படுகிறது. வெகுமதி அமைப்பு என்ன, மோதல் தீர்வு முறைகள் என்ன, ஊழியர் தன்னிடம் இருந்து நிறுவனம் என்ன எதிர்பார்க்கிறது மற்றும் அதில் அவர் எவ்வளவு திருப்தி அடைகிறார் என்று நினைக்கிறார்.

"நிறுவன கலாச்சாரம்" மற்றும் "வேலை திருப்தி" என்ற கருத்துக்கள் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடையவை என்ற போதிலும், "நிறுவன கலாச்சாரம்" என்பது ஒரு விளக்கமான சொல் என்பதை மனதில் கொள்ள வேண்டும், அதே நேரத்தில் "வேலை திருப்தி" என்பது ஒரு மதிப்பீட்டு சொல், அதாவது. மேலும் அளவிடக்கூடியது.

ஒரு நிறுவனத்திற்கு நிறுவன கலாச்சாரத்தின் மதிப்பு, அது நிறுவன ஒருங்கிணைப்பை மேம்படுத்துகிறது மற்றும் பணியாளர் நடத்தையில் நிலைத்தன்மையை உருவாக்குகிறது. ஊழியர்களின் பார்வையில், நிறுவன கலாச்சாரம் நிறுவனத்தில் வெற்றிகரமான பணிக்குத் தேவையான சரியான வகை நடத்தையைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான திசைகாட்டியாக செயல்படுகிறது.

2.3 நிறுவன கலாச்சாரத்தை நிர்வகித்தல்

நிறுவன கலாச்சாரம் ஒரு சக்திவாய்ந்த மூலோபாய கருவியாகக் கருதப்படுகிறது, இது நிறுவனத்தின் அனைத்துத் துறைகளையும் தனிநபர்களையும் பொதுவான இலக்குகளில் கவனம் செலுத்தவும், பணியாளர் முன்முயற்சியைத் திரட்டவும், விசுவாசத்தை உறுதிப்படுத்தவும், தகவல்தொடர்புகளை எளிதாக்கவும் அனுமதிக்கிறது.

நிறுவன கலாச்சாரத்தை மதிப்பிடலாம், கட்டுப்படுத்தலாம் மற்றும் நிர்வகிக்கலாம். நிறுவன கலாச்சாரத்தை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான அளவுகோல்கள் பின்வரும் குறிகாட்டிகளாகும்:

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் "தடிமன்" - நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களால் அங்கீகரிக்கப்பட்ட மொத்த கலாச்சாரங்களின் எண்ணிக்கையில் ஒரு நிறுவனத்தின் வரையறுக்கும் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பங்கைக் காட்டும் ஒப்பீட்டு மதிப்பு;

· "பகிரப்பட்ட பார்வைகள்" - அடிப்படை விதிகள், விதிமுறைகள், மதிப்பு நோக்குநிலைகள், மரபுகள் போன்றவற்றின் எண்ணிக்கையை வகைப்படுத்தும் ஒரு காட்டி, அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களாலும் முற்றிலும் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது;

· நிறுவன கலாச்சாரத்தின் "அகலம்" - அமைப்பின் மொத்த உறுப்பினர்களின் எண்ணிக்கையில் கொடுக்கப்பட்ட நிறுவன கலாச்சாரம் மேலாதிக்கமாக இருக்கும் அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் அளவு விகிதத்தை வகைப்படுத்தும் மதிப்பு;

· நிறுவன கலாச்சாரங்களின் மோதல் - ஒரு நிறுவன கலாச்சாரம் தீர்க்கமானதாக இருக்கும் சூழ்நிலை, ஆனால் இரண்டு (மூன்று);

நிறுவன கலாச்சாரத்தின் "வலிமை" - நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வெளிப்பாட்டின் அளவு மற்றும் பணியாளர்களின் நடத்தையில் அதன் செல்வாக்கு.

தெளிவாக, நிறுவன கலாச்சாரத்தை நிர்வகிப்பது எளிதானது அல்ல. மதிப்பு நோக்குநிலைகள் கூறப்படுவது மட்டுமல்லாமல், மூத்த நிர்வாகத்தின் உள் வாழ்க்கையின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாக மாற வேண்டும் மற்றும் அதன் அனைத்து விவரங்களிலும் நிறுவனத்தின் கீழ் மட்டங்களுக்கு அனுப்பப்பட வேண்டும்.

கலாச்சாரத்தை நிர்வகிக்கும் போது, ​​​​அது நிறுவனத்தின் பகுதிகளை ஒன்றாக வைத்திருக்கும் ஒரு வகையான "பசை" ஆக செயல்பட முடியும் என்பதை மனதில் கொள்ள வேண்டும். அதே நேரத்தில், பாகங்கள் மோசமாக இருந்தால், உலகின் சிறந்த "பசை" கூட முழு வலிமையையும் தராது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். மதிப்புகளின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் வாழ்க்கையில் அவற்றை "செயல்படுத்த" மேலாளர்களின் அன்றாட வேலைகள் நிறுவனத்தை வெற்றிக்கு இட்டுச் செல்லும்.

பண்பாட்டு மேலாண்மை என்பது ஒரு நீண்ட செயல்முறையாகும், இது ஒரு விரைவான சரிசெய்தல் போன்றது அல்ல. நிறுவன உறுப்பினர்களின் மனங்கள், நம்பிக்கைகள் மற்றும் நடத்தை ஆகியவற்றில் ஆழமாக இருக்கும் அடிப்படை அனுமானங்களை குறுகிய காலத்தில் மாற்ற முடியாது. இந்த செயல்முறையானது நிறுவனத்தின் புதிய உறுப்பினர்களின் நிலையான நிபுணத்துவம், நிறுவனத்தில் நம்பப்படும் மற்றும் மதிப்புமிக்கவற்றின் முடிவில்லாத தெளிவுபடுத்தல், விஷயங்களைப் பற்றிய பொதுவான சுருக்கமான பார்வை மற்றும் அமைப்பின் வாழ்க்கையின் குறிப்பிட்ட விவரங்கள் ஆகிய இரண்டிலும் அயராது கவனம் செலுத்துகிறது, மேலும் இறுதியாக, இந்த அனைத்து வேலைகளின் சரியான திட்டமிடல்.

· நிறுவன சூழலின் அருவமான, கண்ணுக்கு தெரியாத அம்சங்களுக்கு சிறப்பு கவனம் செலுத்துங்கள். மக்களில் ஆழமாக வேரூன்றிய அனுமானங்கள் மற்றும் மதிப்புகள் மேலாண்மை அமைப்புகள் மற்றும் கட்டமைப்புகளில் நீண்ட மற்றும் கடினமான மாற்றங்கள் தேவைப்படலாம். "பார்க்கும் கண்ணாடி வழியாக" நிறுவனத்தைப் புரிந்துகொள்வதற்கான வழி கலாச்சாரம்.

· விரைவான இடமாற்றம் அல்லது பயிர்களை மாற்றுவதற்கான முன்மொழிவுகளில் சந்தேகம் கொள்ளுங்கள்.

· முக்கியமான நிறுவன சின்னங்களின் முக்கியத்துவத்தைப் புரிந்துகொள்ள முயற்சிக்கவும்.

· நிறுவனத்தில் கூறப்படும் கதைகளைக் கேளுங்கள், ஹீரோக்கள் யார் மற்றும் அந்தக் கதைகள் அமைப்பின் கலாச்சாரத்தில் என்ன பிரதிபலிக்கின்றன என்பதை பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்.

· முக்கிய இலட்சியங்களை வெளிப்படுத்தவும் கலாச்சாரத்தை வலுப்படுத்தவும் நிறுவன சடங்குகளை அவ்வப்போது அறிமுகப்படுத்துதல்.

· உங்கள் அன்றாட நடவடிக்கைகளில் சுருக்கமான இலட்சியங்களை உடனடி மற்றும் நேரடியான வழியில் வாழுங்கள். மேலாளர் அவர் என்ன இலட்சியங்களைக் கடைப்பிடிக்க வேண்டும் மற்றும் இந்த இலட்சியங்களை நிறுவனத்தின் மட்டங்களில் தெரிவிக்க என்ன நடவடிக்கைகள் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும் என்பதைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் மற்றும் அதன் கலாச்சாரத்தின் இணக்கத்தன்மை ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் உத்திகள் நிறுவனத்தில் இருக்கும் கலாச்சாரத்துடன் ஒத்துப்போகிறதா என்ற கேள்வியை எதிர்கொள்கிறது.


3. நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துதல்

3.1 நிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கான காரணங்கள்

கலாச்சாரம் நமது பல செயல்களுக்கு அர்த்தம் தருகிறது. எனவே, இந்த குறிப்பிடத்தக்க நிகழ்வை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் மூலம் மட்டுமே மக்களின் வாழ்க்கையில் எதையும் மாற்ற முடியும். கலாச்சாரம் பல ஆண்டுகள் மற்றும் பல தசாப்தங்களாக உருவாகிறது, எனவே இது செயலற்றது மற்றும் பழமைவாதமானது. மேலும் பல கண்டுபிடிப்புகள் வேரூன்றவில்லை, ஏனெனில் அவை மக்கள் தேர்ச்சி பெற்ற கலாச்சார விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகளுக்கு முரணாக உள்ளன.

உதாரணமாக, பல ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, கட்டுமானப் பொருட்களின் மொத்த விற்பனையில் ஈடுபட்டுள்ள ஒரு நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் வாடிக்கையாளர்களுடனான தனிப்பட்ட தொடர்புகள் மிகவும் முக்கியம் என்று கருதியது. விற்பனை முகவர் வருகை தந்த உடனேயே கையால் எழுதப்பட்ட கடிதம் விற்பனையை அதிகரிக்கிறது என்பது அனுபவம். பல ஆண்டுகளாக, நிறுவனத்தின் முகவர்கள் இந்த தந்திரத்தை கடைபிடித்தனர். இன்று, வர்த்தக மூலோபாயத்திற்கு இத்தகைய கடிதங்கள் மிகவும் குறைவான முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை என்று நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் நம்புகிறது - இன்றைய சந்தையில், தனிப்பட்ட தொடர்புகளின் அளவை அதிகரிப்பது முக்கியமானது. எனவே, நிறுவனம் விளம்பரக் கடிதங்களை எழுதுவதையும் அனுப்புவதையும் தானியங்குபடுத்தும் ஒரு அமைப்பை வாங்கியது. ஆனால் கணினி அதன் செயல்பாட்டின் விரிவான விளக்கம் இல்லாமல் மற்றும் அதை மாஸ்டர் செய்ய ஊக்கமளிக்காமல் நிறுவப்பட்டது. நிர்வாகத்திற்கு ஆச்சரியமாக, விற்பனை முகவர்கள் தங்கள் கைகளால் கடிதங்களை எழுதுவதைத் தொடர்ந்தனர், ஒரு தானியங்கி அமைப்பு புதிய தொடர்புகளை நிறுவுவதற்கும் விற்பனையை அதிகரிப்பதற்கும் நேரத்தை மிச்சப்படுத்தும் என்ற உண்மையைப் புறக்கணித்தது.

இந்நிலையில் பழைய நிறுவன (கார்ப்பரேட்) கலாச்சாரம் புதிய விற்பனை உத்தியுடன் முரண்பட்டது. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சில விதிகளை மாற்றுவது ஒரு புதிய விற்பனை உத்தியின் வெற்றிகரமான வளர்ச்சிக்கு வழிவகுக்கும் என்பது மூத்த மேலாளர்கள் எவருக்கும் தோன்றவில்லை.

நிறுவன கலாச்சாரத்தில் தேவையான மாற்றங்களின் குறிகாட்டிகள் வருவாய் அதிகரிப்பு மற்றும் பணிக்கு வராதது, உற்பத்தித்திறன் குறைவு, ஊழியர்கள் மற்றும் நிர்வாகத்திற்கு இடையே மோதல்களின் தோற்றம், அரசு நிறுவனங்களுடனான நிறுவனங்கள் போன்றவை.

போட்டி நிலைமைகள், அரசாங்க விதிமுறைகள், விரைவான பொருளாதார மாற்றங்கள் மற்றும் புதிய தொழில்நுட்பங்களை மாற்றுவது நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தில் மாற்றங்கள் தேவைப்படுகிறது, இது அதன் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதைத் தடுக்கிறது.

நிறுவனத்தின் அசல் குறிக்கோள்கள் அவற்றின் அர்த்தத்தை இழந்தால், நிறுவனம் இன்னும் வணிகத்தில் இருக்கும், அது புதிய தேவைகளுக்கு ஏற்ப மாறுகிறது.

இந்த வேலையில் ஒரு புதிய பணியை உருவாக்குதல், அமைப்பின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் அதன் சித்தாந்தம், பயனுள்ள தலைமையின் மாதிரிகள், முந்தைய செயல்பாடுகளின் அனுபவத்தைப் பயன்படுத்துதல், வேரூன்றிய மரபுகள் மற்றும் நடைமுறைகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல் ஆகியவை அடங்கும்.

எடுத்துக்காட்டாக, TimexCorp இலிருந்து கடிகாரங்கள் தேவைப்படும்போது. குறைக்கப்பட்டது, நிறுவனம் நுகர்வோர் மின்னணு தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்யத் தொடங்க முடிவு செய்தது, அதாவது. ஏற்கனவே தயாரிக்கப்பட்ட கடிகாரங்கள் மற்றும் கணினிகளில், மருத்துவப் பொருட்கள் சேர்க்கப்பட்டன - தெர்மோமீட்டர்கள், இரத்த அழுத்தத்தை அளவிடும் சாதனங்கள் போன்றவை. உண்மையில், இந்த மறுசீரமைப்பு நியாயமானது என்பதை நேரம் காட்டுகிறது.

பின்வரும் காரணிகள் கலாச்சார மாற்றத்தின் சாத்தியத்தை பாதிக்கின்றன:

நிறுவன நெருக்கடி.இது ஏற்கனவே உள்ள நடைமுறைகளை கேள்விக்குள்ளாக்குகிறது மற்றும் புதிய மதிப்புகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கான சாத்தியக்கூறுகளைத் திறக்கிறது. நெருக்கடியின் எடுத்துக்காட்டுகள் நிறுவனத்தின் நிலை மோசமடைதல், வேறு சில நிறுவனங்களால் நிதி கையகப்படுத்துதல், அதன் முக்கிய வாடிக்கையாளர்களின் இழப்பு அல்லது நிறுவனத்தின் சந்தையில் போட்டியாளர்களின் திடீர் முன்னேற்றம்.

தலைமை மாற்றம்.ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை வடிவமைப்பதில் உயர் நிர்வாகம் முக்கிய காரணியாக இருப்பதால், அதன் உயர்மட்ட தலைவர்களை மாற்றுவது புதிய மதிப்புகளை அறிமுகப்படுத்த உதவுகிறது. ஆனால் புதிய நிர்வாகம் என்பது ஊழியர்கள் புதிய மதிப்புகளை ஏற்றுக்கொள்வார்கள் என்பதற்கான உத்தரவாதம் அல்ல. புதிய தலைவர்கள் அமைப்பு என்னவாக இருக்க முடியும் என்பதற்கான தெளிவான மாற்று பார்வையை கொண்டிருக்க வேண்டும் மற்றும் அதிகாரம் பெற்றிருக்க வேண்டும்.

நிலைகள் வாழ்க்கை சுழற்சிஅமைப்புகள்.ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை அதன் உருவாக்கத்திலிருந்து வளர்ச்சிக்கும் முதிர்ச்சியிலிருந்து வீழ்ச்சிக்கும் மாற்றும் காலங்களில் மாற்றுவது எளிது. ஒரு நிறுவனம் வளர்ச்சிக் கட்டத்தில் நுழையும் போது, ​​நிறுவன கலாச்சாரத்தில் பெரிய மாற்றங்கள் அவசியம். நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம் இன்னும் வேரூன்றவில்லை மற்றும் பணியாளர்கள் மாற்றங்களை ஏற்றுக்கொள்வார்கள்:

நிறுவனத்தின் முந்தைய வெற்றி நவீன நிலைமைகளை பூர்த்தி செய்யவில்லை;

நிறுவனத்தில் உள்ள பொதுவான விவகாரங்களில் பணியாளர்கள் திருப்தியடையவில்லை;

அமைப்பின் நிறுவனர் (நிறுவனர்) மற்றும் அவரது நற்பெயரின் உருவம் சந்தேகத்திற்குரியது.

ஒரு அமைப்பு வீழ்ச்சியின் ஒரு கட்டத்தில் நுழையும் போது கலாச்சார மாற்றத்திற்கான மற்றொரு வாய்ப்பு ஏற்படுகிறது. இந்த கட்டத்தில், ஊழியர்களின் குறைப்பு, செலவுக் குறைப்பு மற்றும் பிற ஒத்த நடவடிக்கைகள் பொதுவாக அவசியம், இது ஊழியர்களின் மனநிலையை நாடகமாக்குகிறது மற்றும் நிறுவனம் ஒரு நெருக்கடியை எதிர்கொள்கிறது என்பதைக் குறிக்கிறது.

அமைப்பின் வயது.ஒரு நிறுவனத்தின் வாழ்க்கைச் சுழற்சியின் கட்டத்தைப் பொருட்படுத்தாமல், அது இளமையாக இருந்தால், அதன் மதிப்புகள் குறைவாக நிறுவப்படும். ஒரு இளம் நிறுவனத்தில் கலாச்சார மாற்றம் அதிகமாக உள்ளது.

அமைப்பின் அளவு.ஒரு சிறிய நிறுவனத்தில் கலாச்சாரத்தை மாற்றுவது எளிதானது, ஏனெனில் மேலாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களிடையே நெருக்கமான தொடர்பு உள்ளது, இது புதிய மதிப்புகளை பரப்புவதற்கான வாய்ப்பை அதிகரிக்கிறது.

கலாச்சாரத்தின் நிலை.ஒரு நிறுவனத்தில் கலாச்சாரம் எவ்வளவு பரவலாக உள்ளது மற்றும் பொதுவான மதிப்புகளைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் குழுவின் ஒருங்கிணைப்பு அதிகமாக இருந்தால், கலாச்சாரத்தை மாற்றுவது மிகவும் கடினம். வலுவான கலாச்சாரத்தை விட பலவீனமான கலாச்சாரம் மாற்றத்திற்கு ஆளாகிறது.

துணை கலாச்சாரங்களின் இருப்பு.அதிக துணை கலாச்சாரங்கள் உள்ளன, மேலாதிக்க கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கு அதிக எதிர்ப்பு உள்ளது.

கலாச்சார மாற்றத்திற்கு ஒரு குறிப்பிட்ட உத்தி தேவை கலாச்சார மேலாண்மைஅமைப்பில். இது கருதுகிறது:

கலாச்சார பகுப்பாய்வு, கலாச்சாரத்தின் தற்போதைய நிலையை மதிப்பிடுவதற்கான தணிக்கை, நோக்கம் கொண்ட (விரும்பிய) கலாச்சாரத்துடன் ஒப்பிடுதல் மற்றும் மாற்றம் தேவைப்படும் அதன் கூறுகளின் இடைக்கால மதிப்பீடு;

சிறப்பு சலுகைகள் மற்றும் நடவடிக்கைகளின் வளர்ச்சி.

மாற்றத்திற்கான நிலைமைகள் சாதகமாக இருந்தாலும் கூட, புதிய கலாச்சார விழுமியங்களை அமைப்பு விரைவாக மாற்றியமைக்கும் என்று மேலாளர்கள் எதிர்பார்க்கக்கூடாது. ஒரு நிறுவனத்தில் கலாச்சாரத்தை மாற்றும் செயல்முறை நீண்ட நேரம் எடுக்கும்.

3.2 நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகள்

முன்மொழியப்பட்ட முறையானது ஆறு படிகளைக் கொண்டுள்ளது, அவற்றைக் கடைப்பிடிப்பது நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதற்கான நடவடிக்கைகளைத் திட்டமிடவும் செயல்படுத்தவும் உதவும். இந்த ஆறு படிகளின் நோக்கம் கலாச்சார மாற்றத்தின் விஷயத்தில் மக்களின் ஈடுபாட்டை விரைவுபடுத்துவது, அவர்களின் எதிர்ப்பைக் குறைப்பது, புதிய கலாச்சாரத்தின் முக்கியத்துவம் என்ன என்பதை ஆர்வமுள்ள அனைத்து தரப்பினருக்கும் தெளிவுபடுத்துவது, நிறுவனத்தில் மாறாமல் இருப்பதைக் கண்டறிதல், மற்றும் இலக்கு செயல்களின் அமைப்பை வடிவமைக்கவும், அதை செயல்படுத்துவது ஆரம்பத்தில் இருந்தே உங்களை பாதிக்கும் உந்து சக்திகள்கலாச்சார மாற்றங்கள்.

படி 1. தற்போதைய நிலையை கண்டறிதல் மற்றும் ஒருமித்த கருத்தை எட்டுதல்:

முதலாவதாக, பொதுவாக நிறுவன கலாச்சாரம் பற்றிய முன்னோக்கு யோசனைகளின் துறையில் முன்னணி நிபுணர்களை அடையாளம் காண்பது அவசியம். நிறுவன கலாச்சாரத்தின் தனிப்பட்ட மதிப்பீட்டை அவர்கள் செய்ய வேண்டும். இரண்டாவதாக, நிறுவனத்தின் தற்போதைய கலாச்சாரத்தைப் பற்றிய பகிரப்பட்ட பார்வையை உருவாக்க இந்த நபர்கள் ஒன்றிணைக்கப்பட வேண்டும். மற்றவர்களிடமிருந்து வேறுபட்ட நிறுவனத்தை கற்பனை செய்யக்கூடிய நபர்களின் கருத்துக்களைப் பெறுவது முக்கியம்.

மதிப்பீட்டில் ஈடுபட்டுள்ளவர்களின் எண்ணிக்கை அதிகமாக இருந்தால், அவர்களை துணைக்குழுக்களாகப் பிரித்து, ஒவ்வொரு துணைக்குழுவும் ஒட்டுமொத்த கலாச்சார வரைபடத்தை உருவாக்குவது நல்லது. ஒரு நபர் நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தின் மதிப்பீட்டை மதிப்பிடுவதற்கு வழிவகுக்கும் காரணங்களைப் பற்றி விவாதிப்பது மிகவும் முக்கியமானது.

ஒவ்வொரு துணைக்குழுவும் தற்போதைய நிறுவன கலாச்சாரத்தின் சுயவிவரத்தில் ஒருமித்த கருத்தை எட்டியவுடன், அவர்களின் பிரதிநிதிகள் ஒன்றிணைக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் பொதுவான ஒப்புக்கொள்ளப்பட்ட சுயவிவரத்தை உருவாக்க வேண்டும்.

படி 2. நிறுவனத்தின் எதிர்கால கலாச்சாரத்தில் நோய் கண்டறிதல் மற்றும் ஒருமித்த கருத்தை எட்டுதல்.

இரண்டாவது படியானது முதல் படியின் செயல்முறையை மீண்டும் செய்வதாகும், ஆனால் விருப்பமான அல்லது விரும்பிய பயிர் மீது கவனம் செலுத்துகிறது. தற்போதைய கலாச்சாரத்தின் விவாதம் விருப்பமான கலாச்சாரத்தின் விவாதத்திலிருந்து தனித்தனியாக வைக்கப்பட வேண்டும், இதனால் இரண்டு விவாதங்களும் ஒன்றையொன்று பாதிக்காது. முழு செயல்முறைக்கும் மிகப் பெரிய மதிப்புள்ள பிரச்சினைகளில் விவாதங்கள் சிறப்பாக நடத்தப்படுகின்றன.

படி 3. முடிவுகளைப் புரிந்துகொள்வது.

நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்தும் மூன்றாவது கட்டத்தில், தற்போதைய மற்றும் விருப்பமான கலாச்சாரத்தின் சுயவிவரங்கள் வரையப்பட்டு வேறுபாடுகள் தெளிவாக அடையாளம் காணப்படுகின்றன. குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாடுகள் இல்லாததால் பெரிய மாற்றங்கள் தேவையில்லை என்று அர்த்தம் இல்லை. பெரிய மாற்றும் செயல்முறைகளைப் போலவே சிறிய மாற்றங்களும் முக்கியமானதாக இருக்கும். மேலும், ஒரு குறிப்பிட்ட வகை கலாச்சாரத்தில் சிறிய மாற்றங்கள் பெரியவற்றை செயல்படுத்த கடினமாக இருக்கும். தற்போதைய மற்றும் விருப்பமான கலாச்சார வகைகளுக்கு இடையே உள்ள முரண்பாட்டின் அளவு, வரைபடமாக அளவிடப்படுகிறது, எந்த பிரச்சனைகளில் கவனம் செலுத்த வேண்டும் என்பதற்கான தெளிவான குறிப்பை வழங்குகிறது.

கலாச்சார மாற்றத்தில் வெற்றியை உறுதி செய்யக்கூடிய நிபுணர்களைக் கண்டுபிடிப்பதே இந்தப் படியின் மிக முக்கியமான அங்கமாகும்.

படி 4. கதைகள் - விளக்கப்படங்கள்.

பல்வேறு வகையான கதைகளின் நிறுவன கலாச்சாரம் ஒளிரும் மற்றும் மிகவும் காட்சி வழியில் காட்டப்பட்டுள்ளது. அதாவது, ஒரு புதிய நிறுவன கலாச்சாரத்தை வகைப்படுத்தும் முக்கிய மதிப்புகள், விரும்பிய நோக்குநிலைகள் மற்றும் நடத்தைகள் பொதுவாக இந்த குணங்களைக் கொண்ட ஊழியர்களின் நடத்தை பற்றிய கதைகள் மூலம் மிகவும் தெளிவாகத் தெரிவிக்கப்படுகின்றன. ஒரு புதிய கலாச்சாரத்தில் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய நடத்தை பற்றி ஊழியர்கள் கற்றுக் கொள்ளும் பாடங்கள், அவர்கள் திரும்பத் திரும்பக் கேட்கும் கதைகளிலிருந்து, அவர்கள் மனதில் விரும்பிய மதிப்புகள், நடத்தை பண்புகள் மற்றும் தார்மீகக் கொள்கைகளை விரைவாகவும் தெளிவாகவும் பதிக்கிறார்கள்.

எனவே, இந்த கட்டத்தில், குழு உறுப்பினர்கள் எதிர்கால நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கு மாற்ற விரும்பும் மதிப்புகளை தெளிவாக வடிவமைக்கும் இரண்டு அல்லது மூன்று நிகழ்வுகள் அல்லது நிகழ்வுகளைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும்.

படி 5. மூலோபாய நடவடிக்கைகள்.

ஐந்தாவது படி, மாற்றத்தை துரிதப்படுத்த தேவையான குறிப்பிட்ட செயல்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. ஒருமித்த கருத்து எட்டப்படும்போது, ​​​​கலாச்சார மாற்றத்தின் செயல்முறை தொடங்கும் வகையில், எதை இயக்க வேண்டும், எதை மெதுவாக்க வேண்டும், எதைத் தொடர அனுமதிக்க வேண்டும் என்பதை குழு நிறுவ வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், இந்த நடவடிக்கைக்கு கலாச்சார மேம்பாட்டின் ஒரு பகுதியாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படும் நடவடிக்கைகள் மற்றும் நடத்தைகளின் தெளிவான வரையறை தேவைப்படுகிறது.

படி 6. செயல்படுத்தல் திட்டம்.

காலக்கெடு மற்றும் அறிக்கையிடல் புள்ளிகளுடன் முழுமையான செயலாக்கத் திட்டத்தை உருவாக்குவதே இறுதிப் படியாகும். நிறுவன கலாச்சாரத்தை மேம்படுத்துவதற்கான செயல்முறையின் தொடக்கமாக இது இருக்கும். நடவடிக்கைகளை உடனடியாக எடுக்கக்கூடிய பல முக்கிய பாதைகளை அடையாளம் காண வேண்டியது அவசியம்; படிகள் 4 மற்றும் 5 இன் விளக்கத்தில் விவாதிக்கப்பட்ட அனைத்தையும் செய்வதன் விளைவாக எழும் முக்கிய தலைப்புகளில் இலக்கு அமைப்பை வழங்கவும். ஆற்றலை செலுத்த வேண்டிய மற்றும் முக்கிய பங்கைப் பெறும் ஐந்து செயல்களுக்கு மேல் இருக்க முடியாது. கவனம். நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு உறுப்பினரும் புதிய கலாச்சாரத்தை பிரதிபலிக்கும் வகையில் மேம்படுத்த அல்லது மேம்படுத்த வேண்டிய நடத்தைகள் மற்றும் திறன்களை தெளிவாக வரையறுப்பது மிகவும் முக்கியமானது.

அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களும் செயல்பாட்டில் ஈடுபட்டிருந்தால் மட்டுமே கலாச்சார மாற்றம் நடக்காது, மேலும் அவர்களின் மாற்றத்திற்கான முன்கணிப்பு மற்றும் செயலில் ஆதரவு உருவாக்கப்படவில்லை.

நிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்ற சில குறிப்பிட்ட நடவடிக்கைகள் முன்மொழியப்பட்டுள்ளன:

நிறுவன ஊழியர்களிடையே தொழில்முறை திறன் போட்டிகளை ஏற்பாடு செய்தல், அவர்களின் தொழிலில் சிறந்தவர்களுக்கு வெகுமதி அளிப்பதற்காக ஒரு சிறப்பு சடங்கை நிறுவுதல் மற்றும் நிறுவனத்தின் "ஆண்டின் நபரை" தீர்மானித்தல். இங்கே முக்கிய விஷயம் பொது ஊக்குவிப்பு அமைப்பு, முன்னுரிமை குடும்ப உறுப்பினர்களின் அழைப்புடன்;

ஒரு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான ஆண்டுகள் நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்த ஊழியர்களுக்கு நன்மைகள் மற்றும் ஊக்கத்தொகைகளை நிறுவுதல்;

நிறுவனத்தின் சேவைகள் (சட்ட, தகவல், தொழில்நுட்ப, போக்குவரத்து, முதலியன) அதன் ஊழியர்களுக்கு வழங்கப்படும் சேவைகளின் வரம்பை விரிவுபடுத்துதல்;

நிறுவனத்தின் பிறந்தநாளை அமைத்தல்;

அவர்களின் காப்பீடு மற்றும் ஓய்வூதிய நிதிகளை உருவாக்குவதில் ஊழியர்களை ஆதரித்தல்;

நிறுவன ஊழியர்களிடமிருந்து முன்மொழிவுகள் மற்றும் கோரிக்கைகளை சேகரித்து செயல்படுத்துவதற்கான அமைப்பை உருவாக்குதல் (செயல்முறை, காலக்கெடு, தொடர்புடைய உத்தரவுகள்).

மற்ற நடவடிக்கைகள் சாத்தியம் என்பதால், இது ஒரு நிபந்தனை இடமாற்றம் என்பது தெளிவாகிறது. முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், அவை அனைத்தும் ஒவ்வொரு பணியாளரின் வாழ்க்கையும் இணைக்கப்பட்டுள்ள நிறுவனத்திற்கான மரியாதையை வளர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன, மேலும் அதில் நீண்ட காலமாகவும் பலனுடனும் பணியாற்ற வேண்டும் என்ற உண்மையான ஆசை.


முடிவுரை

நிறுவனங்களுடன் தொடர்புடைய "கலாச்சாரம்" என்ற வெளிப்பாடு காலப்போக்கில் நிறுவன உறுப்பினர்களின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் மதிப்புகளின் மேலாதிக்க அமைப்பு என்று பொருள்படும். ஒருவேளை நிறுவன கலாச்சாரம் ஒரே நாணயத்தின் இரு பக்கங்களாக பார்க்கப்பட வேண்டும், அதில் ஒரு பக்கம் பகிரப்பட்ட மதிப்புகள் மற்றும் நடத்தை விதிமுறைகள், மற்றொன்று எதிர்பார்ப்புகள். மேற்பரப்பில் ஒரு தெளிவான கலாச்சாரம் உள்ளது, அதன் வெளிப்பாடு நிர்வாகத்தின் தன்மை. மேற்பரப்பிற்கு கீழே ஒரு நிபந்தனையற்ற கலாச்சாரம் உள்ளது, இது உண்மையில் முக்கியமானது என்ன என்பதில் நிர்வாகம் மற்றும் ஊழியர்களின் கருத்துக்களைக் கொண்டுள்ளது. ஒரு நிபந்தனையற்ற கலாச்சாரம் உண்மையில் இன்னும் தெளிவாக பிரதிபலிக்கிறது.

· ஒரு அமைப்பின் கலாச்சாரம் பல முக்கியமான செயல்பாடுகளை செய்கிறது: அது வேறு எந்த நிறுவனத்திலிருந்தும் அதை வேறுபடுத்தும் ஒரு குறிப்பிட்ட படத்தை உருவாக்குகிறது; அமைப்புக்கு சொந்தமான உணர்வையும் அதில் பெருமையையும் உருவாக்குகிறது;

· அமைப்பின் உறுப்பினர்களுக்கு தேவையான விதிகள் மற்றும் நடத்தை விதிமுறைகளை பராமரிக்கிறது; முதலியன அமைப்பு மற்றும் அதன் பங்கேற்பாளர்களின் செயல்பாடுகளை தேவையான திசையில் வழிநடத்துகிறது, மேலும் ஊக்குவிப்பு இதற்கு தேவையான ஊக்கத்தை உருவாக்குகிறது.

· நிறுவன கலாச்சாரம் பல்வேறு வடிவங்களில் ஊழியர்களுக்கு தெரிவிக்கப்படுகிறது. கதைகள் மற்றும் புனைவுகள், சடங்குகள், நிறுவன அதிகாரத்தின் சின்னங்கள், மொழி மற்றும் குறியீட்டு மேலாண்மை ஆகியவை இவற்றில் மிகவும் அழுத்தமானவை.

· நிறுவன ஊழியர்களின் நடத்தையில் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் செல்வாக்கு வேலை திருப்தியின் அளவைக் கொண்டு அளவிடப்படுகிறது. திருப்தியின் அளவு நிறுவனத்தின் வெற்றியைக் குறிக்கிறது.

· நிறுவன கலாச்சாரம் ஒரு ஒற்றைக்கல் அல்ல, ஆனால் ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் கலாச்சாரத்தை வலுப்படுத்தும் அல்லது பலவீனப்படுத்தும் மேலாதிக்க கலாச்சாரம், துணை கலாச்சாரங்கள், குழுக்கள் மற்றும் எதிர் கலாச்சாரங்கள் ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது. கலாச்சாரத்தின் வலிமை மூன்று புள்ளிகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது: நிறுவன உறவுகளில் அதன் ஊடுருவலின் ஆழம்; விநியோகத்தின் அகலம் மற்றும் அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் கவரேஜ் அளவு; அறிவிக்கப்பட்ட முன்னுரிமைகளின் தெளிவு.

· நிறுவன கலாச்சாரத்தின் பல்வேறு நிலைகள் உள்ளன: மேலோட்டமான, மேற்பரப்பு, ஆழமான.

· நிறுவன கலாச்சாரத்தின் வளர்ச்சி அதன் உருவாக்கம், பராமரிப்பு மற்றும் மாற்றத்தை உள்ளடக்கியது.

ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றிகரமான செயல்பாட்டிற்கான நிறுவன கலாச்சாரத்தின் முக்கியத்துவம் பொதுவாக நாகரிக உலகம் முழுவதும் அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது. அனைத்து வெற்றிகரமான நிறுவனங்களும், விதிவிலக்கு இல்லாமல், நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் மதிப்புகளுடன் மிகவும் ஒத்துப்போகும் மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தை மற்றொன்றிலிருந்து தெளிவாக வேறுபடுத்தும் தனித்துவமான நிறுவன கலாச்சாரங்களை உருவாக்கி பராமரிக்கின்றன.


பைபிளியோகிராஃபி

1. Bazarov T.Yu. பணியாளர் மேலாண்மை: பாடநூல் \ வெளியிடப்பட்டது: "அகாடமி", 2008, (224 பக்கங்கள்).

2. வெஸ்னின் வி.ஆர். – நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள் \ வெளியிடப்பட்டது: “ப்ராஸ்பெக்ட்” 2010 (320 பக்கங்கள்)

3.வாசிலென்கோ எஸ்.வி. கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம் ஒரு கருவி பயனுள்ள மேலாண்மைஊழியர்கள். \ எட். "டாஷ்கோவ் அண்ட் கோ", 2009, (136 பக்கங்கள்)

4. விகான்ஸ்கி ஓ.எஸ்., நௌமோவ் ஏ.என். மேலாண்மை: பாடநூல் / எட். "தி எகனாமிஸ்ட்", 2006, (672 பக்கங்கள்).

5. எகோர்ஷின் ஏ.பி. பணியாளர் நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்: பாடநூல். கையேடு \ எட். "இன்ஃப்ரா-எம்", 2008, (352 பக்கங்கள்)

6. ஜைட்சேவ், எல்.ஏ. Sokolova M.I. நிறுவன நடத்தை: பாடநூல் / எட். “மாஸ்டர்”, 2008, (464 பக்கங்கள்)

7. ஜகரோவா எல்.என். மேலாண்மை உளவியல். \பயிற்சி. \வெளியிடப்பட்டது: “லோகோக்கள்”, 2009 (376 பக்கங்கள்)

8. கர்தாஷோவா எல்.வி., நிகோனோவா டி.வி., சோலோமானிடினா டி.ஓ. நிறுவன நடத்தை: பாடநூல் \ எட். "இன்ஃப்ரா-எம்", 2008, (384 பக்கங்கள்)

9. க்ராசோவ்ஸ்கி யு.டி. நிறுவன நடத்தை: Proc. கையேடு / "யூனிட்டி-டான்", 2009, (528 பக்கங்கள்)

10. பெட்ரோவிச் எம்.வி. நிறுவன மேலாண்மை \ வெளியிடப்பட்டது: “டிக்டா” 2008 (864 பக்கங்கள்)

11. மஸ்லோவா இ.எல்., செமனோவ் ஏ.கே. மேலாண்மை மற்றும் வணிகத்தின் உளவியல் மற்றும் நெறிமுறைகள் \ பாடநூல் \ வெளியீட்டாளர்: "டாஷ்கோவ் மற்றும் கே" 2009 (276 பக்கங்கள்)

13.எம். மெஸ்கான், எம். ஆல்பர்ட், எஃப். கெடோரி - ஃபண்டமெண்டல்ஸ் ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட்\3வது பதிப்பு\ வெளியீடு: வில்லியம்ஸ் 2009 (672 பக்கங்கள்)

14.மில்னர் பி.இசட். அமைப்பு கோட்பாடு: பாடநூல் \ எட். "INFRA-M", 2008 (864 பக்கங்கள்)

15. ரெஸ்னிக் எஸ்.டி. – நிறுவன நடத்தை \பல்கலைக்கழகங்களுக்கான பாடநூல் \வெளியீடு: “இன்ஃப்ரா-எம்” 2008 (430 பக்கங்கள்)

16. Rumyantseva Z. P. அமைப்பின் பொது நிர்வாகம். \ எட். "இன்ஃப்ரா-எம்", 2009, (304 பக்கங்கள்)

17. செமனோவ் யு.ஜி. நிறுவன கலாச்சாரம்: Proc. கொடுப்பனவு / எட். "வகுப்பு", 2006 (256 பக்கங்கள்)

18. செர்ஜிவ் ஏ.எம். – நிறுவன நடத்தை \ வெளியிடப்பட்டது: “அகாடமி” 2008 (288 பக்கங்கள்)

19. ஸ்பிவக் வி.ஏ. நிறுவன நடத்தை: Proc. கொடுப்பனவு / எட். "Eksmo", 2009, (320 பக்கங்கள்)

20. ஷேன் ஈ. நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் தலைமை: பாடநூல் / எட். "பீட்டர்", 2008, (336 பக்.)


மில்னர் B.Z அமைப்பின் கோட்பாடு. – எம்.: இன்ஃப்ரா – எம், 2008. – பி. 4

Vikhansky O. S., Naumov A. N. மேலாண்மை: / எட். "தி எகனாமிஸ்ட்", 2006, (672 பக்கங்கள்).

ஷேன் ஈ. நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் தலைமை / எட். "பீட்டர்", 2008, (336 பக்.)

ஷேன் ஈ. நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் தலைமை: பாடநூல் / எட். "பீட்டர்", 2008, (336 பக்.)

ஸ்பிவக் வி.ஏ. நிறுவன நடத்தை / எட். "Eksmo", 2009, (320 பக்கங்கள்)

ரெஸ்னிக் எஸ்.டி. – நிறுவன நடத்தை \ வெளியிடப்பட்டது: “இன்ஃப்ரா-எம்” 2008 (430 பக்கங்கள்)

கர்தாஷோவா எல்.வி., நிகோனோவா டி.வி., சோலோமானிடினா டி.ஓ. நிறுவன நடத்தை\ எட். "இன்ஃப்ரா-எம்", 2008, (384 பக்கங்கள்)