நிறுவன மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள் மற்றும் அவற்றை நீக்குவதற்கான முறைகள்

அறிமுகம்

முடிவுரை

நூல் பட்டியல்

அறிமுகம்

இன்று, நிறுவனங்கள் சந்தையில் நிலைத்திருக்கவும் போட்டித்தன்மையுடன் இருக்கவும் தொடர்ந்து மாறிக்கொண்டே இருக்க வேண்டும் மற்றும் அவற்றின் செயல்பாடுகளில் மாற்றங்களைச் செய்ய வேண்டும். அதிகபட்சம் பொதுவான பார்வைநிறுவனங்களின் நவீன சமூகவியலில் நிறுவன வளர்ச்சி என்பது ஒரு நிறுவனத்தில் நேர்மறையான தரமான மாற்றங்களின் செயல்முறையாக விவரிக்கப்படுகிறது, இது வழிகள், செயல்பாட்டின் வழிமுறைகள் மற்றும் மக்களின் தொடர்புகளை பாதிக்கிறது மற்றும் நிறுவன கட்டமைப்பின் மாற்றத்தில் பிரதிபலிக்கிறது.

நிறுவன மாற்றத்தை செயல்படுத்தும் போது, ​​மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு தவிர்க்க முடியாமல் எழுகிறது. எதிர்ப்பு நிறுவன மாற்றங்கள்வளரும் நிறுவனத்தை எதிர்கொள்ளும் முக்கிய பிரச்சனைகளில் ஒன்றாகும்.

இதன் பொருள் நிச்சயமாக வேலைபுதுமைகளை அறிமுகப்படுத்தும் செயல்பாட்டில் நிறுவனத்தில் ஏற்படும் மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு.

பாடத்திட்டத்தின் பொருள் நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடப்பதற்கான வழிகள் மற்றும் வழிமுறைகள் ஆகும்.

இந்த வேலையின் நோக்கம் ஒரு நிறுவனத்தில் நிறுவன மாற்றங்களுக்கு குழு எதிர்ப்பை சமாளிப்பதற்கான முறைகள் பற்றிய விரிவான ஆய்வு ஆகும். Faisom ஆய்வக நிறுவனம் ஆய்வின் கீழ் உள்ள நிறுவனமாக வழங்கப்பட்டது.

ஊழியர்களின் எதிர்ப்பைக் கடக்கும் முக்கிய முறைகள் கருதப்படுகின்றன;

இந்த தலைப்பு ஃபைசோம் ஆய்வக நிறுவனத்தின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி ஆய்வு செய்யப்பட்டது.

2. எதிர்ப்பின் ஆதாரங்கள் மற்றும் காரணங்களைக் குறிப்பிடவும்.

எதிர்ப்பைக் கடக்க பல்வேறு முறைகளைக் கவனியுங்கள்

ஜே. கோட்டர் மற்றும் எல். ஷெல்சிங்கர் ஆகியோரால் உருவாக்கப்பட்ட நிறுவனத்தில் நிறுவன எதிர்ப்பிற்கு குழு எதிர்ப்பை முறியடிக்கும் முறைகளுக்கு குறிப்பிட்ட கவனம் செலுத்தப்படுகிறது.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடப்பதற்கான பல முறைகளைக் கருத்தில் கொள்வோம்: தகவல் மற்றும் தொடர்பு; பங்கேற்பு மற்றும் ஈடுபாடு; உதவி மற்றும் ஆதரவு; பேச்சுவார்த்தைகள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள்; கையாளுதல் மற்றும் கூட்டுறவு; வெளிப்படையான மற்றும் மறைமுகமான வற்புறுத்தல். ஒரு அணுகுமுறை அல்லது மற்றொன்றின் தேர்வு எதிர்ப்பின் தீவிரத்தின் அளவு மற்றும் சூழ்நிலை காரணிகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

இந்த பாடத்திட்டத்தை எழுதும் போது, ​​பின்வரும் கல்வி மற்றும் கால இலக்கியங்கள் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டன: Zub A.T., Lyukhin A.N., Petrova A.N., Ansoff I., பருவகால கட்டுரைகள்.

அத்தியாயம் 1. நிறுவன மாற்றங்களுக்கு ஊழியர்கள் எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள்

1.1 நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான பணியாளர்களின் எதிர்வினைகள்

நிறுவன மாற்றங்களைச் செய்யும்போது, ​​​​ஊழியர்களின் எதிர்வினையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம். எந்தவொரு நிறுவனமும் தொடர்ச்சியான மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில் உள்ளது, இல்லையெனில் ஒரு மாறும் சூழலில் உயிர்வாழும் திறன் பாதிக்கப்படும். சில சந்தர்ப்பங்களில் நிறுவனங்களில் மாற்றங்கள் திட்டமிடப்பட்ட மேம்பாடுகளின் முறையாக உருவாக்கப்பட்ட கருத்துகளின் அடிப்படையில் வேண்டுமென்றே நிகழ்கின்றன, மற்றவற்றில் அவை முறைசாரா மற்றும் இயற்கையில் தகவமைப்பு கொண்டவை, அமைப்பு (அல்லது அதன் பாகங்கள்) அதன் நடத்தையை மாற்றுவதன் மூலம் வெளிப்புற சூழலுக்கு விரைவாக மாற்றியமைக்கும் போது தற்போதைய நிகழ்வுகளுக்கான எதிர்வினை). உயர் நிர்வாகம் புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துதல், மாற்றங்களின் சில அம்சங்களுக்கு பொறுப்பான தனிநபர்கள் அல்லது பணியாளர்களின் குழுக்களை நியமித்தல் பற்றிய முடிவுகளைத் தொடங்குகிறது. புதிய நபர்கள் மாற்ற செயல்முறைகளை வழிநடத்துவது விரும்பத்தக்கது. தகுதிகள் இல்லாமை அல்லது தற்போதுள்ள நிர்வாகப் பணியாளர்களின் தரப்பில் திட்டத்திற்கு தீவிரமாக ஆதரவளிக்கும் விருப்பம் இல்லாததால் மட்டுமல்லாமல், மாற்றங்கள் விரும்பிய திசையையும் தேவையான இயக்கவியலையும் பெறாது என்ற அச்சம் காரணமாகவும் இது அறிவுறுத்தப்படுகிறது. நிறுவன மாற்றத் திட்டமிடல் என்பது பகுப்பாய்வு மற்றும் முன்கணிப்பு நடவடிக்கைகள், சாத்தியமான நடவடிக்கைகளின் வளர்ச்சி மற்றும் பொருத்தமான உத்திகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. இது பழைய கட்டமைப்பில் (தனிநபர், குழு, அலகு, ஒட்டுமொத்த அமைப்பு), அத்துடன் பல நிறுவன அளவுருக்கள், குறிப்பாக பின்வருவனவற்றில் பல்வேறு அளவிலான தலையீடுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்:

அமைப்பு மற்றும் செயல்முறைகள் (சமீபத்தில், படிநிலையை "மென்மைப்படுத்தும்" திசையில் மற்றும் "கிடைமட்ட அமைப்புகளில்" செல்வத்தை உருவாக்கும் செயல்முறையில் கண்டிப்பாக கவனம் செலுத்துகிறது);

உற்பத்தி மற்றும் தகவல் தொழில்நுட்பம் (உதாரணமாக, வள-குறைக்கப்பட்ட உற்பத்தியின் அறிமுகம்);

அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் பகிரப்பட்ட அடிப்படை மதிப்புகள் மற்றும் கொள்கைகளின் மாதிரியாக நிறுவன கலாச்சாரம் (அடிப்படையில் அவற்றை மாற்றுவது மிகவும் கடினம்);

மனித வளங்கள், எடுத்துக்காட்டாக, தேர்வு மூலம், பணியாளர்கள் மேம்பாடு, ஊக்க அமைப்புகள் மற்றும் ஊக்கம் (நடத்தை மற்றும் அணுகுமுறைகள் "மாற்றம்") பணியாளர் மேலாண்மை.

பகுதி மற்றும் தீவிரமான மாற்றங்களை வேறுபடுத்துவது அடிப்படையில் முக்கியமானது. முந்தையவை தற்போதுள்ள மதிப்பு அமைப்புகள், கட்டமைப்புகள் மற்றும் செயல்முறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. பகுதி மாற்றங்களின் போது, ​​ஒரு இலட்சிய (கருத்தியல்) நிலையின் நிபந்தனையற்ற சாதனையை விட, திட்டத்தின் நடைமுறை பொருத்தம் ஆதிக்கம் செலுத்துகிறது. ஒரு நீண்ட கட்ட நிலைத்தன்மை மற்றும் தேவையான தழுவல் நடவடிக்கைகளை நீண்டகாலமாக புறக்கணித்த பிறகு சுற்றியுள்ள சந்தை சூழலின் விரைவான வளர்ச்சியின் காரணமாக தீவிர மாற்றங்கள் அவசரமாக தேவைப்படுகின்றன. போட்டி நன்மைகளை அடைவதற்கான இத்தகைய "புரட்சிகரமான" மாற்ற செயல்முறை மூலோபாய ரீதியாக விரும்பத்தக்கதாக இருக்கலாம், ஆனால் ஊழியர்களிடமிருந்து வலுவான எதிர்ப்பை சந்திக்கிறது.

தொழில் வாய்ப்புகள் மற்றும் தொழில்முறை வளர்ச்சியின் அடிப்படையில் நிறுவனத்தில் உள்ள சிலருக்கு மூலோபாய மாற்றம் நிறைய உறுதியளிக்கிறது மற்றும் நிறுவன படிநிலையில் தங்கள் நிலையை இழக்க நேரிடும் அல்லது தங்கள் நிலையை முற்றிலுமாக இழக்க நேரிடும் மற்றவர்களை அச்சுறுத்துகிறது. எனவே, ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்கள் மூலோபாய மாற்றங்களின் வாய்ப்புகளுக்கு வெவ்வேறு வழிகளில் எதிர்வினையாற்றுகிறார்கள்: அவர்களில் சிலர் செயலில் ஆதரவாளர்களாகவும் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துபவர்களாகவும் மாறுகிறார்கள், மற்றவர்கள் செயலில் எதிர்ப்பவர்களாகவும், எதிர்ப்பவர்களாகவும், மற்றவர்கள் முன்னேற்றங்களின் செயலற்ற பார்வையாளர்களாகவும் மாறுகிறார்கள். ஆனால் அவை அனைத்தும் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன, மேலும் அவற்றின் தாக்கத்தை வடிவமைப்பாளர்கள் மற்றும் மூலோபாய மாற்றத்தின் தலைவர்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.

ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்கள் (அவர்களில் சிலர்) மாற்றத்தை எதிர்க்கிறார்கள். இத்தகைய எதிர்ப்பில் ஆச்சரியப்படுவதற்கு ஒன்றுமில்லை, மிகவும் குறைவான நோயியல்: பெரும்பாலான மக்கள் தங்கள் இருப்பு நிலைத்தன்மை மற்றும் முன்கணிப்புக்காக பாடுபடுகிறார்கள், மேலும் அவர்களின் வழக்கமான வாழ்க்கை முறைக்கு புரட்சிகர இடையூறுகள் ஏற்படுவதைப் பற்றி பயப்படுகிறார்கள், மேலும் அதை எவ்வாறு செயல்படுத்துவது என்பது பற்றிய அவர்களின் சொந்த யோசனையும் உள்ளது. உத்தி. மாற்றத்திற்கான தேவையை எதிர்கொள்ளும் குழுக்கள் முறைசாரா இணைப்புகள், தகவல் தொடர்பு சேனல்கள், நடத்தை ஸ்டீரியோடைப்கள் மற்றும் விதிமுறைகளை மாற்றுவதற்கான வாய்ப்பை எதிர்கொள்கின்றன. இதன் விளைவாக, மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான அழைப்புகளுக்கு அவை எளிதில் பதிலளிக்கின்றன. தனிநபர்கள் மற்றும் குழுக்களின் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு பெரும்பாலும் ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியைத் தடுக்கும் ஒரே ஆனால் சக்திவாய்ந்த சக்தியாக இருக்கலாம். இந்த சக்தியின் அச்சுறுத்தல் பல்வேறு காரணங்களைப் பொறுத்தது, ஆனால் முக்கியமானது அமைப்பின் கட்டமைப்பு மற்றும் கலாச்சாரம்.

1.2 ஊழியர்கள் எதிர்ப்பை மாற்றுவதற்கான காரணங்கள்

முழு குழுவின் ஒத்துழைப்பின் நிலைமைகளில் மாற்றங்களை முரண்பாடற்ற செயல்படுத்தல் விதிக்கு மாறாக விதிவிலக்காகும். நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்தால் (அவர்களுக்கு இது புதிய வாய்ப்புகள்) மற்றும் அதன் ஊழியர்களால் மாற்றங்கள் மிகவும் வித்தியாசமாக மதிப்பிடப்படுகின்றன (அவர்களுக்கு மாற்றங்கள் ஆபத்து நிறைந்தவை). மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு வலிமை மற்றும் தீவிரத்தில் மாறுபடும். இது செயலற்ற, அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ மறைக்கப்பட்ட மாற்றத்தை நிராகரித்தல், வராத தன்மை, உற்பத்தித்திறன் குறைதல் அல்லது வேறொரு வேலைக்குச் செல்வதற்கான விருப்பம் மற்றும் பெரெஸ்ட்ரோயிகாவிற்கு செயலில், வெளிப்படையான எதிர்ப்பின் வடிவத்தில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது (எடுத்துக்காட்டாக , வேலைநிறுத்தத்தின் வடிவத்தில், புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துவதில் வெளிப்படையான ஏய்ப்பு ). எதிர்ப்பிற்கான காரணம் தனிப்பட்ட மற்றும் கட்டமைப்பு தடைகளில் இருக்கலாம். தனிப்பட்ட தடைகள், எடுத்துக்காட்டாக:

· புதியதை நிராகரித்தல்- நிறுவப்பட்ட பதவிகள், வேலை செய்யும் முறைகள் அல்லது வேலை நிலைமைகளை எதிர்மறையாக பாதிக்கும் என்று மக்கள் நினைக்கிறார்கள். அவர்கள் தங்கள் வழக்கமான சூழலை மாற்ற பயப்படுகிறார்கள். அவர்கள் மேலாளர்களை நம்ப மாட்டார்கள், எனவே ஊழியர்கள் மற்றும் நிறுவனத்தின் நலனுக்காக மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன என்ற அவர்களின் அறிக்கைகளை அவர்கள் நம்ப மாட்டார்கள். கடந்த கால அனுபவங்களின் அடிப்படையில் அவர்களுக்கு நல்ல காரணங்கள் இருக்கலாம். நிர்வாகத்திற்கு மறைமுகமான நோக்கங்கள் இருப்பதாக அவர்கள் சந்தேகிக்கலாம், மேலும் அதிக சக்தி வாய்ந்த பிரச்சாரம், மேலாளர்களின் உறுதியான உறுதிமொழிகள் சத்தமாக, அவநம்பிக்கை அதிகரிக்கும்.

· பொருளாதார பயம் - பணத்தை இழக்கும் பயம், உத்தரவாதமான வேலைவாய்ப்பு அச்சுறுத்தல்.

· சிரமம் - மாற்றம் வாழ்க்கையை மிகவும் கடினமாக்கும்.

· நிச்சயமற்ற தன்மை - அதன் முடிவின் நிச்சயமற்ற தன்மை காரணமாக மாற்றம் அமைதியற்றதாக இருக்கலாம்.

· குறியீட்டு பயம் - ஒரு தனியார் அலுவலகம் அல்லது ஒதுக்கப்பட்ட பார்க்கிங் இடம் போன்ற மதிப்புமிக்க சின்னத்தை பாதிக்கக்கூடிய சிறிய மாற்றங்கள் பெரிய மாற்றங்களின் தொடக்கத்தின் அடையாளமாக இருக்கலாம். மாற்றத்தின் நோக்கம் குறித்து பணியாளர்களுக்கு தெளிவான புரிதல் இல்லாதபோது இது குறிப்பாக உண்மை.

· தனிப்பட்ட உறவுகளுக்கு அச்சுறுத்தல் - வழக்கமான சமூக உறவுகள் மற்றும் தொழிலாளர்கள் குழுவின் தரநிலைகளுக்கு எதிரான எதுவும் எதிர்க்கப்படும்.

· நிலை அல்லது தகுதிகளுக்கு அச்சுறுத்தல் - மாற்றங்கள் நபரின் நிலை அல்லது தகுதிகளைக் குறைப்பதாகக் கருதப்படுகிறது.

· திறன் பற்றாக்குறையின் பயம் என்பது புதிய கோரிக்கைகளை சமாளிக்க அல்லது புதிய திறன்களைப் பெறுவதற்கான திறன் இல்லாமை பற்றிய கவலையாகும்.

நிறுவன மட்டத்தில் உள்ள தடைகள்:

· சிக்கலான நிறுவன கட்டமைப்புகளின் மந்தநிலை, நிறுவப்பட்ட சமூக விதிமுறைகள் காரணமாக சிந்தனையை மறுசீரமைப்பதில் சிரமம்;

· துணை அமைப்புகளின் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருத்தல், ஒரு "ஒத்திசைக்கப்படாத" மாற்றம் முழு திட்டத்தையும் செயல்படுத்துவதை மெதுவாக்குகிறது;

· சில குழுக்களுக்கு சலுகைகளை மாற்றுவதற்கு எதிர்ப்பு மற்றும் தற்போதுள்ள "அதிகார சமநிலையில்" சாத்தியமான மாற்றங்கள்;

· மாற்றத் திட்டங்களுடன் தொடர்புடைய கடந்த கால எதிர்மறை அனுபவங்கள்;

· வெளியில் இருந்து ஆலோசகர்களால் விதிக்கப்படும் உருமாற்ற செயல்முறைகளுக்கு எதிர்ப்பு.

ஏற்கனவே கருத்தியல் வளர்ச்சி கட்டத்தில், மாற்றங்களுக்கான பணியாளர்களின் எதிர்வினைகள் திட்டமிட்ட முறையில் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படலாம் என்பதை இந்த பட்டியல் காட்டுகிறது. அதே நேரத்தில், குழுவின் பங்கேற்பின் அடிப்படையில் மறுசீரமைப்புக்கான அணுகுமுறைகள் விரும்பத்தக்கவை என்றாலும், எடுக்கப்பட்ட நடவடிக்கைகள் முடிவுகளைத் தருவதற்கு முன்பே அதிக நேர இழப்பால் நிறைந்துள்ளன. எனவே, விரைவான மற்றும் தீவிரமான மாற்றங்கள் அவசியமானால், கடுமையான நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்பட வேண்டும்.

எதிர்ப்பு பணியாளர்களின் நிறுவன மாற்றம்

1.3 நிறுவன மாற்றங்களுக்கு குறைந்தபட்ச பணியாளர் எதிர்ப்பிற்கான நிபந்தனைகள்

மூன்று நிபந்தனைகளின் கீழ் மாற்றம் குறைந்தபட்ச எதிர்ப்புடன் இருக்கும்:

மாற்றத்தை ஊக்குவிக்கும் கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம். அதே நேரத்தில், சாதாரண ஊழியர்களின் கலாச்சாரம் மற்றும் மேலாளர்களின் கலாச்சாரம் இரண்டும் முக்கியம்.

மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதில் நிர்வாகத்தின் நிபுணத்துவம் மற்றும் அதிக தகுதி வாய்ந்த பணியாளர்கள்.

மூலோபாய திட்டமிடல் அமைப்பு. ஒரு நிறுவன மேம்பாட்டு திட்டமிடல் அமைப்பின் அறிமுகம் மிகப்பெரிய எதிர்ப்பை ஏற்படுத்தும் "கட்டாய" மாற்றங்களின் வாய்ப்பைக் குறைக்கிறது.

இந்த நிபந்தனைகளில் மிக முக்கியமானது, ஒரு நிறுவன கலாச்சாரத்தின் நிறுவனத்தில் முன்னிலையில் உள்ளது, இதில் மேலாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்கள் மாற்றத்திற்கு பொதுவாக நேர்மறையான அணுகுமுறையைக் கொண்டுள்ளனர்.

எல்லாம் நன்றாக இருக்கிறது, அது நன்றாகவே முடிகிறது! மேலே உள்ள அனைத்தையும் சுருக்கமாக, விண்ணப்பம் குறிப்பிட்ட முறைகள்எதிர்ப்பைக் கடப்பது பல காரணிகளைப் பொறுத்தது மற்றும் அவற்றின் தேர்வு சார்ந்துள்ளது குறிப்பிட்ட சூழ்நிலை.

நேரமின்மை எதிர்ப்பைக் கடக்கும் "கடினமான" முறைகளைப் பயன்படுத்துவதைத் தூண்டும் போது நிலைமை மேலே விவரிக்கப்பட்டது. "கடினமான" முறைகள் எதிர்ப்பை அதிகரிக்கின்றன, மாற்றங்களை கடினமாக்குகின்றன மற்றும் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் செயல்திறனைக் குறைக்கின்றன. ஒரு தீய வட்டம் உருவாகிறது. தீய வட்டம் உடைக்கப்படும், மேலும் ஒவ்வொரு அடுத்தடுத்த மாற்றமும் எளிதாகவும் எளிதாகவும் இருக்கும். இதன் விளைவாக, உங்கள் ஊழியர்களை சிறப்பாக வாழ கட்டாயப்படுத்துவது போன்ற நன்றியற்ற மற்றும் உறுதியற்ற பணியை நீங்கள் சமாளிக்க வேண்டியதில்லை.

பெரும்பாலும், எதிர்ப்பின் பிரச்சினை ஒரு தடையாக அல்லது தடையாகக் கருதப்படுகிறது, அது கடக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் எதிர்ப்பைக் கடக்க பல்வேறு வழிகள் மற்றும் முறைகள் முன்மொழியப்படுகின்றன. தனிப்பட்ட மற்றும் கட்டமைப்புத் தடைகள் அல்லது தனிப்பட்ட மற்றும் நிறுவனத் தடைகள் பெரும்பாலும் முன்னிலைப்படுத்தப்படுகின்றன. எதிர்ப்பின் சிக்கல் மாற்றத்தைத் தொடங்குபவரின் பார்வையில் இருந்து கருதப்படுகிறது என்று நாம் கூறலாம், ஆனால் எதிர்ப்பின் நிலை அல்லது மாற்றத்தின் பொருள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படவில்லை. எதிர்ப்பின் நிலையிலிருந்து எதிர்ப்பின் சிக்கலை நீங்கள் பார்த்தால், எதிர்ப்பு ஒரு பாதுகாவலனாக செயல்படுகிறது. எனவே, "எதிர்ப்பு என்று பொதுவாக தவறாகக் கருதப்படுவது ஒரு செயலற்ற தடையாக இருக்க வேண்டும், ஆனால் இந்த சிக்கலான உலகில் அமைப்பு வாழ உதவும் ஒரு படைப்பு சக்தியாகும்."

தன்னைத் தற்காத்துக் கொள்வதில், அமைப்பு அதன் அனைத்து சக்திகளையும் அணிதிரட்டும் ஒரு சுய ஒழுங்குமுறை அமைப்பாகும்.

வெளிப்புற சூழலில் இருந்து குறிப்பிடத்தக்க தாக்கம் ஏற்படும் வரை அமைப்பு ஒப்பீட்டு சமநிலையில் உள்ளது. தாக்கம் எதிர்மறையான கருத்துக்களை ஏற்படுத்துகிறது, இது அமைப்பை சமநிலையில் வைத்திருக்கிறது மற்றும் நோக்கம் கொண்ட இலக்கை நோக்கி நகர்வதைத் தடுக்கிறது. கர்ட் லெவின் இந்த மாநிலத்தை அரை-நிலையானது என்று அழைக்கிறார், இது பல எதிர் சக்திகளின் நடவடிக்கையால் ஏற்படுகிறது. எனவே, இந்த அமைப்பு அசையாததாகவும், செயலற்றதாகவும் தெரிகிறது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், அனைத்து வகையான எதிர்ப்புகளும் ஆற்றலின் அணிதிரட்டலைக் குறிக்கின்றன, அதன் பற்றாக்குறை அல்ல. தற்போதுள்ள எதிர்ப்பின் ஆற்றலை சரியான திசையில், நிறுவன வளர்ச்சியின் திசையில் எவ்வாறு திருப்பிவிடுவது அல்லது நேர்மறையான பின்னூட்டம் தோன்றுவதற்கு வெளிப்புற மற்றும் உள் சூழலின் நிலைமைகள் என்ன என்ற கேள்வி எழுகிறது. எதிர்ப்பை ஆற்றலின் அணிதிரட்டலாகப் புரிந்துகொள்வது எதிர்ப்பை ஒரு நேர்மறையான நிகழ்வாகப் பார்ப்பதை சாத்தியமாக்குகிறது. பின்னர் மாற்றத்தைத் தொடங்குபவருக்கும் எதிர்ப்பாளருக்கும் இடையிலான தொடர்புகளின் தன்மை மாறுகிறது, இது இனி ஒரு போராட்டம் அல்லது தடைகளை கடப்பது அல்ல, ஆனால் பிரச்சினையின் பார்வையில் உள்ள வேறுபாடுகளை தெளிவுபடுத்துகிறது.

அத்தியாயம் 2. நிறுவன மாற்றங்களுக்கு ஊழியர்களின் எதிர்ப்பை சமாளிப்பதற்கான வழிகள் மற்றும் வழிமுறைகள்

2.1 ஈ. ஹியூஸ் முன்மொழியப்பட்ட எதிர்ப்பைக் கடக்கும் முறைகள்

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடக்க எட்டு காரணிகளை ஹியூஸ் அடையாளம் காட்டுகிறார்.

காரணி 1: நிறுவனத்தில் தனிப்பட்ட நடத்தைக்கான காரணங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது: மாற்றங்களால் பாதிக்கப்பட்டவர்களின் தேவைகள், விருப்பங்கள் மற்றும் நம்பிக்கைகளை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளுங்கள்; மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் மூலம் அவர்கள் தனிப்பட்ட பலன்களைப் பெறுகிறார்கள் என்பதை நிரூபிக்கவும்.

காரணி 3: குழுவிற்கு தகவலை வழங்குதல்: தொடர்புடைய தகவல், பொருத்தமான மற்றும் போதுமான முக்கியத்துவம்.

காரணி 4: பொதுவான புரிதலை அடைதல்: மாற்றத்தின் அவசியத்தைப் பற்றிய பொதுவான புரிதல்; தகவலின் தேடல் மற்றும் விளக்கத்தில் பங்கேற்பு.

காரணி 5: குழுவிற்கு சொந்தமான உணர்வு: மாற்றங்களில் ஈடுபாட்டின் பொதுவான உணர்வு; போதுமான அளவு பங்கேற்பு.

காரணி 7: குழுத் தலைவரின் மாற்றத்திற்கான ஆதரவு: ஒரு குறிப்பிட்ட பணிச்சூழலில் தலைவரின் ஈடுபாடு (நேரடி வேலையிலிருந்து குறுக்கீடு இல்லாமல்).

காரணி 8: குழு உறுப்பினர்களின் விழிப்புணர்வு: தொடர்பு சேனல்களைத் திறப்பது; புறநிலை தகவல் பரிமாற்றம்; மாற்றத்தின் அடையப்பட்ட முடிவுகள் பற்றிய அறிவு.

இந்த காரணிகளின் உள்ளடக்கத்தை இன்னும் விரிவாகக் கருதுவோம்.

ஒரு நிறுவனத்தில் தனிப்பட்ட நடத்தைக்கான காரணங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது. எந்தவொரு மாற்றமும் மாற்றத்தால் பாதிக்கப்பட்டவர்களின் தேவைகள், விருப்பங்கள் மற்றும் நம்பிக்கைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். மாற்றச் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பதற்கு முன், ஒரு நபர் இந்த மாற்றங்களின் விளைவாக அவர் பெறும் ஒரு குறிப்பிட்ட தனிப்பட்ட ஆதாயத்தைக் காண வேண்டும், பின்னர் அவர் மாற்றத்தை எதிர்க்க வாய்ப்பில்லை.

ஒரு தலைவரின் அதிகாரத்தின் முக்கியத்துவம். தலைவரின் அதிகாரம் எவ்வளவு அதிகமாக இருக்கிறதோ, அந்த அளவுக்கு அவர் மாற்றத்தின் மீது செல்வாக்கு செலுத்த முடியும். பெரும்பாலான அமைப்புகளில், தலைவருக்கு தனது பொறுப்பில் உள்ள உறுப்பினர்களை விட அதிக மரியாதை உள்ளது. தொழிலாளர் கூட்டு, எனவே, மேலாளரின் விருப்பங்கள் பொதுவாக மாற்றத்தின் செயல்முறையைத் தொடங்குவதற்கும் பராமரிப்பதற்கும் அவரது துணை அதிகாரிகளில் ஒருவர் அல்லது மற்றொருவரின் விருப்பத்தை விட சக்திவாய்ந்த ஊக்கமாகும். மேலும், அணியின் அதிகாரப்பூர்வத் தலைவர் மற்றும் உண்மையான தலைவர் (பெரும்பாலும் முறைசாரா) ஒரே நபராக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. பெரும்பாலும், பணியிடத்தில் அதிக அதிகாரம் கொண்ட ஒரு அதிகாரப்பூர்வமற்ற தலைவர் மாற்றம் செயல்பாட்டில் பெரும் செல்வாக்கு செலுத்த முடியும். முறைசாரா தலைவர் இருக்கிறாரா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், பணியாளர் பயிற்சித் துறையிலிருந்து "பயிற்சியாளரை" விட வரி மேலாளருக்கு அதிக சக்தி மற்றும் செல்வாக்கு உள்ளது.

குழுவிற்கு தகவல்களை வழங்குதல். மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில் குழு எவ்வாறு செயல்படும், அதன் பணி என்ன, அதன் பணி எவ்வாறு மாறும் போன்ற தகவல்களை வழங்கினால், ஒரு குழுவில் மாற்றத்திற்கான நனவான விருப்பம் எழலாம், குறிப்பாக இந்தத் தரவு புறநிலை மற்றும் உள்ளடக்கியிருந்தால். புதிய தகவல், ஏற்கனவே உள்ளதை நிரப்புகிறது. ஒரு நிறுவனம் அல்லது குழுவில் குவிந்துள்ள மாற்றம் தொடர்பான தகவல்களுக்கு அதிக செல்வாக்கு உள்ளது பொதுவான தகவல்தனிப்பட்ட நபர்களின் செயல்பாடுகள் பற்றி. மேலும் தகவல் மையப்படுத்தப்பட்ட, அணுகக்கூடிய, பொருத்தமான மற்றும் பிரச்சனைக்கு பொருத்தமானதாக இருந்தால், வெற்றிகரமான மாற்றத்திற்கான வாய்ப்பு அதிகம். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு கேள்வித்தாள் மூலம் பெறப்பட்ட தகவல், சரியாகப் பயன்படுத்தப்படும்போது, ​​நோக்கங்களைப் பற்றிய பொதுவான தரவை விட ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளர்களுக்கு அதிக நன்மைகளை அளிக்கும்.

பொதுவான புரிதலை அடைதல். மாற்றத்திற்கான வலுவான விருப்பத்தை அனைத்து குழு உறுப்பினர்களிடையேயும் மாற்றத்தின் தேவை பற்றிய பொதுவான புரிதலை அடைவதன் மூலம் உருவாக்க முடியும், அதே நேரத்தில் மாற்றத்தைத் தூண்டுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட முன்முயற்சி குழுவிலிருந்தே வரும். இதைச் செய்ய, நிறுவனம் உண்மையில் என்ன சிக்கல்களை எதிர்கொள்கிறது மற்றும் இந்த சிக்கல்களைத் தீர்க்க என்ன பாதைகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டுள்ளன என்பதை ஊழியர்கள் அறிந்திருக்க வேண்டும். தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்களால் உருவாக்கப்பட்ட சான்றுகள், அல்லது அந்த நபர்கள் அல்லது குழுக்களின் பங்கேற்பு திட்டமிடல் மற்றும் தரவு சேகரிப்பு, பகுப்பாய்வு மற்றும் விளக்கத்தில், மாற்ற செயல்முறையில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. ஒரு ஊழியர் குழுவில் ஒரு உறுப்பினரால் பெறப்பட்ட தகவல் "வெளிப்புற நிபுணர்" வழங்கியதை விட மிகவும் புரிந்துகொள்ளக்கூடியது, ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியது மற்றும் பயன்படுத்தப்படுவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். குறிப்பாக, தரவுகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் விளக்கத்தில் பங்கேற்பது, விஷயங்களை மிக மெதுவாக அல்லது மிக விரைவாக நகர்த்துவதால் எழும் எதிர்ப்பைக் குறைக்கலாம் அல்லது அகற்றலாம். உந்து மாற்றத்திற்கான ஆதார ஆதாரமாக தரவு மாற வேண்டுமானால், அது சரியாக முன்வைக்கப்பட்டு உணரப்பட வேண்டும். ஒரு சுயாதீன ஆலோசனை நிறுவனம் அழைக்கப்படும்போது, ​​ஒரு ஆய்வை நடத்தி அறிக்கையைத் தயாரிக்கும் சூழ்நிலையிலிருந்து, சுயாதீன நிபுணர்களின் உதவியுடன் ஆய்வு மேற்கொள்ளப்படும் சூழ்நிலையிலிருந்து அடிப்படை வேறுபாட்டில் முழு புள்ளி உள்ளது.

ஒரு குழுவைச் சேர்ந்த உணர்வு. மாற்றத்தை அனுபவிக்கும் ஊழியர்களும், மாற்றத்தை பாதிக்க முயற்சிப்பவர்களும் தாங்கள் ஒரே குழுவை சேர்ந்தவர்கள் என்று உணரும்போது மாற்றத்தை எதிர்க்கும் சக்தி குறைகிறது. உள்ளே இருந்து வரும் மாற்றம் மிகவும் குறைவான அச்சுறுத்தலாகத் தோன்றுகிறது மற்றும் வெளியில் இருந்து திணிக்கப்படும் மாற்றத்தை விட குறைவான எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகிறது. மாற்றங்களில் பங்கேற்பின் அளவு மாறுபடலாம். அதிக அளவிலான பங்கேற்பு (பொதுவாக மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்) அனைத்து குழு உறுப்பினர்களின் பங்கேற்பால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. பங்கேற்பின் அடுத்த நிலை தனிப்பட்ட குழு உறுப்பினர்களின் பங்கேற்புடன் ஒத்துள்ளது. மிகக் குறைந்த பட்டம் என்பது மேலாளரின் பங்கேற்பை மட்டுமே உள்ளடக்கியது. இது மாற்றத்திற்கான நேர்மறையான அணுகுமுறைகளை அதிகரிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை, ஆனால் இது வெளிப்படையான எதிர்ப்பைக் கணிசமாகக் குறைக்கிறது.

அதன் உறுப்பினர்களுக்கான குழுவின் அதிகாரம். ஒரு குழு அதன் உறுப்பினர்களிடம் எவ்வளவு அதிகாரம் செலுத்துகிறதோ, அவ்வளவு செல்வாக்கு அவர்கள் மீது செலுத்த முடியும். ஒரு குழு அதன் உறுப்பினர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் அளவுக்கு அவர்களை ஈர்க்கிறது. இது ஒவ்வொரு குழு உறுப்பினரும் மற்ற உறுப்பினர்களின் செல்வாக்கிற்கு தயாராக இருக்க வேண்டும் மற்றும் குழுவிற்கு இது முக்கியமானதாக இருந்தால், குழு ஒருங்கிணைப்புக்கான ஊக்கத்தொகையை அதிகரிக்கும். மாற்றத்தைப் பொறுத்தவரை, குழு ஒத்திசைவு எதிர்ப்பைக் குறைக்கலாம் அல்லது அதிகரிக்கலாம், மாற்றமானது நன்மை பயக்கும் அல்லது தீங்கு விளைவிக்கும் என்பதை குழு உணர்கிறதா என்பதைப் பொறுத்து.

மாற்றத்திற்கான குழு தலைவர் ஆதரவு. அதன் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களுக்கான உளவியல் முக்கியத்துவத்தைத் தக்கவைத்துக்கொள்ளும் ஒரு குழு, குறுகிய கால உறுப்பினர்களைக் கொண்ட குழுவை விட அதிக செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளது. ஒரு குறிப்பிட்ட பணி அமைப்பில் மேலாளர்கள் ஈடுபடும் மாற்ற செயல்முறையை விட, தனிப்பட்ட மேலாளர்களை அவர்களின் நாள் வேலையிலிருந்து தற்காலிக குழுக்களாக ஒழுங்கமைப்பதை உள்ளடக்கிய ஒரு மாற்றம் செயல்முறை நீண்ட கால மாற்றங்களுக்கு குறைவான செயல்திறன் கொண்டது.

குழு உறுப்பினர்களின் விழிப்புணர்வு. மாற்றத்திற்கான தேவை, மாற்றத்திற்கான திட்டங்கள் மற்றும் அதன் விளைவுகள் தொடர்பான தகவல்கள் பாதிக்கப்பட்ட அனைத்து குழு உறுப்பினர்களுக்கும் தெரிவிக்கப்பட வேண்டும். இந்த கொள்கையை பின்வருமாறு உருவாக்கலாம்: மாற்றத்தின் செயல்முறைக்கு வேண்டுமென்றே மற்றும் வேண்டுமென்றே தொடர்பு சேனல்களைத் திறக்க வேண்டும். இந்த சேனல்களைத் தடுப்பது பொதுவாக அவநம்பிக்கை மற்றும் விரோதத்திற்கு வழிவகுக்கிறது. குறிப்பாக, மாற்றங்களின் அளவு மற்றும் திசையைப் பற்றிய புறநிலை தகவல் (முடிவுகளின் அறிவு) மேலும் மாற்றங்களை எளிதாக்குகிறது, ஏனெனில் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவாக மக்கள் தங்களுக்கு என்ன காத்திருக்கிறார்கள் என்று கற்பனை செய்கிறார்கள். இன்றுவரை ஏற்பட்ட முன்னேற்றம் குறித்த குறிப்பிட்ட தகவலை வழங்கும் மற்றும் மேம்பாடுகளை மதிப்பிடக்கூடிய அளவுகோல்களை வழங்கும் செயல்முறைகளை மாற்றுவது, அத்தகைய குறிப்பிட்ட தகவலை வழங்காத மற்றும் இல்லாத செயல்முறைகளை விட மாற்றத்தைத் தொடங்குவதில் மற்றும் நிலைநிறுத்துவதில் மிகவும் வெற்றிகரமாக இருக்கும். கருத்து.

2.2 ஜே. கோட்டர் மற்றும் எல். ஷ்லேசிங்கரின் படி மாற்ற எதிர்ப்பைக் கடக்கும் முறைகள்

J. கோட்டர் மற்றும் L. Schlesinger மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடக்க பின்வரும் முறைகளை வழங்குகிறார்கள்:

தகவல் மற்றும் தொடர்பு. ஒரு மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கான எதிர்ப்பைக் கடக்க மிகவும் பொதுவான வழிகளில் ஒன்று மக்களுக்கு முன்கூட்டியே தெரிவிக்க வேண்டும். வரவிருக்கும் மூலோபாய மாற்றங்களைப் பற்றிய நுண்ணறிவைப் பெறுவது இந்த மாற்றங்களின் அவசியத்தையும் அவற்றின் தர்க்கத்தையும் புரிந்துகொள்ள உதவுகிறது. அவுட்ரீச் செயல்பாட்டில் ஒருவருக்கொருவர் விவாதங்கள், குழு பட்டறைகள் அல்லது அறிக்கைகள் இருக்கலாம். நடைமுறையில், எடுத்துக்காட்டாக, கீழ்நிலை மேலாளர்களுக்கு மேலாளரால் கருத்தரங்குகளை நடத்துவதன் மூலம் இது செய்யப்படுகிறது.

பங்கேற்பு மற்றும் ஈடுபாடு. திட்டமிடல் கட்டத்தில் ஒரு மூலோபாயத்தின் சாத்தியமான எதிர்ப்பாளர்களை மூலோபாயவாதிகள் ஈடுபடுத்தினால், அவர்கள் பெரும்பாலும் எதிர்ப்பைத் தவிர்க்கலாம். மூலோபாய மாற்றத்தை செயல்படுத்துவதில் பங்கேற்பதற்கான முயற்சியில், மாற்றத்தை துவக்குபவர்கள் இந்த மூலோபாயத்தில் ஈடுபட்டுள்ள ஊழியர்களின் கருத்துக்களைக் கேட்டு, பின்னர் அவர்களின் ஆலோசனையைப் பயன்படுத்துகின்றனர். ஜே. கோட்டர் மற்றும் எல். ஷ்லேசிங்கர் பல மேலாளர்கள் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் பணியாளர்களின் பங்கேற்பு பிரச்சினையை மிகவும் தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்கிறார்கள். சில நேரங்களில் அது அணியும் நேர்மறை தன்மை, சில நேரங்களில் - எதிர்மறை, அதாவது. சில மேலாளர்கள் மாற்றம் செயல்பாட்டில் எப்போதும் ஈடுபட வேண்டும் என்று நம்புகிறார்கள், மற்றவர்கள் இது ஒரு முழுமையான தவறு என்று நம்புகிறார்கள். இரண்டு உறவுகளும் ஒரு மேலாளருக்கு பல சிக்கல்களை உருவாக்கலாம், ஏனெனில் இரண்டுமே சிறந்தவை அல்ல.

உதவி மற்றும் ஆதரவு புதிய திறன்களைக் கற்றுக்கொள்வதற்கான வாய்ப்புகள், கற்றலுக்கான இலவச நேரம், வெறுமனே கேட்கப்படுவதற்கும் உணர்ச்சிபூர்வமான ஆதரவைப் பெறுவதற்கும் வாய்ப்பளிப்பது போன்றவற்றை மேற்கொள்ளலாம். எதிர்ப்பு பயம் மற்றும் பதட்டத்தில் வேரூன்றியிருக்கும் போது உதவி மற்றும் ஆதரவு குறிப்பாக தேவைப்படுகிறது. அனுபவம் வாய்ந்த கடுமையான மேலாளர்கள் பொதுவாக இந்த வகையான எதிர்ப்பை புறக்கணிக்கிறார்கள், அதே போல் எதிர்ப்பைக் கையாளும் இந்த முறையின் செயல்திறன்.

பேச்சுவார்த்தைகள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள். எதிர்ப்பை எதிர்த்துப் போராடுவதற்கான மற்றொரு வழி, மாற்றத்தின் செயலில் உள்ள அல்லது சாத்தியமான எதிர்ப்பாளர்களுக்கு ஊக்கங்களை வழங்குவதாகும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு மேலாளர் ஒரு பணியாளருக்கு உயர்ந்ததை வழங்கலாம் ஊதியங்கள்பணி நியமனத்தில் மாற்றத்திற்கு ஈடாக, முந்தைய ஓய்வு தேதிக்கு ஈடாக தனிப்பட்ட பணியாளரின் ஓய்வூதியத்தை அதிகரிக்கலாம். மாற்றத்தின் விளைவாக யாரோ ஒருவர் இழக்க நேரிடும் என்பது தெளிவாக இருக்கும் போது பேச்சுவார்த்தை மிகவும் பொருத்தமானது, இருப்பினும் குறிப்பிடத்தக்க எதிர்ப்பு சக்தி உள்ளது.

கையாளுதல் மற்றும் கூட்டுறவு. சில சூழ்நிலைகளில், மேலாளர்கள் கையாளுதலைப் பயன்படுத்தி மற்றவர்களிடமிருந்து தங்கள் நோக்கங்களை மறைக்க முயற்சி செய்கிறார்கள். இந்த வழக்கில் கையாளுதல் என்பது தகவல்களைத் தேர்ந்தெடுத்து பயன்படுத்துவதையும், மாற்றங்களைத் தொடங்குபவருக்கு நன்மை பயக்கும் ஒரு குறிப்பிட்ட வரிசையில் நிகழ்வுகளை நனவாக வழங்குவதையும் குறிக்கிறது. கையாளுதலின் மிகவும் பொதுவான வடிவங்களில் ஒன்று கூட்டுறவு ஆகும். ஒரு தனிநபரின் ஒத்துழைப்பு என்பது, மாற்றங்களைத் திட்டமிடுவதிலும் செயல்படுத்துவதிலும் அவருக்குத் தேவையான பங்களிப்பை வழங்குவதாகும். ஒரு குழுவை ஒத்துழைப்பது என்பது அதன் தலைவர்களில் ஒருவருக்கு அல்லது குழு மதிக்கும் ஒருவருக்கு மாற்றத்தைத் திட்டமிடுவதிலும் செயல்படுத்துவதிலும் முக்கிய பங்களிப்பை வழங்குவதாகும்.

வெளிப்படையான மற்றும் மறைமுகமான வற்புறுத்தல் . மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் வற்புறுத்தலின் மூலம் எதிர்ப்பைக் கடக்கிறார்கள். அடிப்படையில், மறைமுகமான அல்லது வெளிப்படையான அச்சுறுத்தல்கள் (வேலையை இழக்கும் அச்சுறுத்தல்கள், பதவி உயர்வு வாய்ப்பு போன்றவை) அல்லது உண்மையான பணிநீக்கம் அல்லது குறைந்த ஊதியம் பெறும் வேலைக்கு மாற்றுவதன் மூலம் மூலோபாய மாற்றங்களை ஏற்றுக்கொள்ளும்படி மக்களை கட்டாயப்படுத்துகிறார்கள். கையாளுதலைப் போலவே, வற்புறுத்தலின் பயன்பாடும் ஒரு ஆபத்தான செயல்முறையாகும், ஏனெனில் மக்கள் எப்போதும் திணிக்கப்பட்ட மாற்றத்தை எதிர்க்கின்றனர். இருப்பினும், ஒரு மூலோபாயம் விரைவாக செயல்படுத்தப்பட வேண்டிய சூழ்நிலைகளில், அது எவ்வாறு செயல்படுத்தப்பட்டாலும் அது பிரபலமடையவில்லை என்றால், நிர்ப்பந்தம் மட்டுமே மேலாளரின் ஒரே விருப்பமாக இருக்கலாம்.

ஒரு நிறுவனத்தில் மூலோபாயத்தை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவது எப்போதுமே இந்த அணுகுமுறைகளின் பல திறமையான பயன்பாடுகளால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, பெரும்பாலும் பல்வேறு சேர்க்கைகளில்.

சூழ்நிலையைப் பொருட்படுத்தாமல், மேலாளர்கள் செய்யும் பொதுவான தவறு ஒன்று அல்லது குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான அணுகுமுறைகளை மட்டுமே பயன்படுத்துகிறது. அடிக்கடி வற்புறுத்தலுக்கு ஆளாகும் கடுமையான முதலாளி, தனது மக்களை ஈர்க்கவும் ஆதரவளிக்கவும் தொடர்ந்து முயற்சிக்கும் பணியாளர் சார்ந்த மேலாளர், எப்போதும் தனது ஊழியர்களைக் கையாளும் இழிந்த முதலாளி மற்றும் அடிக்கடி ஒத்துழைப்பை நாடும், மற்றும் அதிகமாக நம்பியிருக்கும் அறிவார்ந்த மேலாளருக்கு இது பொருந்தும். கல்வி மற்றும் தகவல்தொடர்பு, இறுதியாக ஒரு வழக்கறிஞர் வகை மேலாளர், எல்லா நேரத்திலும் பேச்சுவார்த்தை நடத்த முயற்சிக்கிறார்.

2.3 ஆர். கான்டர், பி. ஸ்டெயின் மற்றும் டி. ஜிக் ஆகியோரால் முன்மொழியப்பட்ட எதிர்ப்பை சமாளிப்பதற்கான முறைகள்

அமெரிக்க ஆராய்ச்சியாளர்கள் R. Kanter, B. Stein மற்றும் T. Jick ஆகியோர் நிறுவன மாற்றத் திட்டத்தின் மற்றொரு பதிப்பை வழங்குகிறார்கள், இதில் பின்வரும் கூறுகள் உள்ளன:

முன்மொழியப்பட்ட மாற்றங்களுக்கான ஆதரவை உறுதி செய்தல் - உகந்த தீர்வுகளைக் கண்டறிவதில் முக்கிய மற்றும் பங்குதாரர் குழுக்கள் மற்றும் தனிநபர்களை உள்ளடக்கியது. செயல்முறை மூத்த நிர்வாகம், முறைசாரா தலைவர்கள், வல்லுநர்கள் (தகவல் ஆதரவு துறையில் சிறப்பு அறிவு கொண்டவர்கள்), தொழிற்சங்கங்களின் பிரதிநிதிகள், கடன் வழங்குநர்கள், மேற்பார்வை வாரியங்கள், முதலியன அடங்கும்.

ஒரு பொதுவான முன்னோக்கை வரையறுத்தல் - விவரங்களின் விரிவான பகுப்பாய்வு இல்லாமல் மாற்றத்தின் விரும்பிய திசையைக் காண்பித்தல். இங்குள்ள முன்னோக்கு குறிப்பிட்ட இலக்குகளை அமைப்பதற்கும், உத்திகளை உருவாக்குவதற்கும், செயல்பாடுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கும் ஒரு வழிகாட்டியாகச் செயல்படுகிறது மற்றும் இயற்கையில் ஊக்கமளிக்கும் வகையில் இருக்க வேண்டும், அதாவது. மாற்றத்தின் அவசியத்தை உறுதியுடன் நிரூபிக்கவும் மற்றும் அணியின் நேர்மறையான எதிர்பார்ப்புகளைத் தூண்டவும்;

மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில் தனிப்பட்ட பொறுப்பின் பகுதிகளை நிறுவுதல் - நிச்சயமற்ற தன்மை மற்றும் மோதல்களைத் தவிர்ப்பதற்காக உருமாற்ற செயல்முறையிலிருந்து எழும் அவரது பங்கு மற்றும் பணிகளை அமைப்பின் ஒவ்வொரு உறுப்பினருக்கும் வழங்குதல்;

பணியாளர்களுக்கு தகவல் மற்றும் பயிற்சியை வழங்குதல் - கவனமாக உருவாக்கப்பட்ட திட்டத்தின் படி புதிய பொறுப்புகள், நடைமுறைகள், நுட்பங்கள் மற்றும் நடத்தை முறைகளுடன் நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களை சரியான நேரத்தில் அறிமுகப்படுத்துதல்;

நிலையான சோதனை முக்கிய அளவுருக்கள்நிறுவனங்கள் - வெற்றிகரமாக இயங்கும் நிறுவனங்கள் மூலோபாயம், வள ஒதுக்கீடு, நிறுவன அமைப்பு, செயல்பாட்டு நடவடிக்கைகள், மேலாண்மை அமைப்புகள், பணியாளர் மேலாண்மை முறைகள், பணி நிலைமைகள் மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரம் ஆகியவற்றில் அதிகபட்ச நிலைத்தன்மையை அடைய முயற்சி செய்கின்றன. இந்த அளவுருக்கள் அனைத்தும் தவறாமல் மதிப்பீடு செய்யப்பட வேண்டும், ஏனெனில் தனிப்பட்ட ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்த உறுப்புகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களின் விளைவாக ஏதேனும் முரண்பாடுகள் ஏற்படுவதைக் காப்பீடு செய்வது அவசியம்;

மாற்றச் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பதை உறுதி செய்தல் - அனைத்து பாதிக்கப்பட்ட மக்களையும் செயல்பாட்டில் ஈடுபடுத்துவதன் மூலம் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைத் தவிர்க்கலாம். அடிப்படையில் முக்கியமான முடிவுகளை எடுப்பதில் அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களையும் ஈடுபடுத்த முடியாவிட்டால், புதுமைகளை செயல்படுத்துவதன் ஒரு பகுதியாக குறிப்பிட்ட சிக்கல்களில் "உள்ளூர்" ஒத்துழைப்பை நீங்கள் கட்டுப்படுத்தலாம். அனுபவம் வாய்ந்த உள்ளூர் ஊழியர்களின் யோசனைகள் மற்றும் பகுத்தறிவு பரிந்துரைகள் பொதுவாக ஒவ்வொரு தனிப்பட்ட சூழ்நிலையின் விவரங்களையும் முழுமையாக கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாத "மேலே இருந்து" நிலையான முடிவுகளை விட சிறந்த முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்பதால் இது மிகவும் முக்கியமானது;

ஊக்கங்களின் உத்தரவாதம் - மாற்றங்களுக்கு இணையாக, அமைப்பின் கட்டமைப்பில் மாற்றங்களை செயல்படுத்துவதற்கும் நிறுவன ரீதியாக ஒருங்கிணைப்பதற்கும் வசதியாக ஊக்கத்தொகைகள் வழங்கப்பட வேண்டும்.

மாற்றத் திட்டத்தின் கொடுக்கப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள் ஊதியம் என்ற கருத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டவை, இது தொழிலாளர் செயல்முறையின் தகுதிகள் மற்றும் குழு அமைப்பை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது. இருப்பினும், நடைமுறையில், மாற்றத்தின் இலக்குகள் தொடர்பாக நிர்வாகத்திற்கும் ஊழியர்களுக்கும் இடையிலான முரண்பாடுகள் வெற்றிக்கு பங்களிக்க வாய்ப்பில்லை, குறிப்பாக மூலோபாய நிறுவன மாற்றத் திட்டங்களைச் செயல்படுத்தும் போது மக்கள் பெரும்பாலும் கவனிக்கவில்லை. சில மதிப்புகளின் அடிப்படையில், நிறுவனத்திற்கு விசுவாசம் பற்றி ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த யோசனைகளைக் கொண்டுள்ளனர். மாற்றத்தின் வெற்றியானது, அமைப்பு எந்த அளவிற்கு அவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள முடியும் என்பதைப் பொறுத்தது.

அத்தியாயம் 3. நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு மற்றும் ஃபைசோம் ஆய்வகத்தின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி அதைக் கடப்பதற்கான வழிகள்

நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டத்தில் (அது ஒரு தேக்கம் அல்லது வேண்டுமென்றே செயல்பாடுகளை குறைக்கும் நிலையில் இல்லாவிட்டால்), மாற்றங்களை அறிமுகப்படுத்த வேண்டியதன் அவசியத்தை நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் உணருகிறது. இந்த உணர்தலுக்கு வழிவகுக்கும் சில காரணங்கள் உள்ளன: நிறுவனத்தின் செயல்திறனை அதிகரித்தல், உற்பத்தி செலவுகளைக் குறைத்தல், நிறுவன கட்டமைப்பை மேம்படுத்துதல், ஏற்கனவே உள்ள வணிகத்தை விரிவுபடுத்துதல், போட்டித்தன்மையை அதிகரித்தல் போன்றவை. ஒரு வார்த்தையில், பல காரணங்கள் உள்ளன, ஆனால் இந்த கட்டுரை அவற்றைப் பற்றி பேசாது. எவ்வாறாயினும், நவீன யதார்த்தத்தின் நிலைமைகளில் ஒரு நிறுவனத்தின் உயிர் மற்றும் வெற்றியை நிர்ணயிக்கும் காரணிகளில் ஒன்றாக சரியான நேரத்தில் மற்றும் சரியான முறையில் மாறும் திறன் உள்ளது. இந்த கட்டுரையில் நிறுவன மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவது திட்ட நிர்வாகத்தின் பின்னணியில் அதன் உள்ளார்ந்த திட்ட பண்புகளுடன் பரிசீலிக்கப்படும் என்பதை முன்கூட்டியே முன்பதிவு செய்கிறேன்: திட்ட மேலாளர், திட்டக் குழு, பட்ஜெட், கால அளவு போன்றவை. எனவே, நிறுவனத்தின் நிர்வாகம், சில சூழ்நிலைகள் காரணமாக, மாற்றங்களைச் செய்ய முடிவு செய்கிறது, அதைச் செயல்படுத்துவது நிறுவனம் ஒரு புதிய, சிறந்த நிலைக்கு செல்ல அனுமதிக்கும். இந்த வழக்கில், மாற்றங்கள் மேலாண்மை அமைப்பு, வணிக செயல்முறைகள் மற்றும் முக்கிய செயல்பாடுகள், பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பு, முதலியவற்றை பாதிக்கலாம். எதை மாற்ற வேண்டும் மற்றும் எந்த நோக்கத்திற்காக, திட்டமிடப்பட்ட தொடர்புடைய அனைத்து முக்கிய அபாயங்களையும் மேலும் அடையாளம் கண்டு பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம். மாற்றங்கள். மிக முக்கியமான உள் அபாயங்களில் பணியாளர்கள், வரி மேலாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்கள் மற்றும் உயர் மேலாளர்களிடமிருந்து எதிர்ப்பின் ஆபத்து அடங்கும்.

மேற்கொள்ளப்படும் மாற்றங்களின் எந்தக் கட்டத்திலும் இந்த ஆபத்து சாத்தியமாகும், மேலும் இதன் காரணமாக திட்டத்தில் தாமதம் ஏற்படலாம்:

· குழு அதன் செயல்பாடுகள் மீதான கட்டுப்பாட்டை அறிமுகப்படுத்தும் பயம், வெளிப்படைத்தன்மையை அதிகரிக்கும்;

· இலக்குகளின் தவறான புரிதல் மற்றும் உத்திகளை மாற்றுதல்;

· ஸ்திரத்தன்மை மற்றும் பாதுகாப்பிற்கான இயல்பான ஆசை, வேலை நிலைமைகள் மோசமடையும் என்ற பயம் அல்லது சாத்தியமான கட்டமைப்பு மாற்றங்கள் காரணமாக செய்யப்படும் வேலையின் அளவு;

· கூடுதல் முயற்சிகள் மற்றும் கட்டாய பயிற்சியில் பங்கேற்க வேண்டிய அவசியம்.

இந்த ஆபத்தின் குறிகாட்டிகள் நாசவேலை, வேண்டுமென்றே தாமதம் அல்லது மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதில் தோல்வி, மேலாண்மை அறிவுறுத்தல்களுக்கு இணங்கத் தவறுதல், கோரப்பட்ட தகவல், அறிக்கைகள் போன்றவற்றை வழங்கத் தவறியதாக இருக்கலாம்.

பொதுவாக, மாற்ற நிர்வாகத்தின் தலைப்பில் நிறைய எழுதப்பட்டுள்ளது மற்றும் நீண்ட காலமாக அதனுடன் வரும் எதிர்ப்பை பல்வேறு ஆசிரியர்கள் மேற்கோள் காட்டுகின்றனர். முன்மொழியப்பட்ட பல்வேறு வகைப்பாடுகளில், மிகவும் பகுத்தறிவு, என் கருத்துப்படி, அனைத்து வகையான எதிர்ப்பையும் நிபந்தனையுடன் இரண்டு வரையறுக்கும் வகைகளாகக் குறைக்கலாம்:

.முறையான (விழிப்புணர்வு இல்லாததால் எழுகிறது, முழுமையற்ற தகவல் அல்லது தவறான விளக்கம், வரையறுக்கப்பட்ட திறன்கள் மற்றும் திறன்கள்);

2.நடத்தை (மாற்றங்களால் பாதிக்கப்பட்ட மக்களின் எதிர்வினைகள், உணர்வுகள் மற்றும் மதிப்பீடுகளிலிருந்து உருவாகிறது).

இந்த வகைப்பாட்டின் அடிப்படையில், வளர்ந்து வரும் எதிர்ப்பை சமன் செய்யக்கூடிய பொருத்தமான வழிமுறைகளை இந்தக் கட்டுரை பரிசீலிக்கும்.

நிறுவன மாற்றங்களைச் செய்யும்போது எதிர்ப்பின் முறையான வடிவத்தை கடக்க, பின்வரும் முறைகள் மற்றும் முறைகளைப் பயன்படுத்துவது அவசியம்:

· பயிற்சி மற்றும் தகவல் வழங்கல்;

· திட்டத்தில் பங்கேற்பதற்கான ஈர்ப்பு;

· பணியாளர்கள் மாற்றங்கள் மற்றும் நியமனங்கள்;

· வெளிப்படையான மற்றும் மறைமுகமான வற்புறுத்தல்.

மேலும், முதல் 2 முறைகள் "மென்மையான" முறைகள் என்று அழைக்கப்படுபவை, மற்றும் கடைசி 2 - "கடினமானவை". வற்புறுத்தல் சார்ந்த அணுகுமுறை (கடினமான முறைகள்), ஒரு விதியாக, நேர வளங்களின் கடுமையான பற்றாக்குறையின் கட்டமைப்பிற்குள் பயன்படுத்தப்படுகிறது, திட்ட மேலாளருக்கு போதுமான அதிகாரம் இருந்தால், தடைகளின் அச்சுறுத்தல் எதிர்ப்பைக் குறைக்கிறது மற்றும் திட்டத்தை விரைவாக செயல்படுத்துகிறது. சாத்தியம். "கடினமான" முறைகளின் பயன்பாடு ஒரு குறிப்பிட்ட அபாயத்துடன் தொடர்புடையது, ஏனெனில் பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் ஊழியர்கள் மேற்கொள்ளப்படும் மாற்றங்களைத் தொடர்ந்து எதிர்ப்பார்கள், இருப்பினும் எதிர்ப்பு மறைமுகமான, மறைக்கப்பட்ட கட்டத்திற்கு நகரும்.

"மென்மையான" முறைகளைப் பயன்படுத்துவது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் (சில சந்தர்ப்பங்களில் நீண்டது என்றாலும்). ஆயினும்கூட, மாற்றங்கள் வேரூன்றி, காலப்போக்கில் மறைந்துவிடாமல் இருக்க, புரட்சி ஏற்படுவது அவசியம், முதலில், மனதில், எனவே, ஊழியர்களுக்கு தெளிவாகவும் தெளிவாகவும் முக்கியத்துவத்தை தெரிவிக்க வேண்டியது அவசியம். மேற்கொள்ளப்படும் மாற்றங்களின் அவசியம்.

உண்மையில், உண்மையான நிறுவன மாற்றங்கள் பயிற்சி இல்லாமல் சாத்தியமற்றது, அதனால்தான் வடிவமைப்பு வேலை தொடங்குவதற்கு முன்பு, ஃபைஸ்-ஆய்வக வல்லுநர்கள் எப்போதும் பயிற்சி கருத்தரங்கை நடத்துகிறார்கள். இந்த வழக்கில், TAG தொழில்நுட்பத்தில் பயிற்சியின் மூலம் வரும் மாற்றங்களைப் புரிந்துகொள்வதன் மூலம் ஒரு சிறப்புப் பங்கு வகிக்கப்படுகிறது: விரிவுரைகள் மற்றும் கட்டாய நடைமுறை வகுப்புகளின் செயல்பாட்டில், முன்னுரிமைகள் அமைக்கப்படுகின்றன, பழைய சிக்கல்களில் புதிய தோற்றம் தோன்றும், மேலும் இது நிறுவனத்தின் நிலையான வளர்ச்சி மற்றும் சுய முன்னேற்றத்தின் தத்துவமாக திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கான வெற்றிக்கான திறவுகோல்.

மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில் அதிகபட்ச எண்ணிக்கையிலான நிறுவன ஊழியர்களின் ஈடுபாடு, தேவையான நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கு ஒவ்வொருவரின் பொறுப்புணர்வு உணர்வையும் அதிகரிக்கிறது மற்றும் அவர்களை செயலில் ஆதரவாளர்களாக மாற்றுகிறது. எவ்வாறாயினும், ஒரு பணியாளரை, குறிப்பாக திறமையான ஒருவரை, மாற்றச் செயல்பாட்டில் ஈடுபடுத்தும் போது, ​​அவர் அல்லது அவள் எவ்வாறு செயல்படலாம் என்பதைக் கருத்தில் கொள்வது அவசியம். சில வல்லுநர்கள் பணியாளர்கள் மாற்றங்களைச் செய்வதற்குத் தேவையான பாதைகள் மற்றும் செயல் முறைகளைத் தேர்வுசெய்ய அனுமதிக்கப்பட வேண்டும் என்று நம்புகிறார்கள், இதனால் படைப்பாற்றல் மற்றும் படைப்பாற்றலைத் தூண்டுகிறது. இருப்பினும், இந்த அணுகுமுறை குறிப்பிடத்தக்க குறைபாடுகளைக் கொண்டுள்ளது - தெளிவான செயல் திட்டம் மற்றும் போதுமான அறிவு மற்றும் அனுபவம் இல்லாமல், ஒரு ஊழியர் தனது சொந்த முறைகளைத் தேடுவதற்கு அதிக நேரத்தையும் முயற்சியையும் செலவிடலாம், இது திட்ட பங்கேற்பாளர்களுக்கு நம்பிக்கையை சேர்க்காது, சில சமயங்களில் அவர்களை கட்டாயப்படுத்துகிறது. திட்டமிட்ட திட்டங்களை கைவிட வேண்டும். ஃபைசோம் ஆய்வகத்தின் ஊழியர்களால் வடிவமைப்பு பணிகளை மேற்கொள்வதற்கான நடைமுறை மற்றொரு அணுகுமுறையின் செயல்திறனை நிரூபித்துள்ளது: நிறுவனங்களின் ஊழியர்களுக்கு உடனடியாக துணை வழிமுறை பொருட்கள் வழங்கப்படுகின்றன, இது அவர்களின் சொந்த முறைகள் மற்றும் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான வழிகளைத் தேடுவதில் நியாயமற்ற நேரத்தைத் தவிர்க்கிறது. அதே நேரத்தில் ஊழியர்களின் படைப்பாற்றலைக் கட்டுப்படுத்தாது, ஏனெனில் முறையான பொருள் ஆயத்த தீர்வுகளைக் குறிக்கவில்லை (ஏனென்றால் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் தனிப்பட்ட அணுகுமுறை தேவைப்படுகிறது, எனவே உலகளாவிய தீர்வுகள்இல்லை), ஆனால் அறிவுறுத்தல்கள் மற்றும் உருவாக்கப்பட்ட வார்ப்புருக்கள் மற்றும் படிவங்கள் மட்டுமே உள்ளடக்கத்துடன் நிரப்பப்பட வேண்டும், வளர்ந்த வழிமுறைகளைப் பின்பற்றி. அதே நேரத்தில், நிறுவன மாற்றங்கள் தொடர்பான திட்டத்தின் அடுத்த கட்டம் முடிந்ததும், ஃபைசோம்-ஆய்வக வல்லுநர்கள் பெற்ற திறன்களை ஒருங்கிணைப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட பணியாளர்களுக்கு பயிற்சி, பயிற்சி மற்றும் சான்றிதழை நடத்துகின்றனர்.

எதிர்ப்பைச் சமாளிப்பதற்கான ஒரு வழி, மாற்றங்கள் செய்யப்படுவதைப் பற்றி நிறுவன ஊழியர்களுக்குத் தெரியப்படுத்துவது, இதனால் என்ன நடக்கிறது என்பதை ஊழியர்கள் அறிந்துகொள்வது மற்றும் அது அவர்களின் வேலையை எவ்வாறு பாதிக்கிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்வது. ஒரு கார்ப்பரேட் செய்தித்தாளில் அல்லது கார்ப்பரேட் இணையதளத்தில் தகவல்களை இடுகையிடுவதன் மூலம், தகவல் கடிதங்களை அனுப்புவதன் மூலம் அல்லது திட்டத்தின் ஒவ்வொரு கட்டத்தின் முடிவுகளையும் சுருக்கமாக பொது கருத்தரங்குகளை நடத்துவதன் விளைவாக தற்போதைய மாற்றங்களின் செயல்முறையின் கவரேஜ் மேற்கொள்ளப்படலாம்.

எதிர்ப்பின் நடத்தை வடிவத்தை கடக்க, ஊழியர்களின் நடத்தையை பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம், நிறுவனத்தில் மாற்றங்களுக்கு என்ன வகையான எதிர்வினை இருக்கும் என்பதைக் கண்டறியவும், மாற்றங்களை ஆதரிக்கும் அல்லது எதிர்க்கும் ஊழியர்களை அடையாளம் காணவும், அதே போல் ஒவ்வொன்றிலும் அத்தகைய நடத்தைக்கான காரணங்கள்.

ஃபைஸ்-ஆய்வக வல்லுநர்கள் பயன்படுத்தும் முறைகள், திட்டத்திற்கு முந்தைய நோயறிதலின் கட்டத்தில் கூட, சாத்தியமான பணியாளர்களின் எதிர்ப்பின் பகுதிகளை அடையாளம் காண்பதை சாத்தியமாக்குகின்றன. மறைக்கப்பட்ட வடிவங்கள், ஆபத்து குழுக்களை அடையாளம் காண்பதன் மூலம். ஒரு ஊழியர் ஆபத்துக் குழுவைச் சேர்ந்தவர் என்பது நிறுவனத்தில் மாற்றங்களை அறிமுகப்படுத்தும்போது அவரது சாத்தியமான நடத்தையை வகைப்படுத்துகிறது. எனவே, 1 வது (மிகவும் ஆபத்தான) ஆபத்துக் குழுவைச் சேர்ந்த ஒரு ஊழியர் நிச்சயமாக, ஒரு வழியில் அல்லது வேறு, எந்த இயல்பு மற்றும் எந்த அளவிலும் மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதை எதிர்ப்பார். 2வது இடர் குழுவின் பணியாளர், மாற்றங்கள் அவரைப் பாதித்தால், அவரது படிநிலை நிலை அல்லது அவருடன் தொடர்பு கொள்ளும் நபர்களைப் பாதிக்கலாம். மூன்றாவது இடர் குழுவின் ஊழியர்கள், நிறுவனத்தில் கடுமையான மாற்றங்கள் ஏற்பட்டால், அத்தகைய நாசவேலைகளை மேற்கொள்ளும் குழுவில் உள்ள முறைசாரா குழுக்களில் ஒன்றுக்கு மறைக்கப்பட்ட நாசவேலை அல்லது மாற்றத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றனர். 4 வது இடர் குழுவைச் சேர்ந்த பணியாளர், நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட மாற்றங்களை பெரும்பாலும் எதிர்க்க மாட்டார், இருப்பினும், தீவிர மறுசீரமைப்பின் போது, ​​​​அவர் உணர்வுபூர்வமாக ஆர்டர்களை எதிர்ப்பார் அல்லது ஓரளவு புறக்கணிப்பார் என்று எதிர்பார்க்கலாம், குறிப்பாக மாற்றங்கள் அவரை நேரடியாகப் பாதித்தால். .

ஒரு குறிப்பிட்ட இடர் குழுவிற்கு ஒரு பணியாளரை அடையாளம் காணுதல் மற்றும் நியமித்தல், எதிர்மறையான எதிர்வினை மற்றும் மாற்றத்தின் செயல்முறைக்கு ஊழியர்களின் தழுவல் ஆகியவற்றைக் குறைப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட தடுப்பு முறைகளைப் பயன்படுத்த அனுமதிக்கிறது. உந்துதல் அமைப்பு, பணியாளர்கள் மாற்றங்கள் போன்றவை.

எதிர்மறையான விளைவுகளைத் தவிர்க்க, மாற்றங்களை கவனமாக திட்டமிடுவது அவசியம், எதிர்ப்பின் காரணங்கள் மற்றும் ஆதாரங்களை உடனடியாகக் கண்டறிந்து, அவற்றைக் கடக்க கற்றுக்கொள்ளுங்கள். நிறுவன மாற்றங்கள் தொடர்பான திட்டங்களை மேற்கொள்வதில் Faisom-Laboratory நிபுணர்களால் திரட்டப்பட்ட பணக்கார அனுபவம், சாத்தியமான அபாயங்களை மிகவும் பெரிய அளவில் கணிக்க அனுமதிக்கிறது, மேலும் வளர்ந்த முறைகள் நிறுவன ஊழியர்களின் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் அளவைக் குறைக்க அனுமதிக்கின்றன. இதன் விளைவாக, திட்டமிடப்பட்ட மாற்றங்கள் திறம்பட செயல்படுத்தப்படுகின்றன, மேலும் நிறுவன பிரதிநிதிகளிடமிருந்து பணிக்குழு மாற்ற நிர்வாகத்தில் அனுபவத்தைப் பெறுகிறது மற்றும் முன்னேற்ற செயல்முறையை சுயாதீனமாக உருவாக்கி ஆழப்படுத்தும் திறனைப் பெறுகிறது.

முடிவுரை

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு அமைப்பு, குழு மற்றும் தனிப்பட்ட மட்டங்களில் வெளிப்படுகிறது . எந்த அளவில் எதிர்ப்பு நிகழ்கிறது மற்றும் அது எவ்வாறு வகைப்படுத்தப்படுகிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்வது மேலாளரை சரியான திசையில் முயற்சிகளை இயக்க அனுமதிக்கிறது. இருப்பினும், மூலோபாய மாற்றத்திற்கு ஒரு தனிப்பட்ட பணியாளரின் எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள் இந்த மூன்று நிலைகளில் ஏதேனும் அல்லது எல்லாவற்றிலும் இருக்கலாம்.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடக்க பல முறைகள் உள்ளன: தகவல் மற்றும் தொடர்பு; பங்கேற்பு மற்றும் ஈடுபாடு; உதவி மற்றும் ஆதரவு; பேச்சுவார்த்தைகள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள்; கையாளுதல் மற்றும் கூட்டுறவு; வெளிப்படையான மற்றும் மறைமுகமான வற்புறுத்தல். ஒரு அணுகுமுறை அல்லது மற்றொன்றின் தேர்வு எதிர்ப்பின் தீவிரத்தின் அளவு மற்றும் சூழ்நிலை காரணிகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதற்கான மூலோபாயத்தின் தேர்வு இது போன்ற காரணிகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது: மாற்றத்தின் வேகம் எவ்வாறு செயல்படுத்தப்படுகிறது; மேலாளர்களால் மேலாண்மை பட்டம்; ஆலோசனை ஏஜென்சிகள் போன்ற வெளிப்புற ஏஜென்சிகளின் பயன்பாடு; படைகளின் மைய அல்லது உள்ளூர் செறிவு. ஒரு மூலோபாயத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கு உலகளாவிய விதிகள் எதுவும் இல்லை, ஆனால் மூலோபாய தொடர்ச்சி முறையின் பயன்பாடு, நிறுவனக் கொள்கையுடன் மாற்றத்தின் வேகத்தை தொடர்புபடுத்துகிறது, இது தேர்வு செய்ய உதவும்.

இந்த இலக்கின் கட்டமைப்பிற்குள், பின்வரும் பணிகள் அமைக்கப்பட்டு தீர்க்கப்பட்டன:

குழு எதிர்ப்பைக் கடக்கும் முக்கிய முறைகள் கருதப்படுகின்றன;

இந்த தலைப்பு ஃபைசோம்-ஆய்வக நிறுவனத்தின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி ஆய்வு செய்யப்பட்டது.

இரண்டாவது அத்தியாயம் ஊழியர்களிடையே நிறுவன மாற்றங்களுக்கு எதிர்ப்பை ஏற்படுத்தும் முக்கிய காரணங்களை முன்வைத்தது. எதிர்ப்பை சமாளிப்பது தொடர்பான பல அடிப்படை அணுகுமுறைகளும் வெளிப்படுத்தப்பட்டன. ஜே. கோட்டர் மற்றும் எல். ஷெல்சிங்கர் ஆகியோரால் முன்மொழியப்பட்ட முறைகளுக்கு குறிப்பாக கவனம் செலுத்தப்பட்டது.

முடிவில், நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பை ஆதரிப்பதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் நிறுவன மாற்றங்களைச் செய்வது ஒரு தீவிர பொறிமுறையாக செயல்படும் என்பதை வலியுறுத்த வேண்டும். ஒரு திறமையான நிர்வாகக் குழுவின் கைகளில், நிறுவன மாற்றத்தை செயல்படுத்துவது நிறுவன செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கும் செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கும் ஒரு சக்திவாய்ந்த வழிமுறையாகும்.

நூல் பட்டியல்

1.அலெக்ஸாண்ட்ரோவா ஜி.ஏ. நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை: கல்வி மற்றும் நடைமுறை கையேடு / பதிப்பு. ஜி.ஏ. அலெக்ஸாண்ட்ரோவா. - எம்.: BEK பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 2002.

2.அன்சாஃப் I. மூலோபாய மேலாண்மை. பெர். ஆங்கிலத்தில் இருந்து - எம்.: பொருளாதாரம், 1989.

.பர்மிஸ்ட்ரோவ் ஏ., டிரிஃபில்ட்சேவா என்., ஓர்லோவ் வி. கட்டாயப்படுத்துவதா அல்லது சமாதானப்படுத்துவதா? நிறுவன மாற்றங்களுக்கான எதிர்ப்பை செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க் நிறுவனங்கள் எவ்வாறு சமாளிக்கின்றன // டாப்-மேனேஜர், 2002, எண். 20

.விகான்ஸ்கி ஓ.எஸ். மூலோபாய மேலாண்மை: பாடநூல். - 2வது பதிப்பு., திருத்தப்பட்டது. மற்றும் கூடுதல் - எம்.: கர்தாரிகா, 1998.

.விகான்ஸ்கி ஓ.எஸ்., நௌமோவ் ஏ.ஐ. மேலாண்மை: 4வது பதிப்பு., திருத்தப்பட்டது. மற்றும் கூடுதல் - எம்.: பொருளாதார நிபுணர், 2006.

.பல் ஏ.டி. மூலோபாய மேலாண்மை. கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை / ஏ.டி. Zub - M.: Aspect - Press, 2004.

.கொரோட்கோவா ஈ.எம். நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை: பாடநூல் / திருத்தியவர் ஈ.எம். கொரோட்கோவா. - எம்.: இன்ஃப்ரா, 2000.

.லியுக்ஷின் ஏ.என். மூலோபாய மேலாண்மை / ஏ.என். லியுக்ஷின் - எம்.: UNITY, 2005

.Osipova E. நிறுவன மாற்றங்களைத் திட்டமிடுவதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் மூலோபாய அணுகுமுறை // IT மேலாளர், 2000, எண். 3

.சசனோவ் ஈ.ஜி. நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு: கண்டறிதல் மற்றும் சமாளித்தல், // மேலாண்மை கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் சிக்கல்கள், எண். 6, 2003.

.தாம்சன் ஏ.ஏ., ஸ்ட்ரிக்லேண்ட், ஏ.ஜே. மூலோபாயத்தை உருவாக்கி செயல்படுத்தும் கலை / ஏ.ஏ. தாம்சன், ஏ. ஜே. ஸ்ட்ரிக்லேண்ட் - எம்.: யூனிட்டி, 2004

.உட்கினா ஈ.ஏ. மூலோபாய மேலாண்மை / எட். இ.ஏ. உட்கினா - எம்.: EKMOS, 2004

.ஃபட்குடினோவ் ஆர்.ஏ. மூலோபாய மேலாண்மை - எம்.: கர்தாரிகா, 2004

.ஃப்ரோலோவ் எஸ்.எஸ். நிறுவனங்களின் சமூகவியல்: பாடநூல். - எம்.: கர்தாரிகி, 2001.

15. ஹென்ட்ஸே ஜே., கம்மெல் ஏ. திட்டமிட்ட நிறுவன மாற்றங்களுக்கான எதிர்ப்பை எவ்வாறு சமாளிப்பது // "நிர்வாகத்தின் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் சிக்கல்கள்"/

பயிற்சி

தலைப்பைப் படிக்க உதவி வேண்டுமா?

உங்களுக்கு விருப்பமான தலைப்புகளில் எங்கள் நிபுணர்கள் ஆலோசனை வழங்குவார்கள் அல்லது பயிற்சி சேவைகளை வழங்குவார்கள்.
உங்கள் விண்ணப்பத்தை சமர்ப்பிக்கவும்ஒரு ஆலோசனையைப் பெறுவதற்கான சாத்தியக்கூறு பற்றி அறிய இப்போது தலைப்பைக் குறிப்பிடுகிறது.

அறிவின் சூழலியல். மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு பெரும்பாலும் பல்வேறு திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கு ஒரு கடுமையான தடையாக மாறும்: புதிய தகவல் அமைப்புகள், மேலாண்மை நுட்பங்கள், நிறுவன மாற்றங்கள் மற்றும் ஊழியர்களின் வேலையை பாதிக்கும் பிற திட்டங்கள் அறிமுகம்.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு பெரும்பாலும் பல்வேறு திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கு ஒரு கடுமையான தடையாக மாறும்: புதிய தகவல் அமைப்புகள், மேலாண்மை நுட்பங்கள், நிறுவன மாற்றங்கள் மற்றும் ஊழியர்களின் வேலையை பாதிக்கும் பிற திட்டங்கள் அறிமுகம்.

மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு என்றால் என்ன, அது எங்கிருந்து வருகிறது, அதை எவ்வாறு சமாளிப்பது?

மறுப்பு, கோபம், பேரம்...

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு என்பது எல்லாம் "முன்பு போல்" இருப்பதை உறுதி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஊழியர்களின் நனவான செயல்கள் என்று ஒரு தவறான கருத்து உள்ளது. உண்மையில், மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு மனித நடத்தையின் உளவியலால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது மற்றும் பெரும்பாலும் நபரால் கூட உணரப்படுவதில்லை.

மக்கள் தங்கள் வாழ்க்கையில் ஏற்படும் மாற்றங்களை எவ்வாறு உணர்கிறார்கள் என்பதை ஆராய்ந்த பிரபல உளவியலாளர் வர்ஜீனியா சதிர், அவர்களின் மூலத்தை "வெளிநாட்டு உறுப்பு" என்று அழைத்தார். அது எதுவாக இருந்தாலும் பரவாயில்லை. இது ஒரு தீவிர நோய் அல்லது தொலைநோக்கு திட்டங்களுடன் ஒரு புதிய தலைவராக இருக்கலாம். அவர்களுக்கு பொதுவானது என்னவென்றால், இந்த அன்னிய கூறுகள் ஒரு நபரின் அமைதியை இழக்கின்றன. மக்கள் தங்கள் கால்களுக்குக் கீழே தரையையும், எதிர்காலத்தின் ஸ்திரத்தன்மையையும் உணராததால், மக்கள் குழப்பத்தையும் கடுமையான எரிச்சலையும் அனுபவிக்கத் தொடங்குகிறார்கள். சதீரின் கூற்றுப்படி, இந்த வலிமிகுந்த கட்டம் தவிர்க்க முடியாதது, அதன் பிறகு தழுவல் மற்றும் புதிய யதார்த்தத்தை ஏற்றுக்கொள்வது.

எலிசபெத் குப்லர்-ரோஸ் தனது ஆன் டெத் அண்ட் டையிங் புத்தகத்தில் விவரித்த மற்றொரு மாதிரி, மாற்ற மேலாண்மை குறித்த பாடப்புத்தகங்களில் இடம்பிடித்துள்ளது. குப்லர்-ரோஸ் அழிந்த நோயாளிகளின் உளவியலைப் படித்தார், ஆனால் இது இருந்தபோதிலும், அவரது பணியின் முடிவுகள் மேலாண்மை நிபுணர்களுக்கு ஆர்வமாக இருந்தன. குப்லர்-ரோஸ் தவிர்க்க முடியாத பாதையில் ஒரு நபரின் உளவியல் நிலையின் ஐந்து நிலைகளை அடையாளம் கண்டுள்ளார்: மறுப்பு, கோபம், பேரம் பேசுதல் (நிகழ்வுகளைத் தலைகீழாக மாற்ற நான் என்ன செய்ய முடியும்?), மனச்சோர்வு மற்றும் இறுதியில் ஏற்றுக்கொள்ளுதல். இந்த வரிசையில் அவசியமில்லை, ஆனால் நிறுவன மாற்றத்திற்கு உட்பட்ட ஒரு நிறுவனத்தின் ஊழியர் இதே போன்ற உணர்வுகளை அனுபவிக்கிறார்.

நீங்கள் ஒரு புதிய வழியில் வாழ உத்தரவிட முடியாது

நடைமுறையில், மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பானது மாற்றத்திற்கு எதிரான வேண்டுமென்றே நடவடிக்கைகளில் வெளிப்படுத்தப்படவில்லை, ஆனால் முதலில், உற்பத்தித்திறன் குறைவதில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. பணியாளர்கள் "பயங்களுக்காக" எதையாவது செய்யத் தொடங்குவதில்லை; இது தீங்கிழைக்கும் நோக்கத்தால் நடக்கவில்லை, ஆனால் மனித நடத்தையின் உளவியல் பண்புகள் காரணமாக, மாற்றங்களுக்கான எதிர்வினைகளில்.

இதிலிருந்து ஒரு முக்கியமான முடிவு பின்வருமாறு: மக்கள் எதிர்க்க வேண்டாம் என்று கட்டாயப்படுத்த முடியாது. "புதிய வழியில் வாழ" நீங்கள் உத்தரவிட முடியாது - இது பல செயல்படுத்துபவர்கள் செய்யும் முதல் தவறு. கட்டளை முறைகளின் பயன்பாடு மட்டுமே ஊழியர்களை பலவீனப்படுத்துகிறது மற்றும் அவர்களின் எதிர்காலத்தை இன்னும் நிச்சயமற்றதாக்குகிறது. இது எதிர்ப்பை மட்டுமே அதிகரிக்கிறது.

எனவே, மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பானது எதிர்மறையான எதிர்பார்ப்புகளின் காரணமாக பணியாளர் உற்பத்தித்திறன் அல்லது வேலையில் ஈடுபாடு குறைதல் ஆகும். மாற்ற செயல்முறைக்கு எதிர்ப்பு அல்லது ஆதரவின் அளவு மாற்ற வளைவால் விவரிக்கப்படுகிறது.

மாற்றங்களின் அறிவிப்புக்கு முன், பணியாளரின் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் பணி ஈடுபாடு சில நிலையான சராசரி மட்டத்தில் இருக்கும். அதை மாற்ற எந்த காரணமும் இல்லை.

மாற்ற நிர்வாகத்தில், உருமாற்ற செயல்முறையின் 5 நிலைகள் உள்ளன:

1. நிராகரிப்பு

மாற்றங்கள் அறிவிக்கப்பட்ட உடனேயே பின்பற்றப்படும்.

“ஏன் எதையாவது மாற்ற வேண்டும், எல்லாம் நன்றாக இருக்கிறது” - மாற்றங்களின் நோக்கங்கள், குறிக்கோள்கள் மற்றும் விளைவுகள் தெளிவாக இல்லாதபோது, ​​​​முதல் முறையாக மாற்றங்களைப் பற்றி கேட்கும்போது எல்லோரும் எப்போதும் சொல்வது இதுதான்.

2. எதிர்ப்பு

"முன்பு சிறப்பாக இருந்தது", "எங்கள் முந்தைய அமைப்பைப் போல" மற்றும் பல. மாற்றங்கள் தங்களை ஆறுதல் மண்டலத்திலிருந்து வெளியேற்றும் என்று ஊழியர்கள் பயப்படுகிறார்கள், மேலும் அவர்கள் சில முயற்சிகள் செய்ய வேண்டியிருக்கும். முன்பு விஷயங்கள் சிறப்பாக இருந்தன என்பதை நிரூபிக்க ஊழியர்கள் எல்லா வகையிலும் முயற்சி செய்கிறார்கள்.

இந்த கட்டத்தில் எதிர்ப்பானது வெறித்தனமான வடிவங்களை எடுப்பது அசாதாரணமானது அல்ல. இது பயனற்ற விவாதத்தின் காலம்.

3. பகுப்பாய்வு

இந்த நிலையில்தான் திட்டங்கள் தோல்வியடைகின்றன!

எதிர்ப்பை நிறுத்துவதால், ஊழியர்கள் "நிறுத்தப்பட்ட நிலைக்கு" நுழைகிறார்கள், அந்த நபர் எதுவும் செய்யாத மனச்சோர்வின் ஒரு வடிவமாகும். இந்த கட்டத்தில் மாற்றத்தின் தவிர்க்க முடியாத தன்மை பற்றிய விழிப்புணர்வு உள்ளது. ஊழியர்கள் பகுப்பாய்வு செய்கிறார்கள் சாத்தியமான விளைவுகள், அவர்களுக்கு என்ன தேவை என்பதைப் புரிந்து கொள்ளுங்கள்.

இந்த கட்டத்தில், ஊழியர்களுக்கு தகவல் ஆதரவு தேவை, என்ன செய்ய வேண்டும், என்ன செய்யக்கூடாது என்பதற்கான தெளிவான அறிகுறி, எதற்கு யார் பொறுப்பு. இது நடக்கவில்லை என்றால், திட்டம் முடங்கும்.

4. வட்டி

ஊழியர்கள் மாற்றத்தின் தவிர்க்க முடியாத தன்மையை உணர்ந்து ஏற்றுக்கொண்டவுடன், அவர்கள் தங்களுக்கு ஒரு புதிய சூழ்நிலையின் நன்மைகளைத் தேடத் தொடங்குகிறார்கள். வளர்ந்து வரும் நன்மைகள் மற்றும் வாய்ப்புகள் மாற்றங்களைப் பற்றிய நம்பிக்கையை உருவாக்குகின்றன, மேலும் ஊழியர்கள் மாற்றங்களின் ஆதரவாளர்களாக மாறுகிறார்கள்.

5. ஏற்றுக்கொள்ளுதல்

புதிய விதிகள், கருவிகள் மற்றும் நடைமுறைகள் விதிமுறைகளாக மாறுகின்றன, அவர்கள் புதிய வாய்ப்புகளைத் திறக்கிறார்கள் மற்றும் சிக்கல்களைத் திறம்பட தீர்க்க அனுமதிக்கிறார்கள்.

இதை எப்படி நிர்வகிப்பது?

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடக்க மூன்று காரணிகள் முக்கியமானவை: மக்கள், உந்துதல் மற்றும் தொடர்பு.

மக்கள்

மாற்றத்திற்கான அணுகுமுறை ஒரு நபரின் மதிப்புகளின் அளவை அடிப்படையாகக் கொண்டது: அவருக்கு மிக உயர்ந்த மதிப்பு பாதுகாப்பு மற்றும் ஸ்திரத்தன்மை என்றால், அவர் எந்த மாற்றங்களையும் தவிர்ப்பார், வளர்ச்சியும் வளர்ச்சியும் அவருக்கு முக்கியம் என்றால், அவர் அவர்களை வரவேற்பார். மாற்றத்திற்கான மக்களின் அணுகுமுறையின் படி, சமூகவியலாளர்கள் அனைத்து மக்களையும் குழுக்களாகப் பிரிக்கிறார்கள்:

A. 2% - "எதிர்ப்பு" (எதையும் மாற்ற விரும்பவில்லை)

பி. 14% - “காத்திருப்பது” (தவறு செய்ய பயப்படுதல், ஆதாரம் கோருதல்)

C. 34% - "செயல்திறன் பெரும்பான்மை" (பிழைகள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்களை அடையாளம் காண முயல்கிறது, பூர்வாங்க சரிபார்ப்பு தேவை)

D. 34% - "குறைவான செயலற்ற பெரும்பான்மை" (புதிய வாய்ப்புகளை அடையாளம் காண முயற்சிப்பது, விவாதங்களில் பங்கேற்பது)

E. 14% - "சோதனையாளர்கள்" (அவர்கள் புதிய யோசனைகள் மற்றும் முன்னோக்குகளை விரும்புகிறார்கள்; அவர்கள் அவற்றை முயற்சிக்கத் தயாராக உள்ளனர், அவர்கள் ஒரு "தயாரிப்பு" அல்ல, ஆனால் ஒரு "வாக்குறுதியை" வாங்குகிறார்கள், முன்னணியில் இருக்க முயற்சி செய்கிறார்கள்)

எஃப். 2% - “இயல்பிலேயே கண்டுபிடிப்பாளர்கள்” (எப்போதும் புதிய வழிகளில் சிந்தித்து எல்லாவற்றையும் மாற்ற வேண்டும்)

எந்தக் குழு ஊழியர்களைச் சேர்ந்தவர்கள் என்பதைப் பொறுத்து, மாற்றத்தில் சேருவதற்கான நோக்கம் அவர்களுக்கு வேறுபட்டதாக இருக்கும். எதிர்ப்பைச் சமாளிப்பதற்கான வழிகளும் அவர்களுக்கு வித்தியாசமாக இருக்கும்.

16% மக்கள் (E,F) கண்டுபிடிப்பாளர்கள். செயல்படுத்தும் குழு அத்தகைய நபர்களைக் கொண்டிருக்கும்போது நல்லது - இது மாற்றத்தின் வெற்றிக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது. கண்டுபிடிப்பாளர்களின் உந்துதல் "நாங்கள் அதை செய்தோம்", "நாங்கள் முதல்".

34% (D) - செயலற்ற, மதிப்பு நிலைத்தன்மை மற்றும் மாறாத தன்மை, ஆனால் புதிய வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்துவதில் தயக்கம் இல்லை. அத்தகைய ஊழியர்கள் புதுமைகளிலிருந்து என்ன நன்மைகள் மற்றும் புதிய வாய்ப்புகளைப் பெறுவார்கள் என்பதை நிரூபிக்க வேண்டும். சிலருக்கு அது புதிய பதவியாகவோ அல்லது புதிய வேலையாகவோ இருக்கலாம். இந்த குழுவிற்கு, தனிப்பட்ட முன்னோக்குகள் முதன்மையாக முக்கியம்.

34% © - செயலற்ற, எச்சரிக்கையான, விஷயங்கள் மோசமாகிவிடும் என்று பயந்து, குழு D யைப் போலவே, அவர்களுக்கு மிக முக்கியமானது தனிப்பட்ட முறையில் மாற்றங்களின் தாக்கம். இந்த ஊழியர்களின் குழுவிற்கு, அவர்களின் வாழ்க்கையில் அடிப்படையில் எதுவும் மாறாது என்பதைக் காட்ட வேண்டியது அவசியம்: சம்பளம், முதலாளி, பொறுப்புகள் - பொதுவாக, எல்லாம் இப்போது போலவே இருக்கும், சில விவரங்கள் மாறும். அமைதியான நிலையில், இந்த ஊழியர்கள் குழு D ஐப் பின்பற்றுவார்கள், தங்களுக்கு எதுவும் நடக்கவில்லை என்ற உண்மையைப் பார்த்து, அவர்களுக்குப் பிறகு, அனைத்து மாற்றங்களையும் ஏற்றுக்கொள்வார்கள்.

14% (B) - கடைசிக் கணம் வரை அவர்கள் எல்லா மாற்றங்களையும் ஒரு தவறு மற்றும் மோசமான யோசனை என்று கருதுவார்கள். அத்தகைய ஊழியர்கள், ஒரு விதியாக, மாற்றங்களின் போக்கை தீவிரமாக பாதிக்கவில்லை. ஆனால் அவர்கள் செயல்படுத்தும் குழுவில் இல்லை என்பது மிகவும் முக்கியம். ஒரு குழுவில் உள்ள அத்தகைய பணியாளர் ஒருவர் முழு செயல்முறையையும் நிறுத்த முடியும்.

2% (A) - போர்க்குணமிக்க பிற்போக்குத்தனம். எல்லாம் நடந்தாலும் பழைய காலத்து ஏக்கமாகத்தான் இருக்கும். உங்கள் நிறுவனத்தில் அத்தகைய ஊழியர்களை அறிந்து கொள்வது மிகவும் முக்கியம். மாற்றங்களின் போது, ​​அவர்களின் அழிவுகரமான செல்வாக்கைத் தவிர்ப்பதற்காக அவர்களை விடுமுறைக்கு அனுப்புவது சிறந்தது.

உந்துதல்

நடைமுறைப்படுத்தல் குழுவின் முக்கிய பணிகளில் ஒன்று, இந்த மாற்றங்களால் பாதிக்கப்படும் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் மாற்றங்களிலிருந்து பலன்களைக் கண்டறிவது. மாற்றங்கள் ஊழியர்களுக்கு மன அழுத்தத்தை ஏற்படுத்துகின்றன மற்றும் சரியான உந்துதல் மட்டுமே உதவும் என்பதை நீங்கள் தெளிவாக புரிந்து கொள்ள வேண்டும். இந்த உந்துதலின் தன்மை, மாற்றங்களை நோக்கிய மனப்பான்மையின் எந்தக் குழுக்களைச் சேர்ந்தது என்பதைப் பொறுத்தது.

தெரிவிக்கிறது

பெரும்பாலும், மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில், தகவலின் பங்கு பெரிதும் குறைத்து மதிப்பிடப்படுகிறது. புரட்சியாளர்களின் குழு நீண்ட காலமாக எதையாவது உருவாக்குகிறது என்பதை நீங்கள் பார்க்க வேண்டும், பின்னர் அவர்கள் புதிய வழியில் வாழ வேண்டும் என்று அனைவருக்கும் அறிவிக்கிறார்கள். இது ஒரு தவறான தந்திரோபாயம், பெரும்பாலும் இது அனைத்து வகையான இழப்புகளுக்கும் வழிவகுக்கிறது.

ஒரு நிறுவன அமைப்பு என்பது மக்கள் சமூகம். எந்தவித மாயைகளும் இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. "புரட்சியாளர்களின் குழு" வேலை கிட்டத்தட்ட உடனடியாக அறியப்படும். மேலும் அவர்களின் வேலை பற்றிய அதிகாரப்பூர்வ தகவல்கள் இல்லாத நிலையில், அது ஊகங்கள் மற்றும் வதந்திகளால் மாற்றப்படும், அது நேர்மறையானதாக இருக்காது. மக்கள் பொதுவாக மோசமானவற்றுக்குத் தயாராகிறார்கள், இன்னும் அதிகமாக நம் நாட்டில். இதன் விளைவாக, மாற்றங்கள் அறிவிக்கப்படும் நேரத்தில் அவை ஏற்கனவே எதிர்மறையான படத்தைக் கொண்டிருக்கும், செயலற்ற பெரும்பான்மை ஏற்கனவே மாற்றங்களை எதிர்க்கும்.

எனவே, அவற்றுக்கான தயாரிப்பின் தொடக்கத்தில், மாற்றங்களைப் பற்றி உடனடியாகத் தெரிவிக்கத் தொடங்குவது முக்கியம். அவற்றின் தேவை, மாற்றங்களால் பின்பற்றப்படும் இலக்குகள் மற்றும் தோராயமாக நேரத்தைக் குறிப்பிடுவது ஆகியவற்றின் நியாயமான விளக்கத்தை வழங்குவது அவசியம்.

எல்லா விவரங்களையும் பற்றி பேச வேண்டிய அவசியமில்லை, ஆனால் மாற்றங்கள் நேர்மறையானதாக இருக்கும் மற்றும் நன்மைகளைத் தரும் என்ற கருத்தை நீங்கள் தெரிவிக்க வேண்டும் - இது எதிர்காலத்தில் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை சமாளிக்க உதவும்.வெளியிடப்பட்டது

எங்களுடன் சேருங்கள்

எதிர்ப்பைத் தாங்குபவர்களும், மாற்றத்தைத் தாங்குபவர்களும் மக்களே. மேலும், ஒரு விதியாக, மக்கள் தங்களை மாற்றங்களுக்கு பயப்படுவதில்லை, மாறாக மாற்றப்படுவார்கள் என்று பயப்படுகிறார்கள். அவர்களுக்கு முற்றிலும் தெளிவாகத் தெரியாத ஒரு புதிய சூழ்நிலையில் தங்களைக் கண்டுபிடிக்க அவர்கள் பயப்படுகிறார்கள், அதாவது. அவர்கள் நிச்சயமற்ற தன்மைக்கு பயப்படுகிறார்கள். மாற்றம் தனிப்பட்ட இழப்புகளை ஏற்படுத்தும் என்றும் மக்கள் பயப்படுகிறார்கள். மாற்றம் அவர்களின் நிறுவனத்திற்கு அவசியமில்லை அல்லது விரும்பத்தக்கது அல்ல, அது சிக்கல்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைக்காது, ஆனால் அவற்றை மாற்றும் அல்லது இன்னும் மோசமாக, அவர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கும் என்று அவர்கள் பயப்படுகிறார்கள், அல்லது மாற்றத்தின் நன்மைகள் கையகப்படுத்தப்படும் என்று அவர்கள் பயப்படுகிறார்கள். மற்றவர்களுக்கு.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு ஏற்படுவதற்கான காரணங்களை வெளிப்படுத்த கருத்து உதவுகிறது. ஹோமியோஸ்டாஸிஸ்.

ஹோமியோஸ்டாஸிஸ் என்றால்உள் சூழலின் கலவை மற்றும் பண்புகளின் ஒப்பீட்டு மாறும் நிலைத்தன்மை மற்றும் அமைப்பின் முக்கிய செயல்பாடுகளின் நிலைத்தன்மை.

அதாவது, இந்த கலவையானது அவர்களுக்கு முற்றிலும் வசதியாக இல்லாவிட்டாலும், வெளிப்புற மற்றும் உள் நிலைமைகளின் ஒரு குறிப்பிட்ட கலவையை மக்கள் பயன்படுத்துகிறார்கள். எனவே, ஹோமியோஸ்டாசிஸுக்கு அச்சுறுத்தலாக இருக்கும் எந்த மாற்றங்களையும் அவர்கள் ஆரம்பத்தில் நிராகரிக்கிறார்கள். மாற்றத்தை எதிர்ப்பதற்கான மிக முக்கியமான காரணங்களில் ஒன்று பெருநிறுவன கலாச்சாரம். இது ஒரு அளவிற்கு அல்லது இன்னொரு அளவிற்கு, நிறுவனத்திற்கு ஒரு பாதுகாப்பு செயல்பாட்டைச் செய்கிறது, ஆனால் அதே நேரத்தில், இது மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதைத் தடுக்கிறது.

ஹோமியோஸ்டாஸிஸ் என்ற கருத்து முதலில் உயிரியலில் பயன்படுத்தப்பட்டது. தற்போது, ​​இது சைபர்நெட்டிக்ஸ், சமூகவியல் மற்றும் அமைப்புக் கோட்பாடு ஆகியவற்றில் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு, மாற்றத்தை செயல்படுத்தும் வழிகளால் ஏற்படலாம். எடுத்துக்காட்டாக, மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதில் ஒரு கடினமான, சர்வாதிகார பாணி, தகவல் இல்லாமை போன்றவை, அதாவது. நடைமுறையில் சாதாரண ஊழியர்களின் பங்கேற்பை நடைமுறையில் ஈடுபடுத்தாத மாற்றங்களைச் செயல்படுத்தும் இத்தகைய முறைகள். நிச்சயமாக, எல்லா மாற்றங்களும் எதிர்ப்பை எதிர்கொள்வதில்லை;

அதே நேரத்தில், ஜே.டபிள்யூ. நியூஸ்ட்ரோம் குறிப்பிடுவது போல, மாற்றங்கள் மற்றும் அவற்றிலிருந்து வெளிப்படும் அச்சுறுத்தல் உணர்வு ஆகியவை சங்கிலி எதிர்வினை விளைவைத் தூண்டலாம், அதாவது. ஒரு நபர் அல்லது ஒரு சிறிய குழுவுடன் நேரடியாக தொடர்புடைய ஒரு மாற்றம் பல நபர்களின் நேரடி அல்லது மறைமுக எதிர்வினைகளுக்கு வழிவகுக்கும் போது, ​​​​அவர்கள் அனைவரும் நிகழ்வுகளின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு வளர்ச்சியில் ஆர்வமாக உள்ளனர். கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தின் நிலை இங்கு முக்கிய பங்கு வகிக்கிறது.

மாற்ற எதிர்ப்பு வகைகள்

கீழ் மாற்ற எதிர்ப்புநிறுவனத்தில் மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதை இழிவுபடுத்தும் அல்லது எதிர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஊழியர்களின் எந்தவொரு செயலையும் குறிக்கிறது. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் மூன்று முக்கிய வடிவங்கள் உள்ளன (அட்டவணை 14.4).

அட்டவணை 14.4.மாற்றத்திற்கான பணியாளர் எதிர்ப்பின் வடிவங்கள்

இருப்பினும், அவற்றின் இயல்புக்கு ஏற்ப எதிர்ப்பின் வடிவங்களின் மேற்கூறிய வகைப்பாட்டுடன் கூடுதலாக, பிற வகைப்பாடுகளும் உள்ளன. உதாரணமாக, தனிநபர் எதிர்ப்பு, குழு எதிர்ப்பு, கணினி எதிர்ப்பு. குழு எதிர்ப்பு பெரும்பாலும் வெளிப்படுகிறது. ஒரு நிறுவனத்தில் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் தீவிர ஆதாரங்களில் ஒன்று "சிறிய" குழுக்களாக இருக்கலாம்.

மாற்றத்திற்கான சாத்தியமான எதிர்ப்பிற்கான காரணம் நிறுவன மாற்றங்களில் அதிகம் இல்லை, ஆனால் "சிறிய" குழுவின் உறுப்பினர்களின் கூற்றுப்படி, குழுவின் சூழலை சீர்குலைக்க அல்லது அழிக்கக்கூடிய விளைவுகளில் உள்ளது. எனவே, நிறுவன மாற்றங்களைச் செய்யும்போது, ​​​​சிறிய குழுக்களின் பிரதிநிதிகளின் நலன்கள் மற்றும் சாத்தியமான நிலைகளை பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம், மேலும் அத்தகைய பகுப்பாய்வின் முடிவுகள் தொடர்பாக, நிறுவன மாற்றங்களைச் செய்வதற்கான ஒரு மூலோபாயம் மற்றும் தந்திரோபாயங்களை உருவாக்குவது அவசியம்.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை சமாளிப்பதற்கான முறைகள்

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை முறியடிக்கும் முறைகள், மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை அகற்ற நிர்வாகம் எந்த அளவிற்கு நிர்வகிக்கிறது என்பதில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. இந்த முறைகளின் வரம்பு மிகவும் விரிவானது - மென்மையான (ஊழியர்கள் மீதான மறைமுக செல்வாக்கு) முதல் கடினமான (கட்டாயமானது) வரை, மேலும் அவை இலக்குகள், குறிக்கோள்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது உட்பட கொடுக்கப்பட்ட நிறுவனத்தில் தற்போதைய நிலைமையின் பகுப்பாய்வு கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும். , மாற்றங்களின் நேரம் மற்றும் தன்மை, அத்துடன் தற்போதுள்ள அதிகார சமநிலையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது.

மாற்றங்கள் நிறுவனத்தில் தற்போதைய நிலையை ஏற்படுத்த வேண்டும். எனவே, மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை அகற்றுவது மட்டுமல்லாமல், புதிய விவகாரங்கள் முறையாக நிறுவப்படாமல், அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டு யதார்த்தமாக மாறுவதை உறுதி செய்வதும் மிகவும் முக்கியம்.

வெளிப்படையாக, மிகவும் ஆழமான மற்றும் தீவிரமான மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன, அவர்களுக்கு எதிர்ப்பின் அதிக வாய்ப்பு உள்ளது. எந்தவொரு அமைப்பிலும் எப்போதும் உந்து மற்றும் கட்டுப்படுத்தும் சக்திகள் உள்ளன (படம் 14.6).

அரிசி. 14.6.மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு (கே. லெவின் மாதிரி "படைகளின் புலத்தின் பகுப்பாய்வு")

மாற்றம் அல்லது புதுமைக்கு எதிர்ப்பு இருக்கும்போது, ​​அந்த மாற்றத்திற்கு எதிராகவும், அதற்கு எதிராகவும் செயல்படும் காரணிகளை பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம் என்று கர்ட் லெவின் பரிந்துரைத்தார். ஒத்துழைப்பை ஊக்குவிக்கக்கூடிய அனைத்து காரணிகளையும், மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பை ஏற்படுத்தக்கூடிய அனைத்து காரணிகளையும் பட்டியலிட்ட பிறகு. அடுத்த படி, கே. லெவின் படி, இந்த காரணிகளின் ஒப்பீட்டு வலிமையின் பகுப்பாய்வு ஆகும். மாற்றத்தை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு இரண்டு வழிகளை அவர் நிறுவினார். முதலாவதாக, மாற்றத்திற்கான அழுத்தத்தை அதிகரிக்க வேண்டும். எதிர்ப்பை விட அழுத்தம் அதிகமாக இருந்த பல நிகழ்வுகளை நீங்கள் சிந்திக்கலாம் என்பதில் சந்தேகமில்லை. எதிர்மறையான குணங்கள் இறுதியில் கடக்கும் அளவுக்கு நேர்மறையான அம்சங்களின் அழுத்தத்தை நீங்கள் கற்பனை செய்யலாம். ஒரே ஆபத்து என்னவென்றால், எதிர்ப்பு காரணிகள் முழுமையாக அகற்றப்படவில்லை. இது ஒரு தாக்கத்தை திசைதிருப்ப போதுமான அழுத்தத்தை உருவாக்குகிறது - சுருக்கப்பட்ட நீரூற்று போன்றது. உண்மையில், K. லெவின் இந்த வியத்தகு எதிர்ப்பை, எதிர்ப்பை தெளிவாக அடக்கிய பிறகு, "ஒரு சுருக்கப்பட்ட வசந்தத்தின் விளைவு" என்று அழைத்தார்.

இரண்டாவது - எதிர்ப்பின் முன்னிலையில் பின்வரும் செயல்களால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. பெரும்பாலான மேலாளர்கள் உடன்படவில்லை என்றால் நீங்கள் பின்வாங்கலாம். எதிர்ப்பை சமாளிக்க முடியும், இது எதிர்மறையான செயல்களுக்கு வழிவகுக்கும். அல்லது வழக்கமாக தேவைப்படும் எதிர்ப்பைக் குறைக்கலாம் குறைந்த முயற்சி.

கே. லெவின் மாதிரி ஒரு கோட்பாட்டு சுருக்கம் மற்றும் அதன் தூய வடிவத்தில் நடைமுறையில் பயன்படுத்த முடியாது.

படைகளின் துறையை பகுப்பாய்வு செய்வது மட்டுமல்லாமல், அவர்களின் ஆதரவாளர்களாக இருந்தாலும் அல்லது எதிர்ப்பாளர்களாக இருந்தாலும், மேற்கொள்ளப்படும் மாற்றங்கள் தொடர்பாக அமைப்பின் தனிப்பட்ட ஊழியர்களை அடையாளம் கண்டு வகைப்படுத்துவது முக்கியம். எதிர்ப்பின் சாத்தியமான சக்திகளின் பகுப்பாய்வு, மாற்றத்தை எதிர்க்கும் மற்றும் அவர்களின் நோக்கங்களைப் புரிந்து கொள்ளும் அமைப்பின் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களை அல்லது நிறுவனத்தில் உள்ள குழுக்களை அடையாளம் காண அனுமதிக்கிறது. மாற்றத்திற்கான அணுகுமுறை இரண்டு காரணிகளின் கலவையாக பார்க்கப்படலாம்:

• மாற்றத்தை ஏற்றுக்கொள்வது அல்லது ஏற்றுக்கொள்ளாதது;
• மாற்றத்திற்கான அணுகுமுறையின் திறந்த அல்லது மறைக்கப்பட்ட ஆர்ப்பாட்டம்.

பெரும்பாலும் இல்லாமல் தொழிலாளர்கள் காணக்கூடிய காரணங்கள்மாற்றத்தை எதிர்க்கும். மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு என்பது ஒரு அணுகுமுறை அல்லது நடத்தை ஆகும், இது மாற்றத்தை செயல்படுத்த அல்லது ஆதரிக்க தயக்கத்தை வெளிப்படுத்துகிறது. முதலாவதாக, மாற்றங்கள் ஒவ்வொரு பணியாளரின் அணுகுமுறையையும் பாதிக்கின்றன மற்றும் மாற்றங்களுக்கான அணுகுமுறையால் தீர்மானிக்கப்படும் சில எதிர்வினைகளை ஏற்படுத்துகின்றன. ஒரு வகையான உளவியல் பாதுகாப்பு வழிமுறைகள் ஒரே மாதிரியான,புதுமைகளின் சரியான உணர்வைத் தடுக்கிறது. இந்த ஸ்டீரியோடைப்களின் வடிவங்கள் அவற்றின் தாங்குபவர்களுக்கு வெளியில் இருந்து அழிக்க முடியாத தன்மையை வழங்க முடியும். பொது கருத்து:

"எங்களிடம் இது ஏற்கனவே உள்ளது":

"எங்களால் இதைச் செய்ய முடியாது":

"இது எங்கள் முக்கிய பிரச்சினைகளை தீர்க்காது

"இதற்கு முன்னேற்றம் தேவை":

"இங்கு எல்லாம் சமமாக இல்லை":

"வேறு முன்மொழிவுகள் உள்ளன

எந்த வகையிலும் மனப்பான்மை மற்றும் மதிப்பீடுகளின் ஒருமைப்பாட்டைப் பேண, மாற்றங்கள் ஏற்பட்டாலும், குழு முயற்சி செய்கிறது. இதன் விளைவாக, ஒவ்வொரு வெளிப்புற தாக்கமும் குழுவிற்குள் எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகிறது. நிறுவனங்களின் இந்த பண்பு ஹோமியோஸ்டாஸிஸ் என்று அழைக்கப்படுகிறது.

இன்னும் சில பொதுவான சொற்றொடர்களை பட்டியலிடலாம்:

"பொறுமை மற்றும் உழைப்பு எல்லாவற்றையும் அரைக்கும்" (மாற்ற மறுப்பு);

"திங்கட்கிழமை ஒரு புதிய வாழ்க்கையைத் தொடங்குவோம்" ("பின்னர்" ஒத்திவைத்தல்);

"விளையாட்டை விளையாட மாட்டேன்" (நிச்சயமற்ற தன்மை);

"ஒரு புதிய அழுகை முடக்குதலை உடைத்தது" (செயல்படுத்தாதது);

"நாம் எவ்வளவு பெயிண்ட் வீணாக்குகிறோமோ, அவ்வளவு குறைவாக நாம் விசித்திரக் கதைகளை நம்புகிறோம்" (பக்கம்

தொழில்நுட்ப திறமையின்மை);

"முதலாளிக்கு என்ன தெரியாது, அவர் பாதிக்கப்படுவதில்லை" (நாசவேலை);

"உண்மையான வேலைக்குத் திரும்புவோம்" (திருப்பம்).

நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் வகைகள்.மாற்றத்தை ஏற்றுக்கொள்வதில் மக்கள் சிரமப்படுவதற்கான காரணங்களைப் புரிந்து கொள்ள, நிறுவனத்தில் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் வகைகளை ஆய்வு செய்வது அவசியம்.

நிறுவனத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு பணியாளர்களின் எதிர்ப்பு தர்க்கரீதியான பகுத்தறிவு ஆட்சேபனைகள், உளவியல் உணர்ச்சி மனப்பான்மைகள், சமூகவியல் காரணிகள் மற்றும் குழு நலன்களின் வடிவத்தில் இருக்கலாம்.

தர்க்க எதிர்ப்பு- ஊழியர்கள் உண்மைகள், பகுத்தறிவு வாதங்கள் மற்றும் தர்க்கத்துடன் உடன்படவில்லை. புதிய வேலைப் பொறுப்புகளில் தேர்ச்சி பெறுவது உட்பட, மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப தேவையான உண்மையான நேரம் மற்றும் முயற்சியின் காரணமாக நிகழ்கிறது. நீண்ட காலத்திற்கு நாம் அவர்களுக்கு சாதகமான மாற்றங்களைப் பற்றி பேசினாலும், ஊழியர்கள் தாங்கும் உண்மையான செலவுகள் இவை, அதாவது நிர்வாகம் அவர்களுக்கு ஒரு வழி அல்லது வேறு வழியில் ஈடுசெய்ய வேண்டும்.

உளவியல் எதிர்ப்பு- பொதுவாக உணர்ச்சிகள், உணர்வுகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. பணியாளரின் மனப்பான்மையின் பார்வையில் இருந்து உள்நாட்டில் "தர்க்கரீதியானது" மற்றும்மாற்றம் பற்றிய அவரது உணர்வுகள். பணியாளர்கள் தெரியாத, அவநம்பிக்கை மேலாளர்களுக்கு பயப்படலாம், மேலும் அவர்களின் பாதுகாப்பிற்கு அச்சுறுத்தலாக உணரலாம். அத்தகைய உணர்வுகள் நியாயமற்றவை என்று ஒரு மேலாளர் நம்பினாலும், அவை மிகவும் உண்மையானவை, அதாவது அவர் அவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.

சமூகவியல் எதிர்ப்பு- குழு நலன்கள், விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகளுக்கு ஏற்படும் மாற்றங்களின் சவாலின் விளைவு. பொது நலன்கள் (அரசியல் கூட்டணிகள், தொழிற்சங்கங்கள் மற்றும் பல்வேறு சமூகங்களின் மதிப்புகள்) வெளிப்புற சூழலில் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க காரணியாக இருப்பதால், நிர்வாகம் மாற்றுவதற்கு பல்வேறு கூட்டணிகள் மற்றும் குழுக்களின் அணுகுமுறையை கவனமாக பரிசீலிக்க வேண்டும். சிறிய குழு மட்டத்தில், மாற்றம் நட்பு மதிப்புகள் மற்றும் குழு உறுப்பினர்களின் நிலைகளை பாதிக்கிறது.

மாற்றங்களைச் செய்வது, நிர்வாகம் மூன்று வகையான எதிர்ப்பையும் சமாளிக்கத் தயாராகிவிட்டதாகக் கருதுகிறது, குறிப்பாக அதன் உளவியல் மற்றும் சமூகவியல் வடிவங்கள் பகுத்தறிவற்ற மற்றும் நியாயமற்றவை அல்ல, மாறாக, வெவ்வேறு மதிப்பு அமைப்புகளின் தர்க்கத்திற்கு ஒத்திருக்கிறது. குறிப்பிட்ட வேலை சூழ்நிலைகளில், மாற்றம் அல்லது எதிர்ப்பிற்கான மிதமான ஆதரவு பெரும்பாலும் இருக்கும்.

நிர்வாகத்தின் பணி, நிர்வாகத்தின் முன்மொழிவுகளில் நம்பிக்கையின் சூழலை உருவாக்குவது, பெரும்பாலான மாற்றங்களின் ஊழியர்களின் நேர்மறையான உணர்வையும் பாதுகாப்பு உணர்வையும் உறுதி செய்வதாகும். இல்லையெனில், நிர்வாகம் அதிகாரத்தைப் பயன்படுத்த வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளது, அதை அடிக்கடி பயன்படுத்துவது அவர்களின் "சோர்வு" நிறைந்ததாக இருக்கிறது.

மாற்றத்தின் அச்சுறுத்தல் உண்மையானதாகவோ அல்லது கற்பனையாகவோ, நேரடியாகவோ அல்லது மறைமுகமாகவோ, குறிப்பிடத்தக்கதாகவோ அல்லது முக்கியமற்றதாகவோ இருக்கலாம். மாற்றத்தின் தன்மையைப் பொருட்படுத்தாமல், ஊழியர்கள் புகார்கள், செயலற்ற எதிர்ப்பைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அதன் விளைவுகளிலிருந்து தங்களைத் தற்காத்துக் கொள்ள முயல்கின்றனர், இது பணியிடத்தில் இருந்து அங்கீகரிக்கப்படாமல் இல்லாதது, நாசவேலை மற்றும் வேலை தீவிரம் குறைதல்.

காரணங்கள்பாதுகாப்பு, சமூக உறவுகள், அந்தஸ்து, தகுதி அல்லது சுயமரியாதை ஆகியவற்றிற்கான ஊழியர்களின் தேவைகளுக்கு எதிர்ப்பு அச்சுறுத்தலாக இருக்கலாம்.

மாற்றத்திற்கு ஊழியர்கள் எதிர்ப்பிற்கான மூன்று முக்கிய காரணங்கள்:

1) நிச்சயமற்ற தன்மை - மாற்றங்களின் விளைவுகளைப் பற்றி போதுமான தகவல்கள் இல்லாதபோது ஏற்படுகிறது;

2) இழப்பு உணர்வு - கண்டுபிடிப்புகள் முடிவெடுக்கும் அதிகாரம், முறையான அல்லது முறைசாரா அதிகாரம் மற்றும் தகவல் அணுகலைக் குறைக்கும் என்ற நம்பிக்கை ஏற்படும் போது ஏற்படுகிறது;

3) மாற்றங்கள் எதிர்பார்த்த பலனைத் தராது என்ற நம்பிக்கை.

மாற்றத்தை எதிர்ப்பதற்கான முக்கிய காரணம் அதனுடன் தொடர்புடைய உளவியல் செலவுகள் ஆகும். நிறுவனத்தின் உயர் அதிகாரிகள் மற்றும் வரி மேலாளர்கள் இருவரும் மாற்றங்களை எதிர்க்கலாம், ஆனால் படிப்படியாக, புதிய நன்மைகள் உணரப்படும்போது, ​​​​இந்த எதிர்ப்பு மறைந்துவிடும். நிச்சயமாக, அனைத்து மாற்றங்களும் ஊழியர்களிடமிருந்து எதிர்ப்பை எதிர்கொள்வதில்லை; மற்ற மாற்றங்கள் மிகவும் சிறிதளவு மற்றும் கண்ணுக்குத் தெரியாததாக இருக்கலாம், எதிர்ப்பு ஏதேனும் இருந்தால், மிகவும் பலவீனமாக இருக்கும். நிறுவனத்தின் மேலாளர்கள் தவிர்க்க முடியாத எதிர்ப்பைக் குறைத்திருப்பதன் மூலம் மாற்றத்திற்கான அணுகுமுறைகள் முதன்மையாக தீர்மானிக்கப்படுகின்றன என்பதை மேலாளர்கள் உணர வேண்டும்.

மாற்றங்கள் மற்றும் அவற்றிலிருந்து வெளிப்படும் அச்சுறுத்தல் உணர்வு ஒரு சங்கிலி எதிர்வினை விளைவைத் தூண்டலாம், அதாவது. ஒரு நபர் அல்லது ஒரு சிறிய குழுவை நேரடியாக பாதிக்கும் ஒரு மாற்றம் பலரின் நேரடி அல்லது மறைமுக எதிர்வினைக்கு வழிவகுக்கிறது, ஏனெனில் அவர்கள் அனைவரும் நிகழ்வுகளின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு வளர்ச்சியில் ஆர்வமாக உள்ளனர்.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள் பொதுவாக:

இயற்கையால் ஏற்படும் அசௌகரியம் ஊழியர்களின் உணர்வு

ஊழியர்கள் சரியான தன்மை குறித்து நிச்சயமற்ற தன்மையைக் காட்டும்போது மாற்றங்கள்

எடுக்கப்பட்ட தொழில்நுட்ப முடிவுகள் எதிர்மறையாக உணரப்படுகின்றன

அதைத் தொடர்ந்து நிச்சயமற்ற தன்மை;

தெரியாத பயம், அவர்களின் வேலையின் பாதுகாப்பிற்கு அச்சுறுத்தல்;

ஊழியர்கள் அதிருப்தி அடையும்போது மாற்றங்களைச் செய்வதற்கான நுட்பங்கள்

ஊழியர்கள் அநியாயமாக உணர்கிறார்கள், ஏனென்றால் தாங்கள் செய்யும் மாற்றங்களிலிருந்து வேறு யாராவது பயனடைகிறார்கள்;

மாற்றம் தனிப்பட்ட இழப்புகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்ற உணர்வு, அதாவது. எந்தவொரு தேவையிலும் குறைந்த அளவு திருப்தி. எனவே, தொழில்நுட்பம் மற்றும் உயர்மட்ட ஆட்டோமேஷனில் உள்ள கண்டுபிடிப்புகள் சமூக உறவுகளை பணிநீக்கங்கள் அல்லது சீர்குலைக்க வழிவகுக்கும் என்று தொழிலாளர்கள் முடிவு செய்யலாம், அவர்களின் முடிவெடுக்கும் சக்தி, முறையான மற்றும் முறைசாரா அதிகாரம், தகவல் அணுகல், சுயாட்சி மற்றும் அவர்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட வேலையின் கவர்ச்சி.

அமைப்புக்கு மாற்றம் அவசியமில்லை அல்லது விரும்பத்தக்கது அல்ல என்ற நம்பிக்கை. எனவே, ஒரு மேலாளர் ஒரு முன்மொழியப்பட்ட தானியங்கு மேலாண்மை தகவல் அமைப்பு பயனர்களுக்கு மிகவும் சிக்கலானது அல்லது தவறான வகை தகவலை உருவாக்கும் என்று முடிவு செய்யலாம்; பிரச்சனை அவரது செயல்பாட்டுப் பகுதியை மட்டுமல்ல, மற்றொன்றையும் பாதிக்கிறது என்று அவர் முடிவு செய்யலாம் - எனவே அவர்கள் அந்தத் துறையில் மாற்றங்களைச் செய்யட்டும்.

எனவே, அணியின் வேலையில் திட்டமிடப்பட்ட மாற்றங்களைச் செயல்படுத்தத் தொடங்கும் போது, ​​​​தலைவர் முதலில் அவை எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துமா, அது எந்த வகையான எதிர்ப்பாக இருக்கும் மற்றும் அதைக் கடக்க அல்லது அகற்றுவதற்காக தனது நடத்தையை எவ்வாறு மாற்றுவது என்பதை முதலில் தீர்மானிக்க வேண்டும். பெரும்பாலும் ஊழியர்களின் புதுமைக்கான எதிர்ப்பு பின்வரும் சந்தர்ப்பங்களில் ஏற்படுகிறது என்பதை அனுபவம் காட்டுகிறது:

1) மாற்றங்களின் இலக்குகள் மக்களுக்கு விளக்கப்படவில்லை. மர்மமும் தெளிவின்மையும் எப்போதும் நிச்சயமற்ற தன்மையையும் கவலையையும் உருவாக்குகின்றன. தெரியாத பயம் புதிய விஷயத்தின் தன்மையைப் போலவே ஊழியர்களையும் புதியவற்றுக்கு விரோதமாக மாற்றும். பொதுவாக, மக்கள் பணிச் செயல்பாட்டில் அடிக்கடி ஏற்படும் மாற்றங்களை விட பொது சீர்திருத்தங்களை எதிர்க்கிறார்கள்;

2) இந்த மாற்றங்களைத் திட்டமிடுவதில் ஊழியர்கள் பங்கேற்கவில்லை. எந்தவொரு சீர்திருத்தத்தையும் மக்கள் தங்கள் தயாரிப்பில் பங்கேற்றால் அதை ஆதரிக்க முனைகிறார்கள் - எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, எல்லோரும் தங்கள் சொந்த பரிந்துரைகளைப் பின்பற்றத் தயாராக உள்ளனர்;

3) சீர்திருத்தங்கள் தனிப்பட்ட காரணங்களால் தூண்டப்படுகின்றன. இவ்வாறு, ஒரு பணியாளருக்கு ஆவணங்களைச் செயலாக்க உதவுமாறு கேட்கும் மேலாளர், இந்த ஊழியர் என்ன பயன் பெறுவார், ஏன் அவருக்கு உதவ வேண்டும் என்பது பற்றிய கேள்விகள் மற்றவர்களுக்கு உடனடியாக இருக்கும் என்பதில் உறுதியாக இருக்க முடியும். ஒற்றுமை என்பது ஒரு அற்புதமான பண்பு, ஆனால் இந்த உணர்வின் காரணமாக ஒரு சிலரால் மட்டுமே தனிப்பட்ட முறையில் எதையாவது விட்டுக்கொடுத்து புதுமைகளை ஒப்புக்கொள்ள முடிகிறது. இது உண்மையில் சிக்கலைத் தீர்க்க உதவுகிறது, விரும்பிய இலக்கை அடைய உதவுகிறது, மேலும் அது அவர்களுக்கும் பயனளிக்கிறது என்பதை மக்கள் உறுதி செய்ய வேண்டும்;

4) குழுவின் மரபுகள் மற்றும் அவர்களின் வழக்கமான பாணி மற்றும் வேலை முறை ஆகியவை புறக்கணிக்கப்படுகின்றன. பல முறையான மற்றும் முறைசாரா குழுக்கள் தங்கள் பழக்கமான உறவுகளை அச்சுறுத்தும் புதுமைகளை பிடிவாதமாக எதிர்க்கும்;

5) சீர்திருத்தங்களை தயாரிப்பதில் ஒரு தவறு நடந்ததாக கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு தெரிகிறது. ஊதியக் குறைப்பு, பதவி இறக்கம் அல்லது மேலாளரின் ஆதரவை இழக்கும் அச்சுறுத்தல் இருப்பதாக மக்கள் சந்தேகித்தால் இந்த உணர்வு குறிப்பாக தீவிரமடைகிறது;

6) பெரெஸ்ட்ரோயிகா பணியின் அளவு கூர்மையான அதிகரிப்புடன் துணை அதிகாரிகளை அச்சுறுத்துகிறது. மாற்றங்களை முன்கூட்டியே திட்டமிடுவதற்கு மேலாளர் கவலைப்படாவிட்டால் இதேபோன்ற அச்சுறுத்தல் எழுகிறது;

7) எல்லாம் நன்றாக இருப்பதாக மக்களுக்குத் தோன்றுகிறது ("உங்கள் கழுத்தை வெளியே தள்ள வேண்டிய அவசியமில்லை," "உங்கள் கழுத்தை ஏன் அடிக்கு வெளிப்படுத்த வேண்டும்," "விஷயங்கள் எங்களுக்கு ஒருபோதும் நன்றாக நடக்கவில்லை," "முயற்சி தண்டனைக்குரியது, ” போன்றவை);

8) சீர்திருத்தங்களைத் தொடங்குபவர் மதிக்கப்படுவதில்லை மற்றும் அவருக்கு அதிகாரம் இல்லை. துரதிர்ஷ்டவசமாக, திட்டத்தின் ஆசிரியருக்கு எதிரான வெறுப்பு, அவர்களின் உண்மையான மதிப்பைப் பொருட்படுத்தாமல், அவரது முன்மொழிவுகளுக்கு அறியாமலே மாற்றப்படுகிறது;

9) சீர்திருத்தங்களைத் திட்டமிடும்போது, ​​குழு இறுதி முடிவைக் காணவில்லை (இது அணிக்கு என்ன கொடுக்கும்?);

10) ஊழியர் தனது தனிப்பட்ட நன்மை என்னவென்று தெரியாது;

11) அடிபணிந்தவர் தலைவரால் நம்பிக்கையோ நம்பிக்கையோ உணரவில்லை;

12) நிர்வாக முறைகளைப் பயன்படுத்தி, சீர்திருத்தங்கள் ஒரு வகைப்படுத்தப்பட்ட வடிவத்தில் முன்மொழியப்பட்டு செயல்படுத்தப்படுகின்றன;

13) புதுமை பணியாளர்கள் குறைப்புக்கு வழிவகுக்கும்;

14) மாற்றங்கள் சமூக நீதியின் கோட்பாட்டின் மீறலுக்கு வழிவகுக்கும் என்று மக்கள் நம்புகிறார்கள்;

15) அணிக்கு எவ்வளவு செலவாகும் என்று தெரியவில்லை (செலவுகள், முயற்சி);

16) சீர்திருத்தம் விரைவான முடிவுகளைத் தராது;

17) சீர்திருத்தங்கள் ஒரு குறுகிய வட்ட மக்களுக்கு நன்மைகளைத் தரும்;

18) சீர்திருத்தத்தின் முன்னேற்றம் அணியில் அரிதாகவே விவாதிக்கப்படுகிறது;

19) அணியில் நம்பிக்கையின் சூழல் இல்லை;

20) சீர்திருத்தம் என்ற போர்வையில், அவர்கள் உண்மையில் பழையதை வழங்குகிறார்கள், அது தன்னை நியாயப்படுத்தவில்லை;

21) குழுவிற்குள் பழைய, தற்போதைய சூழ்நிலையில் (குழு அகங்காரம்) திருப்தியடைந்த சக்திவாய்ந்த குழுக்கள் உள்ளன;

22) அத்தகைய சீர்திருத்தத்தின் தோல்வியுற்ற எடுத்துக்காட்டுகள் அறியப்படுகின்றன;

23) அணியின் முறைசாரா தலைவர் மாற்றத்தை எதிர்க்கிறார்.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் நன்மைகளைப் பற்றி பேசுவதும் அவசியம். சில சூழ்நிலைகளில், நிர்வாகம் மீண்டும் முன்மொழியப்பட்ட திட்டங்களை கவனமாக பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும், உண்மையான சூழ்நிலைக்கு அவற்றின் போதுமான தன்மையை மதிப்பிடுவதற்கும் வழிவகுக்கிறது. திட்டங்களின் யதார்த்தத்தை கட்டுப்படுத்தவும் சமநிலையை பராமரிக்கவும் ஒரு அமைப்பின் ஒரு பகுதியாக தொழிலாளர்கள் செயல்படுகின்றனர். எதிர்ப்பானது குறிப்பிட்ட சிக்கல் பகுதிகளை அடையாளம் காணவும், சில சிக்கல்களில் பணியாளர்களின் அணுகுமுறை பற்றிய தகவலை மேலாளர்களுக்கு வழங்கவும், மேலும் ஊழியர்களுக்கு உணர்ச்சிகளை வெளிப்படுத்தவும், மாற்றத்தின் தன்மையைப் புரிந்துகொள்ள அவர்களை ஊக்குவிக்கவும் உதவும்.

நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை முறியடிக்கும் முறைகள்: தகவல்களை வழங்குதல், பங்கேற்பு மற்றும் ஈடுபாடு, பேச்சுவார்த்தைகள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள், கையாளுதல், வற்புறுத்தல்.

1) கல்வி மற்றும் தொடர்பு - கருத்துக்கள் மற்றும் செயல்பாடுகளின் திறந்த விவாதம், இது செயல்படுத்தப்படுவதற்கு முன்பு மாற்றத்தின் அவசியத்தை ஊழியர்கள் நம்புவதற்கு உதவும்;

2) முடிவெடுப்பதில் துணை அதிகாரிகளை ஈடுபடுத்துதல். எதிர்ப்புத் திறன் கொண்ட ஊழியர்களுக்கு புதுமைக்கான தங்கள் அணுகுமுறையை சுதந்திரமாக வெளிப்படுத்த உதவுகிறது;

3) நிவாரணம் மற்றும் ஆதரவு - இதன் மூலம் பணியாளர்கள் புதிய சூழலுக்கு எளிதாகப் பொருந்துவது. புதிய கோரிக்கைகளை சமாளிக்க அவர்களுக்கு கூடுதல் பயிற்சி மற்றும் திறன் மேம்பாடு கிடைக்கலாம்;

4) பொருள் மற்றும் தார்மீக ஊக்கங்கள். ஊதிய உயர்வு, ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்யக்கூடாது என்ற உறுதிப்பாடு போன்றவை அடங்கும்.

5) கூட்டுறவு. புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துவது பற்றி முடிவெடுப்பதில் ஒரு முக்கிய பங்கை எதிர்க்கும் நபருக்கு வழங்குதல்;

6) சூழ்ச்சி - ஊழியர்களுக்கு வழங்கப்பட்ட தகவல்களின் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பயன்பாடு, நடவடிக்கைகளின் தெளிவான அட்டவணையை வரைதல்;

7) படிப்படியான மாற்றம், இது படிப்படியாக புதிய நிலைமைகளுடன் பழகுவதை சாத்தியமாக்குகிறது;

8) வற்புறுத்தல் - வேலை, பதவி உயர்வு, தொழில்முறை மேம்பாடு, ஊதியம் அல்லது புதிய பதவிக்கு நியமனம் ஆகியவற்றை இழக்கும் அச்சுறுத்தல்.

உங்கள் நல்ல வேலையை அறிவுத் தளத்தில் சமர்ப்பிப்பது எளிது. கீழே உள்ள படிவத்தைப் பயன்படுத்தவும்

மாணவர்கள், பட்டதாரி மாணவர்கள், தங்கள் படிப்பிலும் வேலையிலும் அறிவுத் தளத்தைப் பயன்படுத்தும் இளம் விஞ்ஞானிகள் உங்களுக்கு மிகவும் நன்றியுள்ளவர்களாக இருப்பார்கள்.

திட்டம்

அறிமுகம்

1. நிறுவனங்களில் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை நிர்வகிப்பதற்கான தத்துவார்த்த அடித்தளங்கள்

1.1 நிறுவன மாற்றங்களின் சாராம்சம் மற்றும் வகைகள்

1.2 மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு: கருத்து, வகைகள், காரணங்கள், நிலைகள், வடிவங்கள், விளைவுகள்

2. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை நிர்வகிப்பதற்கான வழிமுறை அடிப்படைகள்

2.1 எதிர்ப்பு குறைப்பு முறைகள்

2.2 நிறுவன மாற்றத்திற்கான அர்ப்பணிப்பை உருவாக்குவதற்கான திட்டங்கள்

3. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை நிர்வகிக்கும் பயிற்சி மற்றும் அதன் முன்னேற்றத்திற்கான திசைகள்

3.1 JSC KBHA இல் வரைவு மாற்றங்களின் பகுப்பாய்வு

3.2 மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை நிர்வகிப்பதற்கான பரிந்துரைகள்

முடிவுரை

பயன்படுத்தப்பட்ட ஆதாரங்களின் பட்டியல்

அறிமுகம்

தலைப்பின் பொருத்தம். ஒரு நவீன நிறுவனம் அல்லது நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான முக்கிய பிரச்சனைகளில் ஒன்று அவற்றின் விரைவான வளர்ச்சி மற்றும் நவீன சந்தை செயல்பாட்டுக் கொள்கைகள் மற்றும் சமூகத்தின் வளர்ந்து வரும் கோரிக்கைகளுக்கு ஏற்ப மாற்றம் ஆகும்.

பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் அமைப்பு மற்றும் மேலாண்மை உலகின் தேவைகளை மட்டுமல்ல, ரஷ்ய சந்தையையும் பூர்த்தி செய்யவில்லை. பயனற்ற மேலாண்மை நிறுவனம் லாபமற்ற அல்லது திவால்நிலையின் நெருக்கடி நிலையில் இருப்பதைக் காட்டுகிறது, இது மெதுவாக்குகிறது. பொருளாதார வளர்ச்சிஒட்டுமொத்த நாடு மற்றும் வெளிநாட்டு போட்டியாளர்களுடன் ரஷ்ய நிறுவனங்களின் போராட்டத்தை சிக்கலாக்குகிறது.

அதே நேரத்தில், நிறுவனங்களில் வளர்ச்சி மற்றும் மாற்றத்தின் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பது லாபகரமானது மட்டுமல்ல, வெற்றிகரமான, மாறும் வளரும் நிறுவனங்களுக்கும் முக்கியமானது. தற்போது, ​​நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களில் மாற்றங்களை அறிமுகப்படுத்தும் செயல்முறை நிர்வாகத்திற்கு ஒரு புதிய கருத்தியல் அணுகுமுறையாக மாறி வருகிறது. இது சம்பந்தமாக, செயல்முறைகள், மக்கள், நுகர்வோர், அத்துடன் பல்வேறு மாதிரிகள் மற்றும் அவற்றின் நடைமுறைச் செயல்பாட்டின் முறைகள் உட்பட நிறுவனத்தின் முழு செயல்பாட்டு அமைப்பிலும் அதன் நிறுவன கட்டமைப்பிலும் மாற்றங்களின் செயல்முறைகள் குறிப்பாக முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை.

நடைமுறை மற்றும் ஆராய்ச்சியில், மாற்ற மேலாண்மை ("மாற்ற மேலாண்மை") முறைகள் மற்றும் நிறுவன திறன்களின் பகுப்பாய்வுக்கு அதிக கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. தனியார் மற்றும் பொது நிறுவனங்கள் உட்பட எந்தவொரு சமூக-பொருளாதார அமைப்பின் மூலோபாயம், உற்பத்தி செயல்முறைகள், கட்டமைப்பு மற்றும் கலாச்சாரம் ஆகிய பகுதிகளில் திட்டமிடப்பட்ட, ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட மற்றும் கட்டுப்படுத்தப்பட்ட அனைத்து மாற்றங்களையும் மாற்ற மேலாண்மை கருத்து உள்ளடக்கியது. "மாற்ற மேலாண்மை" என்பது நிறுவன நிர்வாகத்தின் குறிப்பிட்ட சிக்கல்கள், நிறுவன, பணியாளர்கள், தகவல் தொடர்பு மற்றும் தகவல் அம்சங்கள் உட்பட.

மாற்றங்கள் பரவலாகவும் நிரந்தரமாகவும் மாறியிருப்பதை இப்போது அவதானிக்க முடிகிறது. இது நவீன வணிகத்தின் இயல்பான நிலை. ஒரு நிறுவனத்திற்குள் ஏற்படும் மாற்றங்கள் பொதுவாக வெளிப்புற சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு பதிலளிக்கும் வகையில் நிகழ்கின்றன. எந்தவொரு நிறுவனமும் தொடர்ச்சியான மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில் உள்ளது, இல்லையெனில் ஒரு மாறும் சூழலில் உயிர்வாழும் திறன் பாதிக்கப்படும்.

சில சந்தர்ப்பங்களில் நிறுவனங்களில் மாற்றங்கள் திட்டமிடப்பட்ட மேம்பாடுகளின் முறையாக உருவாக்கப்பட்ட கருத்துகளின் அடிப்படையில் வேண்டுமென்றே நிகழ்கின்றன, மற்றவற்றில் அவை முறைசாரா மற்றும் இயற்கையில் தகவமைப்பு கொண்டவை, அமைப்பு (அல்லது அதன் பாகங்கள்) அதன் நடத்தையை மாற்றுவதன் மூலம் வெளிப்புற சூழலுக்கு விரைவாக மாற்றியமைக்கும் போது தற்போதைய நிகழ்வுகளுக்கான எதிர்வினை). முழு குழுவின் ஒத்துழைப்பின் நிலைமைகளில் மாற்றங்களை முரண்பாடற்ற செயல்படுத்தல் விதிக்கு மாறாக விதிவிலக்காகும். எதிர்ப்பின் நிகழ்வு எந்தவொரு உருவாக்கம் மற்றும் நிர்வாகத்தின் எந்த மட்டத்திலும் - நாடு முழுவதும், ஒரு தனி மண்டலம், ஒரு தனி அமைப்பு, நிறுவனம், நிறுவனம் போன்றவை. மற்றும் சீர்திருத்த முடிவெடுப்பவர்கள் சந்தேகிக்கும் மற்றும் எதிர்பார்ப்பதை விட மிகவும் வலுவானது. இந்த வழியில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட பெரும்பாலான பொருளாதார சீர்திருத்தங்களின் முடிவுகளால் விளக்கப்பட்டுள்ளபடி, எதிர்ப்பின் விளைவைக் கணிப்பது கடினம் அல்ல.

ஆய்வுகளின்படி, 80% வரையிலான கண்டுபிடிப்புகள் தோல்வியடைகின்றன, மேலும் 50% க்கும் அதிகமான நிகழ்வுகளில், உள் காரணிகளே காரணம். ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாய உயிர்வாழ்விற்கு, அதன் தீவிரம் மற்றும் அதன் நிகழ்வுக்கான காரணத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கணிக்கவும் சமாளிக்கவும் வேலை அவசியம். சிக்கலின் முக்கியத்துவம் இருந்தபோதிலும், துரதிர்ஷ்டவசமாக, இது இன்னும் சரியான அறிவியல் வளர்ச்சியைப் பெறவில்லை, இருப்பினும் பல அணுகுமுறைகள் மற்றும் பரிந்துரைகள் ஏற்கனவே புதுமைகளுக்கு எதிர்ப்பின் அளவைக் குறைக்க அல்லது அவற்றை முற்றிலுமாக சமாளிக்க உதவுகிறது.

இளங்கலை ஆய்வறிக்கையை எழுதுவதன் நோக்கம், OJSC "KBKhA" இன் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை பகுப்பாய்வு செய்வது மற்றும் அதன் குறைப்புக்கான திட்டங்களை உருவாக்குவது ஆகும்.

இந்த இலக்கின் கட்டமைப்பிற்குள், பின்வரும் பணிகள் தீர்க்கப்பட்டன:

* நிறுவன மாற்றம் மற்றும் அதன் வகைகளின் கருத்தின் சாராம்சத்தைக் கவனியுங்கள்;

* மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் கருத்தை வெளிப்படுத்துங்கள், அதன் வகைகள், காரணங்கள், நிலைகள், வடிவங்கள், விளைவுகள்;

* எதிர்ப்பைக் குறைப்பதற்கான ஆய்வு முறைகள்;

* நிறுவன மாற்றத்திற்கான அர்ப்பணிப்பை உருவாக்குவதற்கான திட்டங்களைக் கவனியுங்கள்;

ѕ JSC KBHA க்கு வரைவு மாற்றங்களின் பகுப்பாய்வை மேற்கொள்ளுங்கள்;

மாற்றங்களைச் செயல்படுத்தும்போது நிறுவனங்களில் எழும் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்புதான் ஆய்வின் பொருள்.

ஆய்வின் பொருள் OJSC "KBHA" ஆகும்.

1 . நிறுவனங்களில் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை நிர்வகிப்பதற்கான தத்துவார்த்த அடித்தளங்கள்

1.1 நிறுவன மாற்றங்களின் சாராம்சம் மற்றும் வகைகள்

நவீன நிலைமைகளில், நிறுவனங்கள் சந்தையில் நிலைத்திருக்கவும் போட்டித்தன்மையுடன் இருக்கவும் தொடர்ந்து மாறிக்கொண்டே இருக்க வேண்டும் மற்றும் அவற்றின் செயல்பாடுகளில் மாற்றங்களைச் செய்ய வேண்டும்.

ஒரு நிறுவனத்தில் மூலோபாய மாற்றங்களுக்கான தேவை இரண்டு காரணங்களால் ஏற்படுகிறது: ஒரு மூலோபாய நிலையில் இருந்து மற்றொரு இடத்திற்கு மாறுதல் மற்றும் வெளிப்புற சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு அமைப்பின் தழுவலின் தன்மையின் தொடர்ச்சி. மூலோபாய மேலாண்மை: பாடநூல் / வி.என். பரகினா, எல்.எஸ். மக்ஸிமென்கோ, எஸ்.வி. பனசென்கோ. - எம்.: 2008. - 496 பக்..

ஒரு நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தில், "மாற்றம்" மற்றும் "வளர்ச்சி" என்ற கருத்துகளை வேறுபடுத்துவது வழக்கம். மாற்றம் என்பது எதையாவது புதுப்பிப்பதற்கான எந்தவொரு செயலையும் குறிக்கிறது. வளர்ச்சி என்பது இயற்கையான மாற்றத்தின் செயல்முறையாகும், ஒரு மாநிலத்திலிருந்து மற்றொரு நிலைக்கு மாறுவது, மிகவும் சரியானது, பழைய தரநிலையிலிருந்து புதிய நிலைக்கு மாறுவது, எளிமையானது முதல் சிக்கலானது, தாழ்விலிருந்து உயர்ந்தது. இவ்வாறு, வளர்ச்சி, மாற்றத்திற்கு மாறாக, முற்போக்கானதாக மட்டுமே இருக்க முடியும்.

நிறுவன வளர்ச்சி என்பது நிறுவனத்தில் பெரிய மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட நடவடிக்கைகளின் தொகுப்பாகும்.

நிறுவன வளர்ச்சியை பின்வருமாறு வகைப்படுத்தலாம்:

· இது ஒரு திட்டமிட்ட மற்றும் நீண்ட கால செயல்முறை;

இது ஒரு பிரச்சனை சார்ந்த செயல்முறை;

· இது நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பின் அனைத்து கூறுகள் மற்றும் இணைப்புகளை உள்ளடக்கிய ஒரு முழுமையான தொழில்நுட்பமாகும்;

· இது ஒரு முடிவு சார்ந்த மேலாண்மை செயல்முறை Raspopov V.M. நிர்வாகத்தை மாற்றவும்: பாடநூல். பலன். - எம்.: மாஸ்டர், 2008. - 333 பக்., பக்கம் 79..

மிகவும் பொதுவான வடிவத்தில், நிறுவனங்களின் நிறுவன மேம்பாடு அவற்றில் நேர்மறையான தரமான மாற்றங்களின் செயல்முறையாக விவரிக்கப்படுகிறது, இது வழிகள், செயல்பாட்டின் வழிமுறைகள் மற்றும் மக்களின் தொடர்புகளை பாதிக்கிறது மற்றும் நிறுவன கட்டமைப்பின் மாற்றத்தில் பிரதிபலிக்கிறது.

நிறுவன மாற்றம் என்பது "இலக்குகள், உத்திகள், கட்டமைப்பு, பணியாளர்கள், நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள், நிறுவனத்தால் புதிய யோசனைகள் அல்லது நடத்தை முறைகளை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றில் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட உள் மாறிகளை மாற்றுவதற்கான நிர்வாகத்தின் முடிவு" நியூஸ்ட்ராம் ஜே.வி. நிறுவன நடத்தை. / ஜே. டபிள்யூ. நியூஸ்ட்ராம் - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க், 2006. -448 பக்..

நிறுவனங்களில் நிகழும் மாற்றங்கள் வெளிப்புற காரணிகள் மற்றும் நிறுவனத்திற்குள் உள்ள அழுத்தம் ஆகிய இரண்டாலும் ஏற்படலாம். மாற்றத்தை ஏற்படுத்தும் வெளிப்புற மற்றும் உள் காரணிகளை வேறுபடுத்துவதற்கான எளிதான வழி அதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும் வெளிப்புற காரணிகள்அமைப்பின் கட்டுப்பாட்டிற்கு அப்பாற்பட்டவை உள் காரணிகள்நிறுவனமே கட்டுப்படுத்தலாம் மற்றும் மாற்றலாம்.

நிறுவனத்தை பாதிக்கும் வெளிப்புற சக்திகள் வெளிப்புற சூழலின் அனைத்து துறைகளிலும் உருவாகின்றன (நுகர்வோர், போட்டியாளர்கள், தொழில்நுட்பங்கள், தேசிய பொருளாதாரம், சர்வதேச கோளம்). மாற்றத்திற்கான உள் இயக்கிகள் அமைப்பின் செயல்பாடுகள் மற்றும் அதற்குள் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கொள்கைகளிலிருந்து எழுகின்றன. மேலாண்மை முடிவுகள். ஒரு நிறுவனத்தின் எந்தப் பகுதியிலும் ஏற்படும் மாற்றங்கள் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்திலும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும்.

மாற்றங்களை ஏற்படுத்தும் வெளிப்புற காரணிகள்:

· சமூகம்: வெவ்வேறு குழுக்களில் உள்ளவர்களின் எண்ணிக்கை, குடும்ப அளவு, மக்கள்தொகை இடம்பெயர்வு போன்றவை பற்றிய திருமணமான தம்பதிகளின் கருத்துக்கள்.

· தொழில்நுட்பம், எடுத்துக்காட்டாக, நுண்ணிய பொருளாதாரத்தில் புரட்சிகர முன்னேற்றம், புதிய உற்பத்தி தொழில்நுட்பங்கள், தகவல் அமைப்புகள் மற்றும் தகவல் தொடர்பு சேனல்களின் கிடைக்கும் தன்மையை அதிகரித்தல்.

· பொருளாதாரம், எடுத்துக்காட்டாக, உற்பத்தியில் சரிவு/உயர்வு; மாற்று விகிதங்களில் மாற்றங்கள் மற்றும் வட்டி விகிதங்கள், வங்கி வட்டி விகிதம் மாற்றம், பணவீக்க விகிதம்.

· அரசியல், எடுத்துக்காட்டாக, தற்போதைய சட்டம், சர்வதேச ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள், நாட்டின் வெளி மற்றும் உள் கடமைகளில் மாற்றங்கள்.

· போட்டி, எடுத்துக்காட்டாக, புதிய போட்டியாளர்களின் தோற்றம்; சந்தையில் இருந்து இருக்கும் போட்டியாளர்களின் சரிவு மற்றும் இடம்பெயர்வு.

· சப்ளையர்கள், எடுத்துக்காட்டாக, கூறுகள், மூலப்பொருட்கள் அல்லது பொருட்களுக்கான விநியோக அட்டவணைகளுக்கான விலையில் ஏற்படும் மாற்றங்கள், மூலப்பொருட்களின் குறைவு.

· நுகர்வோர், எடுத்துக்காட்டாக, மறுப்பது அல்லது அதற்கு மாறாக, சில வகையான பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளுக்கான தேவை அதிகரித்தது.

மாற்றத்தை ஏற்படுத்தும் உள் காரணிகள் பெரும்பாலும் வெளிப்புற தாக்கங்களுடன் தொடர்புடையவை. இவை பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்குகின்றன: உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க வேண்டிய அவசியம், தரத்தை மேம்படுத்த வேண்டிய அவசியம், விற்பனை அளவை அதிகரிப்பது, சேவையை மேம்படுத்துதல், ஊழியர்களை ஊக்கப்படுத்துதல் மற்றும் தக்கவைத்தல், புதிய வகை தயாரிப்புகளை உருவாக்குதல், உள் மறுசீரமைப்பு மற்றும் புதிய தொழில்நுட்பங்களின் மேம்பாடு போன்றவை.

உள் மற்றும் நகரும் மாற்றங்களைப் பொறுத்து வெளிப்புற சக்திகள்புதுமை ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட பகுதிகளில் நிகழலாம் மற்றும் உத்தி, தொழில்நுட்பம், கட்டமைப்பு மற்றும் கலாச்சாரத்தை பாதிக்கிறது. இதன் அடிப்படையில், தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள், தயாரிப்புகளில் மாற்றங்கள் (தயாரிப்பு மாற்றங்கள்), கட்டமைப்பு மாற்றங்கள் மற்றும் கலாச்சாரத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் ஆகியவை வேறுபடுகின்றன.

தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள். அவர்களின் இறுதி இலக்கு பொருட்கள் அல்லது சேவைகளின் உற்பத்தியின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதாகும், மேலும் அவை பெரும்பாலும் நிறுவனத்தின் முக்கிய உற்பத்தி செயல்பாட்டை செயல்படுத்துவதோடு தொடர்புடையவை. மறுபுறம், நவீன நிறுவனங்களில் இந்த மாற்றங்கள் மேலாண்மை மற்றும் சேவை தொழில்நுட்பங்களைப் பற்றியது. நிச்சயமாக, நாங்கள் நவீன தகவல் தொடர்பு மற்றும் தகவல் தொழில்நுட்பங்களைப் பற்றி பேசுகிறோம். தொழில்நுட்ப மாற்றம் கீழிருந்து மேல்நோக்கிச் செலுத்தப்படும்போது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று மாற்ற மேலாண்மை வல்லுநர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர்: தொழில்நுட்ப யோசனைகள் நிறுவனத்தின் கீழ் மட்டங்களில் இருந்து உருவாகின்றன மற்றும் மூத்த நிர்வாகத்தின் பரிசீலனைக்கு அனுப்பப்படுகின்றன. "மேலே இருந்து" தொழில்நுட்ப மாற்றங்களை சுமத்துவதற்கான முயற்சிகள் பெரும்பாலும் தோல்வியுற்றன. புதிய தொழில்நுட்பங்களின் சாத்தியமான நன்மைகள் மற்றும் வாய்ப்புகள் பற்றி உற்பத்திக்கு நெருக்கமாக இருக்கும் வல்லுநர்கள் நன்கு அறிந்திருப்பதே இதற்குக் காரணம். கீழே இருந்து வரும் முன்மொழிவுகளுக்கான மேலாண்மை உதவியானது, ஆக்கப்பூர்வமான துறைகளை உருவாக்குவதைக் கொண்டிருக்கலாம். தொழில்நுட்ப மாற்றம் நெகிழ்வான, பரவலாக்கப்பட்ட கட்டமைப்புகளில் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், மேலும் திடமான அதிகாரத்துவ கட்டமைப்புகள் அதைத் தடுக்கின்றன.

தயாரிப்பு மாற்றங்கள். ஒரு நிறுவனம் அதன் தயாரிப்பு வரிசைகள் அல்லது சேவைகளில் செய்யும் மாற்றங்கள் முதன்மையாக நுகர்வோர் தேவைகள் மற்றும் விருப்பங்களில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் காரணமாகும். இந்த மாற்றங்களைப் புரிந்துகொண்டு சந்தைக்கு பொருத்தமான தயாரிப்பை வழங்கும் ஒரு நிறுவனம் கடுமையான போட்டி நன்மைகளைப் பெறுகிறது.

தோற்றத்தின் விளைவாக தயாரிப்பு மாற்றங்கள் ஏற்படலாம் புதிய தொழில்நுட்பம். கம்ப்யூட்டர்களின் வருகை ஒரு உன்னதமான உதாரணம். ஒருபுறம், மக்களின் அன்றாட வாழ்க்கையில் கணினி எந்த இடத்தைப் பிடிக்கும் என்பதை கற்பனை செய்வதில் அவற்றின் படைப்பாளிகள் பெரும் சிரமப்பட்டனர். மறுபுறம், இந்த தயாரிப்பின் தோற்றம் முழு தொழில்கள் மற்றும் சேவைகளின் தோற்றம் மற்றும் வளர்ச்சியை "தூண்டியது".

சந்தையில் புதிய தயாரிப்புகளின் நுழைவுடன் தொடர்புடைய கண்டுபிடிப்புகள் முழு நிறுவனத்திலும் பிரதிபலிக்கின்றன, ஏனெனில் அவை பெரும்பாலும் ஒரு புதிய மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவாகும் மற்றும் ஒரு புதிய சந்தை, புதிய சந்தை "முக்கியங்கள்" உருவாவதற்கு வழிவகுக்கும். கூடுதலாக, தயாரிப்பு வாழ்க்கை சுழற்சிகள் குறைந்து வருகின்றன, எனவே புதிதாக வளர்ந்து வரும் நுகர்வோர் தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய நிறுவனங்கள் தொடர்ந்து புதிதாக ஒன்றைக் கண்டுபிடிக்க வேண்டும். பெரும்பாலான நிறுவனங்களுக்கு, புதிய தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் வெளியீடு சந்தை, தொழில்நுட்ப மற்றும் போட்டி மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப முக்கிய வழியாகும்.

கட்டமைப்பு மாற்றங்கள். இவை நிறுவனத்தின் இலக்குகள், படிநிலை, நடைமுறைகள் மற்றும் கட்டமைப்புகள் தொடர்பான மாற்றங்கள் ஆகும். கட்டமைப்பு மாற்றங்களில் மிகவும் பொதுவான போக்குகள்: இயந்திரத்தனத்திலிருந்து தகவமைப்பு கட்டமைப்புகளுக்கு மாறுதல், படிநிலையை எளிமைப்படுத்துதல், நிர்வாகத்தின் பரவலாக்கம். ஊதிய முறையை மாற்றுதல், பணியின் தரத்தை மதிப்பிடுவதற்கான முறையைத் திருத்துதல், புதிய விதிகளை அறிமுகப்படுத்துதல் போன்றவை கட்டமைப்பு மாற்றங்களுக்கு எடுத்துக்காட்டுகளாகும். தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள் போலல்லாமல், கட்டமைப்பு மாற்றங்கள் மேலிருந்து கீழாக மேற்கொள்ளப்படும் போது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். நடுத்தர மற்றும் மூத்த மேலாளர்கள் இதற்குத் தேவையான திறனைக் கொண்டிருப்பதால், கட்டமைப்பு மாற்றங்கள் மேலிருந்து தொடங்கப்படுகின்றன. அவர்கள் கட்டமைப்பு மாற்றத்திற்கான ஆதரவாளர்களாகவும் செயல்படுகிறார்கள். நிறுவனத்தின் கீழ் மட்டங்களில் பணிபுரியும் தொழில்நுட்ப வல்லுநர்கள் வரையறுக்கப்பட்ட நிர்வாக அனுபவத்தைக் கொண்டுள்ளனர் மற்றும் பொதுவாக அத்தகைய நடைமுறைகளில் ஆர்வம் காட்டுவதில்லை. சாதாரண ஊழியர்கள் நிர்வாக கட்டமைப்பில் அதிருப்தி அடைந்தால், அவர்களின் அதிருப்தி நிர்வாகத்திற்கு ஒரு சமிக்ஞையாக இருக்கலாம். ஊழியர்களின் அதிருப்தி உள்நாட்டில் உள்ளது உந்து சக்திகட்டமைப்பு மாற்றங்கள், மற்றும் மூத்த நிர்வாகம் மாற்றத்திற்கான தேவையை உருவாக்கி, பின்னர் அதற்கான முயற்சியை எடுக்கிறது. கட்டமைப்பு மாற்றங்களின் மேல்-கீழ் இயல்பு, அவற்றை செயல்படுத்துவதற்கான சிறந்த தந்திரோபாயம் வற்புறுத்தல் Efremov V.S. நிறுவனங்கள், வணிக அமைப்புகள் மற்றும் மூலோபாய திட்டமிடல் / வி.எஸ். எஃப்ரெமோவ் // ரஷ்யா மற்றும் வெளிநாடுகளில் மேலாண்மை 2001 - எண் 2. - பி.15-19.. ஊழியர்களின் பயிற்சி, மாற்றங்களின் வளர்ச்சியில் பணியாளர் பங்கேற்பு மற்றும் பேச்சுவார்த்தைகள் மூலம் மாற்றங்களை ஏற்றுக்கொள்வதை துரிதப்படுத்தலாம். முற்றிலும் தேவைப்படாவிட்டால், நிர்வாகம் கட்டமைப்பு மாற்றங்களை கட்டாயப்படுத்தக்கூடாது: இல்லையெனில், எதிர்ப்பு மற்றும் கண்டுபிடிப்பு தோல்வியின் ஆபத்து கணிசமாக அதிகரிக்கிறது. டாப்-டவுன் மாற்றம் என்பது நிறுவனத்தின் உயர்மட்டத்தில் தோன்றி கீழே பாயும் ஒரு யோசனையாகும். ஆனால் கீழ்மட்ட ஊழியர்களுக்கு திட்டமிடப்பட்ட கண்டுபிடிப்புகளைப் பற்றி விவாதிக்கவும், அவற்றின் வளர்ச்சியில் பங்கேற்கவும் உரிமை உண்டு.

கலாச்சார மாற்றங்கள். இது மிக மெதுவாக நிகழும் மாற்றமாக இருக்கலாம். இது நிறுவன உறுப்பினர்களின் மதிப்புகள், விதிமுறைகள், அணுகுமுறைகள், நம்பிக்கைகள் மற்றும் நடத்தை ஆகியவற்றில் ஏற்படும் மாற்றங்களைக் குறிக்கிறது. நவீன நிர்வாகத்தில், நிறுவன குழுக்கள் மற்றும் ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கு நிறைய கருவிகள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன. அவற்றில் ஒன்று "நிறுவன மேம்பாடு" ஆகும், இது நிறுவனத்தின் சமூக-உளவியல் சூழலை மேம்படுத்துவதற்கும், உள் உறவுகளின் அமைப்பை மேம்படுத்துவதற்கும் சிறப்பாக உருவாக்கப்பட்ட நடத்தை முறைகளைப் பயன்படுத்துவதைக் குறிக்கிறது Daft R.L. மேலாண்மை / ஆர்.எல். டாஃப்ட். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2009. பி. 386..

நிறுவனங்களில் நிகழும் மாற்றங்களை பின்வரும் குணாதிசயங்களின்படி வகைப்படுத்தலாம் Mazurenko I.A. நிறுவன மாற்றங்களின் நிலைமைகளில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் பொறிமுறை: ஆசிரியரின் சுருக்கம். டிஸ். ... கேண்ட். பொருளாதாரம். அறிவியல் / மசுரென்கோ இகோர் அலெக்ஸாண்ட்ரோவிச். - வோரோனேஜ், 2009. - 10வி. (படம் 1 ஐப் பார்க்கவும்):

இந்த வகைப்பாடு பின்வரும் அளவுகோல்களின்படி நிறுவன மாற்றங்களைக் கருதுகிறது: நேரம், தீவிரம், வேகம், நிறுவனத்தின் நோக்கம், கவனம், உள்ளடக்கம் மற்றும் வணிகச் செயல்பாடுகள்.

நிறுவன மாற்றங்களைச் செய்வதற்கான முடிவை எடுப்பதற்கு முன், மாற்றங்களுக்கு நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் அணுகுமுறையைக் கண்டறிய வேண்டியது அவசியம். மாற்றத்திற்கான நிறுவன ஊழியர்களின் அணுகுமுறை இரண்டு காரணிகளின் நிலைகளின் கலவையாகக் கருதப்படலாம்: மாற்றத்தை ஏற்றுக்கொள்வது அல்லது ஏற்றுக்கொள்ளாதது மற்றும் மாற்றத்திற்கான திறந்த அல்லது மறைக்கப்பட்ட அணுகுமுறை. நிறுவனத்தின் நிர்வாகம், உரையாடல்கள், நேர்காணல்கள் மற்றும் கேள்வித்தாள்கள் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில், நிறுவனத்தில் எந்த வகையான மாற்றத்தைக் காண முடியும், தனிப்பட்ட ஊழியர்கள், பல்வேறு குழுக்கள் மற்றும் குறிப்பாக நிறுவனத்தின் முக்கிய நபர்களின் நிலை என்ன என்பதைக் கண்டறிய முயற்சிக்க வேண்டும். . இந்த வகை முன்னறிவிப்பு குறிப்பாக பெரிய நிறுவனங்களிலும், நீண்ட காலமாக மாற்றங்கள் இல்லாமல் இருக்கும் நிறுவனங்களிலும் பொருத்தமானது, ஏனெனில் இங்கே மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு குறிப்பாக வலுவாக இருக்கும்.

http://www.allbest.ru/ இல் வெளியிடப்பட்டது

படம் 1 - பல்வேறு அளவுகோல்களின்படி நிறுவன மாற்றங்களின் வகைப்பாடு

எனவே, ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் போட்டித்திறன் மற்றும் நவீன நிலைமைகளில் உயிர்வாழ்வதைப் பராமரிக்க நிறுவன மாற்றங்கள் ஒரு முக்கியமான மற்றும் தவிர்க்க முடியாத அம்சமாகும் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். பல வகையான நிறுவன மாற்றங்கள் உள்ளன என்பதையும் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும், மேலும் ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில் அவற்றில் எது செயல்படுத்தப்பட வேண்டும் என்பதை அதன் மூலோபாய இலக்குகள் மற்றும் திறன்களைப் பொறுத்து நிறுவனத்தின் நிர்வாகமே தீர்மானிக்கும்.

1.2 மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு: கருத்து, வகைகள், காரணங்கள், நிலைகள், வடிவங்கள், விளைவுகள்

நிறுவன மாற்றங்களைச் செயல்படுத்தும்போது, ​​எந்தவொரு நிறுவனமும் எதிர்ப்பை எதிர்கொள்கிறது. இந்த எதிர்ப்பானது மாறுபட்ட இயல்புடையதாக இருக்கலாம், ஆனால் எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும் இது மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதன் செயல்திறனைக் குறைக்கிறது, அவற்றின் வேகம், சில சந்தர்ப்பங்களில் அவற்றைச் செயல்படுத்த இயலாது. இத்தகைய எதிர்ப்பில் ஆச்சரியப்படுவதற்கு ஒன்றுமில்லை, மிகவும் குறைவான நோயியல்: பெரும்பாலான மக்கள் தங்கள் வழக்கமான வாழ்க்கை முறைக்கு புரட்சிகர இடையூறுகளை பயப்படுகிறார்கள், மேலும் மூலோபாயத்தை எவ்வாறு செயல்படுத்துவது என்பது பற்றிய தங்கள் சொந்த யோசனைகளையும் கொண்டுள்ளனர். மாற்றத்திற்கான தேவையை எதிர்கொள்ளும் குழுக்கள், முறைசாரா இணைப்புகள், தகவல்தொடர்பு வழிகள் மற்றும் நடத்தை நெறிமுறைகள் வேறுபட்டதாக மாறும் என்ற உண்மையை எதிர்கொள்கின்றனர். இதன் விளைவாக, மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான அழைப்புகளுக்கு அவை எளிதில் பதிலளிக்கின்றன. தனிநபர்கள் மற்றும் குழுக்களின் இத்தகைய எதிர்ப்பு ஒரு ஒற்றை, ஆனால் சக்திவாய்ந்த, கட்டுப்படுத்தும் சக்தியாக இருக்கலாம். இந்த சக்தியின் அச்சுறுத்தல் பல்வேறு காரணங்களைப் பொறுத்தது, ஆனால் ராய் ஓ.எம் அமைப்பின் கட்டமைப்பு மற்றும் கலாச்சாரம் ஆகியவை முக்கியமானவை. நவீன மேலாண்மை. அடிப்படை செயல்பாடுகள் மற்றும் முறைகள். விரிவுரைகளின் பாடநெறி. - ஓம்ஸ்க், 2001. - 347 பக். .

எதிர்ப்பு என்பது நிறுவனத்தில் நிகழும் மாற்றங்களுக்கு வெளிப்படையான அல்லது மறைமுகமான எதிர்ப்பாகும், இது சில நேரங்களில் மிகவும் வலுவாக இருக்கும், அதை சமாளிக்க முடியாது. நியூட்டனின் மூன்றாவது விதி கூறுவது போல், ஒரு செயல் இருந்தால், மார்கோவா வி.டி., குஸ்னெட்சோவா எஸ்.ஏ. மூலோபாய மேலாண்மை. - எம்., 2012. - 320 வி..

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பானது, தொழிலாளர் செயல்பாட்டில் நியூஸ்ட்ரோம் டி., டேவிஸ் கே. நிறுவன நடத்தையில் ஏற்படும் மாற்றங்களை இழிவுபடுத்துதல், தாமதப்படுத்துதல் அல்லது செயல்படுத்துவதை எதிர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஊழியர்களின் எந்தவொரு செயலாகவும் புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. /நியூஸ்ட்ரோம் டி. டேவிஸ் கே./ எம்.: மாஸ்டர் 2009 - பக்.347..

அட்டவணை 1 நிறுவன எதிர்ப்பின் அறிகுறிகளைக் காட்டுகிறது. இந்த மற்றும் இதே போன்ற அறிக்கைகள் மாற்றத்தை செயல்படுத்தும் நிறுவனத்தில் கேட்கலாம். நிறுவன மேலாண்மை மேலாண்மை எதிர்ப்பு

அட்டவணை 1 - நிறுவன எதிர்ப்பின் அறிகுறிகள் ஏ.என் மூலோபாய மேலாண்மை / ஏ.என். லியுக்ஷினோவ் - மாஸ்கோ, 2000 - 375 பக்., 180.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை விவரிக்கும் போது, ​​முதலில், அதன் வலிமை மற்றும் தீவிரத்தைப் பொறுத்து இரண்டு வகையான எதிர்ப்புகள் உள்ளன: செயலற்ற மற்றும் செயலில்.

செயலற்ற எதிர்ப்பின் வடிவங்கள் (செயலற்ற தன்மை) பின்வருமாறு:

· புதிய யோசனைகள் மற்றும் சீர்திருத்தங்களின் சாதகமான விளைவு பற்றிய கவலைகளின் தொடர்ச்சியான பொது வெளிப்பாடுகள்; அவர்களின் விமர்சனம்; பொதுவாக மாற்றத்திற்கான தேவையை மறுப்பது;

பல்வேறு சாக்குப்போக்குகளின் கீழ் தாமதப்படுத்துதல், பொருத்தமான முடிவுகளை எடுப்பது மற்றும் செயலில் உள்ள நடவடிக்கைகளைத் தொடங்குதல்;

· மாற்றங்களின் நன்மைகள் பற்றிய தகவல்களை மறைத்தல் அல்லது புறக்கணித்தல்;

· புதிய வேலை முறைகளின் முறையான பயன்பாடு.

செயலில் எதிர்ப்பு பின்வரும் செயல்களைக் கொண்டிருக்கலாம்:

· தவறான தகவலை வெளியிடுதல்;

· சில நிபந்தனைகளுடன் புதிய வழியில் வேலையின் தொடக்கத்தை இணைத்தல்;

· தெளிவற்ற இலக்குகளை அமைத்தல், வேண்டுமென்றே தவறான, தெளிவற்ற உத்தரவுகளை வழங்குதல்;

· அதை மற்றவர்களுக்கு கற்பிக்க மறுப்பது மற்றும் ஒருவரின் சொந்த தகுதிகளை மேம்படுத்துவது;

· பங்கேற்பாளர்களுக்கு ஊக்கமளிக்கும் மாதிரியான ஊதியத்தை அறிமுகப்படுத்துதல்;

· மாற்றத்தின் ஆதரவாளர்களை தனிமைப்படுத்துதல்;

· அறிவுறுத்தல்கள் மீறல், திறந்த எதிர்ப்பு;

· பிற நோக்கங்களுக்காக வளங்களை திசை திருப்புதல், அவற்றின் சிதறல்;

· செயற்கையாக குழப்பம், வீண், நாசவேலை போன்ற சூழலை உருவாக்குதல்;

· வெஸ்னின் வி.ஆர். பணியாளர் மேலாண்மை. கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை / வி.ஆர். வெஸ்னின் - எம்., 2009 - 517 பக்..

ஊழியர்கள் செயலில் அல்லது செயலற்ற வடிவத்தில் எதிர்ப்பை வெளிப்படுத்துகிறார்களா என்பதைப் பொறுத்து, அதைக் குறைப்பதற்கான முறைகளைத் தேர்வு செய்வது அவசியம். ஒரு சிறப்பு பிரச்சனைஇதை தீவிரமாக எதிர்ப்பவர்கள் ஊழியர்கள்தான், அவர்களுக்கு அதிக கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும்.

மாற்றத்திற்கான மூன்று முக்கிய வகையான எதிர்ப்பை ஆராய்ச்சியாளர்கள் அடையாளம் காண்கின்றனர், இது மாற்றத்திற்கான ஊழியர்களின் எதிர்மறையான அணுகுமுறையை உருவாக்குவதை பாதிக்கிறது: தருக்க, உளவியல், சமூகவியல் எதிர்ப்பு (அட்டவணை 2 ஐப் பார்க்கவும்).

தர்க்கரீதியான எதிர்ப்பு என்பது உண்மைகள், பகுத்தறிவு வாதங்கள் மற்றும் தர்க்கத்துடன் பணியாளர் கருத்து வேறுபாடு. புதிய பொறுப்புகளில் தேர்ச்சி பெறுவது உட்பட, மாற்றத்திற்கு ஏற்ப தேவையான உண்மையான நேரம் மற்றும் முயற்சியிலிருந்து இது எழுகிறது. இவை நீண்ட காலத்திற்கு, அவர்களுக்குச் சாதகமான மாற்றங்களைப் பற்றிப் பேசினாலும், ஊழியர்கள் தாங்கும் உண்மையான செலவுகள் ஆகும், அதாவது நிர்வாகம் அவர்களுக்கு ஏதாவது ஒரு வழியில் ஈடுசெய்ய வேண்டும் நியூஸ்ட்ராம் டி., டேவிஸ் கே. /நியூஸ்ட்ரோம் டி. டேவிஸ் கே./ எம்.: மாஸ்டர் 2009 - பி.348..

உளவியல் எதிர்ப்பு பொதுவாக உணர்ச்சிகள், உணர்வுகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. மாற்றத்தைப் பற்றிய பணியாளரின் மனப்பான்மை மற்றும் உணர்வுகளின் பார்வையில் இருந்து உளவியல் எதிர்ப்பு உள்நாட்டில் "தர்க்கரீதியானது".

பணியாளர்கள் அறியப்படாத, மேலாளர்களை அவநம்பிக்கை அல்லது தங்கள் பாதுகாப்பு அல்லது சுய மதிப்பு அச்சுறுத்தப்படுவதாக உணரலாம். மேலாளர்கள் அத்தகைய உணர்வுகளை நியாயமற்றதாகக் கருதினாலும், அவை மிகவும் உண்மையானவை, அதாவது மேலாளர் அவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.

சமூகவியல் எதிர்ப்பு என்பது குழு நலன்கள், விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகளுக்கு ஏற்படும் மாற்றங்களின் சவாலின் விளைவாகும். பொது நலன்கள் (அரசியல் கூட்டணிகள், தொழிற்சங்கங்கள் மற்றும் பல்வேறு சமூகங்களின் மதிப்புகள்) வெளிப்புற சூழலில் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க காரணியாக இருப்பதால், நிர்வாகம் மாற்றுவதற்கு பல்வேறு கூட்டணிகள் மற்றும் குழுக்களின் அணுகுமுறையை கவனமாக பரிசீலிக்க வேண்டும்.

அட்டவணை 2 - ஊழியர்களால் காட்டப்படும் எதிர்ப்பின் வகைகள்

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு தற்செயலானது அல்ல. அதன் பொதுவான காரணங்கள் பின்வருமாறு:

1. மந்தநிலை, வழக்கமான பயன்முறையில் (மாற்றத்தின் முக்கிய தடுப்பானாக) செயல்பட ஆசை, ஸ்திரத்தன்மைக்கு, கட்டுப்பாட்டு பொறிமுறையின் அனைத்து கூறுகளும், விதிகள், தரநிலைகள் மற்றும் பிறவற்றிற்கு கீழ்ப்படுத்தப்படுகின்றன.

2. அமைப்பின் அனைத்து பாடங்களின் ஒன்றோடொன்று இணைந்திருத்தல், ஒருவரையொருவர் கட்டுப்படுத்துதல்.

3. மக்களால் உளவியல் நிராகரிப்பு, முக்கிய காரணங்கள் பல குழுக்களாக இணைக்கப்படலாம்: பொருளாதார, அரசியல், நிறுவன, தனிப்பட்ட, சமூக. அவை ஒவ்வொன்றையும் கூர்ந்து கவனிப்போம்.

பொருளாதாரம் என்பது சாத்தியமான வருவாய் இழப்பு அல்லது அதன் ஆதாரங்கள் (வேலை இழப்பு, நன்மைகள் மற்றும் சலுகைகள், வேலை நேரத்தை குறைத்தல், வேலை தீவிரப்படுத்துதல்) மற்றும் மாற்றங்களைச் செய்வதற்கு அதிக செலவுகள் (நேரம் மற்றும் பணம்) ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையது. தங்களை.

தற்போதைய அதிகார சமநிலையை மாற்றுவதற்கும், ஒரு முறைசாரா அமைப்பின் தலைவிதியை ஆபத்தில் ஆழ்த்துவதற்கும் (பொதுவாக மூலோபாய மாற்றங்களைச் செய்யும்போது இது தவிர்க்க முடியாதது) மற்றும் பிறவற்றில் அரசியல் தயக்கம் கொண்டுள்ளது.

நிறுவன காரணங்கள்:

· அமைப்பின் தனிப்பட்ட கூறுகளை பலவீனப்படுத்தும் சாத்தியம் அல்லது அது ஒட்டுமொத்தமாக, கட்டுப்பாட்டு இழப்பு;

· ஒரு புதிய வழியில் வேலை தொடர்புடைய சிரமங்களை;

· புதிய வழிமுறைகள் மற்றும் பாரம்பரிய வேலை முறைகளுக்கு இடையிலான முரண்பாடுகள்;

· போதுமான உந்துதல் இல்லாமை.

தனிப்பட்ட காரணங்கள் மக்களின் உளவியல் பண்புகளால் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன:

· பழைய பழக்கம் (நிகழ்வுகளின் இயல்பான போக்கை சீர்குலைக்கும் போது ஒரு நபர் பொதுவாக விரும்புவதில்லை);

· புதிய, தெரியாத பயம்;

· திறமையின்மையைக் காட்டும் பயம்;

· ஒருவரின் சொந்த பலத்தில் நம்பிக்கை இல்லாமை, புதிய வகையான செயல்பாடுகளை மாஸ்டர் செய்யும் திறன் (அத்தகைய சூழ்நிலைகளில் பலர் சிந்தனை நெகிழ்வுத்தன்மையை இழந்து ஆக்ரோஷமாக மாறுகிறார்கள்);

ஒரு பதவி, தொழில், தனிப்பட்ட அதிகாரம், அந்தஸ்து, நிறுவனத்தில் நிலை, நிர்வாகம் மற்றும் சக ஊழியர்களுக்கு ஒரு அச்சுறுத்தல் பற்றிய விழிப்புணர்வு;

· வழக்கமான வாழ்க்கை முறையை சீர்குலைக்கவும், சிரமங்களை சமாளிக்கவும், கூடுதல் பொறுப்புகளை ஏற்கவும், சுதந்திரமாக வேலை செய்யவும் தயக்கம்.

சமூக காரணங்கள் எதிர்ப்பு என்பது அமைப்பின் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்கள் அல்லது அவர்களின் குழுக்களுக்கு மட்டுமல்ல, ஒட்டுமொத்த குழுவின் சிறப்பியல்பு. இங்கே நீங்கள் பெயரிடலாம்:

· சமூக ஸ்திரத்தன்மைக்கான ஆசை, மாற்றத்திற்கான தேவையில் நம்பிக்கை இல்லாமை;

· செயல்படுத்தல், சுமத்துதல், ஆச்சரியம் ஆகியவற்றின் முறைகளில் அதிருப்தி; மாற்றத்தை துவக்குபவர்களின் அவநம்பிக்கை;

பிந்தையது நிர்வாகத்தின் நலன்களுக்காக மட்டுமே நிகழ்கிறது என்ற நம்பிக்கை;

தற்போதுள்ள நிறுவன கலாச்சாரம், மதிப்புகள், சாதகமற்ற தார்மீக மற்றும் உளவியல் சூழலை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றின் அழிவின் அச்சுறுத்தல் வெஸ்னின் ஆர்.வி. பணியாளர் மேலாண்மை / ஆர்.வி. வெஸ்னின் - எம்.; 2009.

அமெரிக்க ஆராய்ச்சியாளர்கள் ஜே. கோட்டர் மற்றும் எல். ஷ்லேசிங்கர் எதிர்ப்புக்கான காரணங்கள் மற்றும் அவற்றுக்கான எதிர்வினைகளை முறைப்படுத்த முன்மொழிந்தனர். அவர்களின் ஆராய்ச்சியின் முக்கிய முடிவுகள் அட்டவணை 3 இல் வழங்கப்பட்டுள்ளன.

அட்டவணை 3 - Lapygin Yu.N ஐ மாற்ற எதிர்ப்புக்கான காரணங்கள். மூலோபாய மேலாண்மை / யு.என். லாபிஜின் - எம்.; 2009.- 236 பக்.

அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ள தரவை இன்னும் விரிவாகப் பார்ப்போம்.

நிறுவன மட்டத்தில் மக்கள் மாற்றத்தை எதிர்ப்பதற்கு சுயநல ஆர்வமே முக்கிய காரணம். இது ஒவ்வொரு நபருக்கும் உள்ளார்ந்த அகங்காரத்தின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு அளவு காரணமாகும்: மக்கள், அவர்களின் குணத்தால் மனித இயல்பு, அமைப்பின் நலன்களுக்கு மேலாக தங்கள் சொந்த நலன்களை வைத்து. இத்தகைய நடத்தை, அதன் உலகளாவிய தன்மை மற்றும் இயல்பான தன்மை காரணமாக, மிகவும் ஆபத்தானது அல்ல, ஆனால் அதன் வளர்ச்சி முறைசாரா குழுக்களின் தோற்றத்திற்கு வழிவகுக்கும், அதன் கொள்கை முன்மொழியப்பட்ட மாற்றத்தை செயல்படுத்த முடியாது என்பதை உறுதி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்கும்.

ஒரு மூலோபாயத்தின் இலக்குகளை தவறாகப் புரிந்துகொள்வது பொதுவாக நிகழ்கிறது, ஏனெனில் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதால் ஏற்படும் விளைவுகளை மக்கள் பாராட்ட முடியாது. மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கான குறிக்கோள்கள் மற்றும் வழிகள் குறித்து போதுமான விழிப்புணர்வு இல்லாததே காரணம். மேலாளர்கள் மீதான நம்பிக்கையின் அளவு குறைவாக இருக்கும் நிறுவனங்களுக்கு இந்த நிலைமை பொதுவானது.

மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவுகளின் வெவ்வேறு மதிப்பீடுகள் மூலோபாய இலக்குகள் மற்றும் திட்டங்களின் தெளிவற்ற உணர்வுகளுடன் தொடர்புடையவை. மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்கள் மூலோபாயத்தின் பொருளைப் பற்றிய வெவ்வேறு கருத்துக்களைக் கொண்டிருக்கலாம், நிறுவனத்திற்கும் உள் நிறுவன குழுக்களுக்கும். அதே நேரத்தில், "மூலோபாயவாதிகள்" பெரும்பாலும் ஊழியர்கள் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் பலன்களைப் பார்க்கிறார்கள் என்று நம்புகிறார்கள், மேலும் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும், செயல்படுத்துவதில் இருந்து பலன்களை நம்புவதற்கு பொருத்தமான தகவல் அனைவருக்கும் உள்ளது. மூலோபாயம்.

சிலருக்குத் தேவையான புதிய திறன்களைக் கற்றுக் கொள்ள முடியாது என்ற பயம் காரணமாக மாற்றங்களைச் சகிப்புத்தன்மை குறைவாகக் கொண்டுள்ளனர் புதிய வேலை. புதிய தொழில்நுட்பங்கள், புதிய விற்பனை முறைகள், புதிய அறிக்கையிடல் படிவங்கள் போன்றவற்றின் அறிமுக நிகழ்வுகளுக்கு இத்தகைய எதிர்ப்பு மிகவும் பொதுவானது.

எதிர்ப்பிற்கான எதிர்வினை மாறுபடலாம். மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கு எதிர்ப்பாகத் தோன்றும் நடத்தையை மேலாளர்கள் அடிக்கடி எதிர்கொள்கின்றனர். இந்த விஷயத்தில், புரிந்து கொள்ள வேண்டியது அவசியம் பல்வேறு விருப்பங்கள்மற்றும் இந்த நிகழ்வின் நுணுக்கங்கள். எதிர்ப்பிற்கு எவ்வாறு பதிலளிப்பது என்பதைப் புரிந்து கொள்ள, பின்வரும் நிலைகளில் எதிர்ப்பின் வடிவங்களை அடையாளம் காண்பது உதவியாக இருக்கும்:

· நிறுவன நிலை

· குழு நிலை

· தனிப்பட்ட நிலை

எந்த அளவில் எதிர்ப்பு நிகழ்கிறது மற்றும் அது எவ்வாறு வகைப்படுத்தப்படுகிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்வது மேலாளரை சரியான திசையில் முயற்சிகளை இயக்க அனுமதிக்கிறது. இந்த நிலைகள் ஒவ்வொன்றும் அதன் சொந்த எதிர்ப்பின் பண்புகள் மற்றும் எதிர்ப்பைக் குறைப்பதற்காக அதன் சொந்த செல்வாக்கு முறைகளைக் கொண்டுள்ளன.

நிறுவன நிலை என்பது நிறுவனத் தடைகள் இருப்பதைக் குறிக்கிறது. இவற்றின் எடுத்துக்காட்டுகள்:

· சிக்கலான நிறுவன கட்டமைப்புகளின் மந்தநிலை, நிறுவப்பட்ட சமூக விதிமுறைகள் காரணமாக சிந்தனையை மறுசீரமைப்பதில் சிரமம்;

துணை அமைப்புகளின் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருத்தல், ஒரு "ஒத்திசைக்கப்படாத" மாற்றம் முழு திட்டத்தையும் செயல்படுத்துவதை மெதுவாக்குகிறது;

சில குழுக்களுக்கு சலுகைகளை மாற்றுவதற்கு எதிர்ப்பு மற்றும் தற்போதுள்ள "அதிகார சமநிலையில்" சாத்தியமான மாற்றங்கள்;

· மாற்றத் திட்டங்களுடன் தொடர்புடைய கடந்த கால எதிர்மறை அனுபவங்கள்;

· வெளியில் இருந்து ஆலோசகர்களால் விதிக்கப்படும் உருமாற்ற செயல்முறைகளுக்கு எதிர்ப்பு.

இந்த நிலையில், கட்டமைப்பு மற்றும் கலாச்சார காரணிகள் பரவலான எதிர்ப்பிற்கு பங்களிக்கலாம்: மரபு அமைப்புகளால் விரைவான மற்றும் தீவிரமான மூலோபாய மாற்றத்தை சமாளிக்க முடியவில்லை, அல்லது, உதாரணமாக, ஆக்கிரமிப்பு சந்தைப்படுத்தல் உத்திகள் பொதுக் கருத்தின் மூலம் ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதவையாக கருதப்படுகின்றன. தற்போதுள்ள கட்டமைப்பு மற்றும் கலாச்சாரம் புதிய மூலோபாய தேவைகள் மற்றும் மாற்றங்களுக்கு விரைவாக மாற்றியமைக்க முடியாது. இது கலாச்சார மற்றும் கட்டமைப்பு மாற்றங்கள் நீண்ட காலத்திற்கு மட்டுமே சாத்தியமாகும் மற்றும் மனித வளங்களின் பெரிய செலவுகள் தேவைப்படுவதால், கர்சென்கோ வி.எல். மூலோபாய மேலாண்மை. - எம்.; 2009. - 237கள். .

குழு நிலை முறையான (நிர்வாகங்கள், துறைகள், முதலியன) மற்றும் முறைசாரா ("வீரர்களின் குழுக்கள்," "தொழிற்சங்கங்கள், முதலியன) குழுக்களின் இருப்பை முன்னறிவிக்கிறது. இந்த நிலை சில அம்சங்களையும் கொண்டுள்ளது:

· பிரச்சனையுடன் நேரடியாக தொடர்புடைய தகவலை குழுவிற்கு வழங்குதல்;

அனைத்து குழு உறுப்பினர்களாலும் மாற்றத்தின் அவசியத்தைப் பற்றிய பொதுவான புரிதலை அடைதல்;

ஒரு குழுவிற்குச் சொந்தமான உணர்வு மற்றும் குழுவிற்குள் மாற்றங்களைத் தொடங்குதல்;

· குழுத் தலைவரின் மாற்றங்களுக்கான ஆதரவு (தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களுக்கான உளவியல் முக்கியத்துவத்தை பராமரித்தல்);

அனைத்து குழு உறுப்பினர்களுக்கும் விழிப்புணர்வு.

ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு சூழ்நிலை அடிக்கடி எழுகிறது, ஒரு பயிற்சித் திட்டத்தை முடித்த மற்றும் புதிய பார்வைகளால் ஈர்க்கப்பட்டு, சிறந்த நடைமுறைகளால் செறிவூட்டப்பட்ட, சிறிது நேரம் கழித்து, சக ஊழியர்களுடன் பொதுவான நிலையை இழந்த பிறகு, நிராகரிக்கத் தொடங்கும், அல்லது, நிச்சயமாக, கைவிட வேண்டாம். அவர்களின் புதுமைகள். ஒரு குழுவிற்கு எப்போதும் அதன் உறுப்பினர்களிடமிருந்து சராசரிக்கு நெருக்கமான நடத்தை தேவைப்படுகிறது; ஒரு தலைவர் அல்லது "முட்டாள்" மட்டுமே மாறுபட்ட நடத்தையை அனுமதிக்க முடியும். மிகவும் பெரிய பிரச்சனை- கூட்டு நடத்தைக்கான புதிய வழியை உருவாக்குதல். IN அத்தகைய வழக்குபுதிய எதிர்ப்பை சமாளிப்பதற்கான விருப்பங்களில் ஒன்று முழு அலகுக்கும் ஒரே நேரத்தில் பயிற்சியளிக்கலாம், எடுத்துக்காட்டாக, நிறுவனத்திலேயே.

ஒரு மூலோபாயத்தை செயல்படுத்த வடிவமைக்கும் போது, ​​நிறுவனம் ஒரு அமைப்பாக முறையான குழுக்கள் (பிரிவுகள், துறைகள், துறைகள் போன்றவை) மட்டுமல்லாமல், முறைசாரா குழுக்களையும் உள்ளடக்கியது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும், எடுத்துக்காட்டாக, "படைவீரர்களின்" குழுக்கள். நிறுவனம் அல்லது செயலில் உள்ள இணைய பயனர்கள். மூலோபாய நோக்கத்தின் பரவலான தகவல்தொடர்பு மற்றும் ஒரு மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கு முன் ஆலோசனை (திட்டமிடல் கட்டத்தில்) குழுக்களிடமிருந்து எதிர்ப்பைக் குறைக்கவும், முன்மொழியப்பட்ட மூலோபாயத்தைப் பற்றி மக்கள் உண்மையிலேயே அக்கறை காட்டுவதைக் கண்டறியவும் உதவும். மூலோபாய மாற்றத்தால் நேரடியாகப் பாதிக்கப்படும் நிறுவனங்களின் பிரிவுகள் மற்றும் குழுக்களுக்கு நிறுவன ஆய்வுகளின் முடிவுகளை (கருத்து மூலம்) மாற்றுவதற்கு இது தேவைப்படலாம்; குழு பங்கேற்கும் கருத்தரங்குகள் மற்றும் விவாதங்களை நடத்துதல்; ஒரு புதிய தகவல் வலையமைப்பை ஒழுங்கமைத்தல், இதன் மூலம் என்ன நடக்கிறது என்பதை அனைவரும் அறிந்து கொள்ள முடியும் மற்றும் அவர்களின் சந்தேகங்களை வெளிப்படுத்த வாய்ப்பு உள்ளது. ஒரு நிறுவனத்தில் செல்வாக்கு மிக்க மற்றும் அதிகாரம் மிக்க முறைசாரா குழுக்களின் உறுப்பினர்களை ஒருவரின் பக்கம் ஈர்ப்பது நேர்மறை செல்வாக்குவோல்கோகோனோவா O.D., Zub A.T. மூலோபாய மேலாண்மை. - எம்.; 2008. - 256கள்..

தனிப்பட்ட மட்டத்தில் மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பு இருக்கலாம் மூன்று வகை: தருக்க, உளவியல், சமூகவியல். இந்த வகைகள் மேலே இன்னும் விரிவாக விவாதிக்கப்பட்டுள்ளன.

தனிப்பட்ட மட்டத்தில், பின்வரும் தடைகள் அடையாளம் காணப்படுகின்றன:

· தெரிந்தவர்களுக்கு முன்னுரிமை கொடுக்கப்படும் போது தெரியாத பயம்;

· உத்தரவாதங்களின் தேவை, குறிப்பாக ஒருவரின் சொந்த வேலை ஆபத்தில் இருக்கும்போது;

· மாற்றத்திற்கான தேவையை நிராகரித்தல் மற்றும் வெளிப்படையான இழப்புகளின் பயம் (உதாரணமாக, தொழிலாளர் செலவுகளை அதிகரிக்கும் போது அதே ஊதியத்தை பராமரிப்பது);

பழைய பணியிடத்தில் நிறுவப்பட்ட சமூக உறவுகளுக்கு அச்சுறுத்தல்;

· மாற்றங்களால் பாதிக்கப்பட்ட நபர்களின் மாற்றத்தில் ஈடுபாடு இல்லாமை;

· செயல்பாட்டு வேலை காரணமாக வளங்கள் மற்றும் நேரமின்மை, இது "இதற்கிடையில்" செயல்படுத்த முடியாத மாற்றங்களைக் குறைக்கிறது.

மூலோபாயம் தொடர்பான சில கருத்துக்களைக் கொண்ட ஊழியர்கள் தனிப்பட்ட மற்றும் முறைசாரா குழுக்கள், தனிநபரின் நிலையை தீர்க்கமாக பாதிக்கின்றன - குழுவின் உறுப்பினர், அவர் மூலோபாய மாற்றங்களை வடிவமைத்து செயல்படுத்தும் போது ஆக்கிரமித்து பாதுகாப்பார். இருப்பினும், குறிப்புக் குழு (அதாவது, தனிப்பட்ட பங்குகளின் விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகள்) மாற்றத்திற்கான வாய்ப்பை ஆதரித்தால், சில ஊழியர்கள் நிறுவனத்தில் தங்கள் எதிர்கால நிலை, தொழில் வாய்ப்புகள், ஆகியவற்றில் ஏற்படும் மாற்றத்தின் தாக்கம் குறித்து தனிப்பட்ட கவலைகள் இருக்கலாம். சேவையின் படி அபிலாஷைகள் மற்றும் பதவி உயர்வு வாய்ப்புகள்.

என்ன நடக்கிறது என்பதைப் பற்றிய ஒரு புதிய புரிதலைப் பெறவும், மாற்றத்திற்கான அவரது அணுகுமுறையை மறுபரிசீலனை செய்யவும் ஒரு பணியாளருக்கு உதவ, பெரும்பாலும், மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவாக அவர் தனிப்பட்ட முறையில் பெறும் நன்மைகள் மற்றும் நன்மைகளை விளக்குவதற்கு அவருடன் தனிப்பட்ட வேலை தேவைப்படுகிறது. அத்தகைய வேலை பணியாளர் நடத்தையில் மாற்றத்திற்கு வழிவகுக்கும்.

ஒழுங்காக ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட தெளிவுபடுத்தல் செயல்முறை, ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளரின் பார்வையில் அவர் சரியாக என்ன மாற்ற முயற்சிக்கிறார் மற்றும் இது ஏன் அவசியம் என்பதைப் பற்றிய மேலாளரின் தெளிவான புரிதலை முன்வைக்கிறது. ஒருவரைத் தங்கள் குணாதிசயத்தில் ஆரம்பத்தில் உள்ளார்ந்ததாக மாற்றும்படி கட்டாயப்படுத்தும் முயற்சிகள், அவர்களின் ஆளுமையின் பண்புகள், தோல்விக்கு அழிந்துவிடும். பணியாளர்கள் மற்றும் உற்பத்தி நடைமுறைகளுக்கு இடையே நிறுவப்பட்ட உறவுகளுடன் முரண்படும் முறைகளைப் பயன்படுத்தி மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை மேலாளர் சமாளிக்க வேண்டிய சூழ்நிலைகள் ஏற்படலாம். இதுபோன்ற சந்தர்ப்பங்களில், பிரச்சனையானது தனிநபர் அல்லது குழு மட்டத்தில் எதிர்ப்பாக இருக்காது, அத்தகைய சூழ்நிலைகள் இந்த உத்தி நிறுவனத்திற்கு பொருத்தமானதா என்று ஒருவரை ஆச்சரியப்படுத்துகிறது.

ஒரு மாற்ற உத்தியை செயல்படுத்துவதற்கு தெளிவாக அடையாளம் காணக்கூடிய எதிர்ப்பு மிகவும் பொதுவானதல்ல. எல்லா மட்டங்களிலும் சாத்தியமான மோதல்கள் மற்றும் "இறந்த முனைகளை" சமாளிக்க வேண்டிய அவசியம் அடிக்கடி உள்ளது. வெவ்வேறு குழுக்கள் தங்கள் சொந்த நலன்களைப் பாதுகாக்க முயற்சிப்பதன் காரணமாக அவை எழுகின்றன, இந்த நோக்கங்களுக்காக தன்னை மாற்றும் செயல்முறையைப் பயன்படுத்துகின்றன. மேலாளர்கள் மாற்றத்திற்கான மாறுபட்ட பதில்கள் மற்றும் வெளிப்படையான எதிர்ப்புகள் குறித்து எச்சரிக்கையாக இருக்க வேண்டும். ஒரு தனிப்பட்ட பணியாளரின் எதிர்ப்பின் தோற்றம் நிறுவன, குழு அல்லது தனிப்பட்ட மட்டத்தில் இருக்கலாம். எதிர்ப்பானது எந்த அளவிற்கு மாற்றத்துடன் நேரடியாக தொடர்புடையது என்பதை ஆராய்வதும் முக்கியம். ஒருவேளை இது மற்ற மோதல்கள் மற்றும் பதட்டங்களை வெளிப்படுத்தும் ஒரு வழியாக இருக்கலாம், எல்லா காரணிகளையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு நிலைமையை மதிப்பிட வேண்டும்.

மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் விளைவுகள் மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதன் செயல்திறன், அவற்றின் வேகம் மற்றும் சில சந்தர்ப்பங்களில் அவற்றைச் செயல்படுத்த இயலாது. இருப்பினும், எதிர்ப்பின் சாத்தியமான நன்மைகளின் இருப்பு தள்ளுபடி செய்யப்பட வேண்டும். சில சந்தர்ப்பங்களில், மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பானது, நிர்வாகம் முன்மொழியப்பட்ட திட்டங்களை மீண்டும் மீண்டும் கவனமாக பகுப்பாய்வு செய்து, உண்மையான சூழ்நிலைக்கு அவற்றின் போதுமான தன்மையை மதிப்பிடுவதற்கு வழிவகுக்கிறது. எனவே, தொழிலாளர்கள் திட்டங்களின் யதார்த்தத்தை கட்டுப்படுத்தவும் சமநிலையை பராமரிக்கவும் ஒரு அமைப்பின் ஒரு பகுதியாக செயல்படுகிறார்கள். முன்மொழியப்பட்ட மாற்றங்களை மிகவும் கவனமாக பரிசீலிக்க, நியாயப்படுத்தப்பட்ட பணியாளர் எதிர்ப்பு நிர்வாகத்தை நிர்ப்பந்தித்தால், ஊழியர்களின் எதிர்மறையான எதிர்வினை தவறான முடிவுகளுக்குத் தடையாக தொடர்ந்து செயல்படும்.

எதிர்ப்பானது குறிப்பிட்ட சிக்கல் பகுதிகளை அடையாளம் காண உதவும், அங்கு மாற்றம் செயல்படுத்த கடினமாக இருக்கும், இது நிகழும் முன் நிர்வாகத்தை சரிசெய்து நடவடிக்கை எடுக்க அனுமதிக்கிறது. தீவிர பிரச்சனைகள். ஊழியர்களிடமிருந்து எதிர்மறையான எதிர்வினைகள், மாற்றத்தின் அவசியத்தை விளக்க மேலாளர்களைத் தூண்டும், இது நீண்ட காலத்திற்கு மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதில் நன்மை பயக்கும். கூடுதலாக, எதிர்ப்பின் நிலை ஒரு குறிப்பிட்ட பிரச்சினையில் பணியாளர்களின் அணுகுமுறை பற்றிய தகவலைப் பெற நிர்வாகத்தை அனுமதிக்கிறது, ஊழியர்களை உணர்ச்சிகளை "வெளியேற்ற" அனுமதிக்கிறது மற்றும் மாற்றங்களின் சாரத்தை புரிந்துகொள்ள அவர்களை ஊக்குவிக்கிறது.

2 . மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை நிர்வகிப்பதற்கான வழிமுறை அடிப்படை

2.1 எதிர்ப்பு குறைப்பு முறைகள்

எதிர்ப்பைக் கடக்க ஒரு முறையைத் தேர்ந்தெடுப்பது ஒரு சிக்கலான செயல்முறையாகும், முதன்மையாக எந்த இரண்டு நிறுவனங்களும் ஒரே மாதிரியாக இல்லை. மேலும் ஒவ்வொருவருக்கும் ஒரு தனிப்பட்ட அணுகுமுறை தேவை. இருப்பினும், மூலோபாய மாற்றங்களுக்கு எதிர்ப்பைக் கடக்க இன்னும் பல உலகளாவிய முறைகள் உள்ளன.

E. ஹியூஸ், J. கோட்டர் மற்றும் L. Schlesinger ஆகியோரால் முன்மொழியப்பட்ட இரண்டு குழுக்களின் முறைகளை நாங்கள் கீழே கருதுகிறோம்.

E. ஹியூஸ் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடக்க எட்டு காரணிகளை அடையாளம் காட்டுகிறார்: Zub A.T. மூலோபாய மேலாண்மை. கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை / ஏ.டி. Zub - M.: Aspect - Press, 2004.

காரணி 1: நிறுவனத்தில் தனிப்பட்ட நடத்தைக்கான காரணங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது: மாற்றங்களால் பாதிக்கப்பட்டவர்களின் தேவைகள், விருப்பங்கள் மற்றும் நம்பிக்கைகளை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளுங்கள்; மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் மூலம் அவர்கள் தனிப்பட்ட பலன்களைப் பெறுகிறார்கள் என்பதை நிரூபிக்கவும்.

காரணி 3: குழுவிற்கு தகவலை வழங்குதல்: தொடர்புடைய தகவல், பொருத்தமான மற்றும் போதுமான முக்கியத்துவம்.

காரணி 4: பொதுவான புரிதலை அடைதல்: மாற்றத்தின் அவசியத்தைப் பற்றிய பொதுவான புரிதல்; தகவலின் தேடல் மற்றும் விளக்கத்தில் பங்கேற்பு.

காரணி 5: குழுவிற்கு சொந்தமான உணர்வு: மாற்றங்களில் ஈடுபாட்டின் பொதுவான உணர்வு; போதுமான அளவு பங்கேற்பு.

காரணி 7: குழுத் தலைவரின் மாற்றத்திற்கான ஆதரவு: ஒரு குறிப்பிட்ட பணிச்சூழலில் தலைவரின் ஈடுபாடு (நேரடி வேலையிலிருந்து குறுக்கீடு இல்லாமல்).

காரணி 8: குழு உறுப்பினர்களின் விழிப்புணர்வு: தொடர்பு சேனல்களைத் திறப்பது; புறநிலை தகவல் பரிமாற்றம்; மாற்றத்தின் அடையப்பட்ட முடிவுகள் பற்றிய அறிவு.

இந்த காரணிகளின் உள்ளடக்கத்தை இன்னும் விரிவாகக் கருதுவோம்.

ஒரு நிறுவனத்தில் தனிப்பட்ட நடத்தைக்கான காரணங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது. எந்தவொரு மாற்றமும் மாற்றத்தால் பாதிக்கப்பட்டவர்களின் தேவைகள், விருப்பங்கள் மற்றும் நம்பிக்கைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். மாற்றச் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பதற்கு முன், ஒரு நபர் இந்த மாற்றங்களின் விளைவாக அவர் பெறும் ஒரு குறிப்பிட்ட தனிப்பட்ட ஆதாயத்தைக் காண வேண்டும், பின்னர் அவர் மாற்றத்தை எதிர்க்க வாய்ப்பில்லை.

ஒரு தலைவரின் அதிகாரத்தின் முக்கியத்துவம். தலைவரின் அதிகாரம் எவ்வளவு அதிகமாக இருக்கிறதோ, அந்த அளவுக்கு அவர் மாற்றத்தின் மீது செல்வாக்கு செலுத்த முடியும். பெரும்பாலான நிறுவனங்களில், மேலாளரிடம் ஒப்படைக்கப்பட்ட பணிக் குழுவின் உறுப்பினர்களை விட மேலாளருக்கு அதிக மரியாதை உள்ளது, எனவே மேலாளரின் விருப்பங்கள் பொதுவாக மாற்றத்தின் செயல்முறையைத் தொடங்குவதற்கும் பராமரிப்பதற்கும் ஒரு சக்திவாய்ந்த ஊக்கமாக இருக்கும். . மேலும், அணியின் அதிகாரப்பூர்வத் தலைவர் மற்றும் உண்மையான தலைவர் (பெரும்பாலும் முறைசாரா) ஒரே நபராக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. பெரும்பாலும், பணியிடத்தில் அதிக அதிகாரம் கொண்ட ஒரு அதிகாரப்பூர்வமற்ற தலைவர் மாற்றம் செயல்பாட்டில் பெரும் செல்வாக்கு செலுத்த முடியும். முறைசாரா தலைவர் இருக்கிறாரா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், பணியாளர் பயிற்சித் துறையிலிருந்து "பயிற்சியாளரை" விட வரி மேலாளருக்கு அதிக சக்தி மற்றும் செல்வாக்கு உள்ளது.

குழுவிற்கு தகவல்களை வழங்குதல். மாற்றத்தின் செயல்பாட்டில் குழு எவ்வாறு செயல்படும், அதன் பணி என்ன, அதன் பணி எவ்வாறு மாறும், முதலியன பற்றிய தகவல்களைக் கொடுத்தால், ஒரு குழுவில் மாற்றத்திற்கான நனவான விருப்பம் எழும், குறிப்பாக இந்தத் தரவு புறநிலை மற்றும் புதியவற்றைக் கொண்டிருந்தால். தகவல் , ஏற்கனவே உள்ளதை நிரப்புகிறது. தனிநபர்களின் செயல்பாடுகள் பற்றிய பொதுவான தகவல்களை விட, ஒரு அமைப்பு அல்லது குழுவில் குவிந்துள்ள மாற்றம் தொடர்பான தகவல்கள் அதிக செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளன. மேலும் தகவல் மையப்படுத்தப்பட்ட, அணுகக்கூடிய, பொருத்தமான மற்றும் பிரச்சனைக்கு பொருத்தமானதாக இருந்தால், வெற்றிகரமான மாற்றத்திற்கான வாய்ப்பு அதிகம். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு கேள்வித்தாள் மூலம் பெறப்பட்ட தகவல், சரியாகப் பயன்படுத்தப்படும்போது, ​​நோக்கங்களைப் பற்றிய பொதுவான தரவை விட ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளர்களுக்கு அதிக நன்மைகளை அளிக்கும்.

பொதுவான புரிதலை அடைதல். மாற்றத்திற்கான வலுவான விருப்பத்தை அனைத்து குழு உறுப்பினர்களிடையேயும் மாற்றத்தின் தேவை பற்றிய பொதுவான புரிதலை அடைவதன் மூலம் உருவாக்க முடியும், அதே நேரத்தில் மாற்றத்தைத் தூண்டுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட முன்முயற்சி குழுவிலிருந்தே வரும். இதைச் செய்ய, நிறுவனம் உண்மையில் என்ன சிக்கல்களை எதிர்கொள்கிறது மற்றும் இந்த சிக்கல்களைத் தீர்க்க என்ன பாதைகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டுள்ளன என்பதை ஊழியர்கள் அறிந்திருக்க வேண்டும். தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்களால் உருவாக்கப்பட்ட சான்றுகள், அல்லது அந்த நபர்கள் அல்லது குழுக்களின் பங்கேற்பு திட்டமிடல் மற்றும் தரவு சேகரிப்பு, பகுப்பாய்வு மற்றும் விளக்கத்தில், மாற்ற செயல்முறையில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. ஒரு ஊழியர் குழுவில் ஒரு உறுப்பினரால் பெறப்பட்ட தகவல் "வெளிப்புற நிபுணர்" வழங்கியதை விட மிகவும் புரிந்துகொள்ளக்கூடியது, ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியது மற்றும் பயன்படுத்தப்படுவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். குறிப்பாக, தரவுகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் விளக்கத்தில் பங்கேற்பது, விஷயங்களை மிக மெதுவாக அல்லது மிக விரைவாக நகர்த்துவதால் எழும் எதிர்ப்பைக் குறைக்கலாம் அல்லது அகற்றலாம். உந்து மாற்றத்திற்கான ஆதார ஆதாரமாக தரவு மாற வேண்டுமானால், அது சரியாக முன்வைக்கப்பட்டு உணரப்பட வேண்டும். ஒரு சுயாதீன ஆலோசனை நிறுவனம் அழைக்கப்படும்போது, ​​ஒரு ஆய்வை நடத்தி அறிக்கையைத் தயாரிக்கும் சூழ்நிலையிலிருந்து, சுயாதீன நிபுணர்களின் உதவியுடன் ஆய்வு மேற்கொள்ளப்படும் சூழ்நிலையிலிருந்து அடிப்படை வேறுபாட்டில் முழு புள்ளி உள்ளது.

ஒரு குழுவைச் சேர்ந்த உணர்வு. மாற்றத்தை அனுபவிக்கும் ஊழியர்களும், மாற்றத்தை பாதிக்க முயற்சிப்பவர்களும் தாங்கள் ஒரே குழுவை சேர்ந்தவர்கள் என்று உணரும்போது மாற்றத்தை எதிர்க்கும் சக்தி குறைகிறது. உள்ளே இருந்து வரும் மாற்றம் மிகவும் குறைவான அச்சுறுத்தலாகத் தோன்றுகிறது மற்றும் வெளியில் இருந்து திணிக்கப்படும் மாற்றத்தை விட குறைவான எதிர்ப்பை ஏற்படுத்துகிறது. மாற்றங்களில் பங்கேற்பின் அளவு மாறுபடலாம். அதிக அளவிலான பங்கேற்பு (பொதுவாக மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்) அனைத்து குழு உறுப்பினர்களின் பங்கேற்பால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. பங்கேற்பின் அடுத்த நிலை தனிப்பட்ட குழு உறுப்பினர்களின் பங்கேற்புடன் ஒத்துள்ளது. மிகக் குறைந்த பட்டம் என்பது மேலாளரின் பங்கேற்பை மட்டுமே உள்ளடக்கியது. இது மாற்றத்திற்கான நேர்மறையான அணுகுமுறைகளை அதிகரிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை, ஆனால் இது வெளிப்படையான எதிர்ப்பைக் கணிசமாகக் குறைக்கிறது.

அதன் உறுப்பினர்களுக்கான குழுவின் அதிகாரம். ஒரு குழு அதன் உறுப்பினர்களிடம் எவ்வளவு அதிகாரம் செலுத்துகிறதோ, அவ்வளவு செல்வாக்கு அவர்கள் மீது செலுத்த முடியும். ஒரு குழு அதன் உறுப்பினர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் அளவுக்கு அவர்களை ஈர்க்கிறது. இது ஒவ்வொரு குழு உறுப்பினரும் மற்ற உறுப்பினர்களின் செல்வாக்கிற்கு தயாராக இருக்க வேண்டும் மற்றும் குழுவிற்கு இது முக்கியமானதாக இருந்தால், குழு ஒருங்கிணைப்புக்கான ஊக்கத்தொகையை அதிகரிக்கும். மாற்றத்தைப் பொறுத்தவரை, குழு ஒத்திசைவு எதிர்ப்பைக் குறைக்கலாம் அல்லது அதிகரிக்கலாம், மாற்றமானது நன்மை பயக்கும் அல்லது தீங்கு விளைவிக்கும் என்பதை குழு உணர்கிறதா என்பதைப் பொறுத்து.

மாற்றத்திற்கான குழு தலைவர் ஆதரவு. அதன் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களுக்கான உளவியல் முக்கியத்துவத்தைத் தக்கவைத்துக்கொள்ளும் ஒரு குழு, குறுகிய கால உறுப்பினர்களைக் கொண்ட குழுவை விட அதிக செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளது. ஒரு குறிப்பிட்ட பணி அமைப்பில் மேலாளர்கள் ஈடுபடும் மாற்ற செயல்முறையை விட, தனிப்பட்ட மேலாளர்களை அவர்களின் நாள் வேலையிலிருந்து தற்காலிக குழுக்களாக ஒழுங்கமைப்பதை உள்ளடக்கிய ஒரு மாற்றம் செயல்முறை நீண்ட கால மாற்றங்களுக்கு குறைவான செயல்திறன் கொண்டது.

குழு உறுப்பினர்களின் விழிப்புணர்வு. மாற்றத்திற்கான தேவை, மாற்றத்திற்கான திட்டங்கள் மற்றும் அதன் விளைவுகள் தொடர்பான தகவல்கள் பாதிக்கப்பட்ட அனைத்து குழு உறுப்பினர்களுக்கும் தெரிவிக்கப்பட வேண்டும். இந்த கொள்கையை பின்வருமாறு உருவாக்கலாம்: மாற்றத்தின் செயல்முறைக்கு வேண்டுமென்றே மற்றும் வேண்டுமென்றே தொடர்பு சேனல்களைத் திறக்க வேண்டும். இந்த சேனல்களைத் தடுப்பது பொதுவாக அவநம்பிக்கை மற்றும் விரோதத்திற்கு வழிவகுக்கிறது. குறிப்பாக, மாற்றங்களின் அளவு மற்றும் திசையைப் பற்றிய புறநிலை தகவல் (முடிவுகளின் அறிவு) மேலும் மாற்றங்களை எளிதாக்குகிறது, ஏனெனில் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதன் விளைவாக மக்கள் தங்களுக்கு என்ன காத்திருக்கிறார்கள் என்று கற்பனை செய்கிறார்கள். இன்றுவரை செய்யப்பட்ட முன்னேற்றம் பற்றிய உறுதியான தகவலை வழங்கும் மற்றும் மேம்பாடுகளை அளவிடக்கூடிய அளவுகோல்களை வழங்கும் செயல்முறைகளை மாற்றுவது, அத்தகைய குறிப்பிட்ட தகவல் மற்றும் கருத்துக்களை வழங்காத செயல்முறைகளை விட மாற்றத்தைத் தொடங்குவதில் மற்றும் நிலைநிறுத்துவதில் மிகவும் வெற்றிகரமானது.

ஜே. கோட்டர் மற்றும் எல். ஷ்லெசிங்கர் நிறுவன மாற்றத்திற்கான ஊழியர்களின் எதிர்ப்பை சமாளிக்க பின்வரும் முறைகளை வழங்குகிறார்கள்:

· தகவல் மற்றும் தொடர்பு;

· பங்கேற்பு மற்றும் ஈடுபாடு;

· உதவி மற்றும் ஆதரவு;

· பேச்சுவார்த்தைகள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள்;

· கையாளுதல் மற்றும் கூட்டுறவு;

· வெளிப்படையான மற்றும் மறைமுகமான வற்புறுத்தல்.

ஒரு பகுதியாக, இந்த அணுகுமுறை E. ஹியூஸின் அணுகுமுறையுடன் மேலெழுகிறது, இது நிறுவன மாற்றங்களைச் செயல்படுத்தும்போது இந்த ஆராய்ச்சியாளர்கள் பொதுவான வடிவங்களைக் கண்டறிந்துள்ளனர் என்பதைக் குறிக்கிறது. J. கோட்டர் மற்றும் L. Schlesinger ஆகியோரால் அடையாளம் காணப்பட்ட முறைகளை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவதற்கான வழிகள் மற்றும் நிபந்தனைகளை கருத்தில் கொள்வோம்.

தகவல் மற்றும் தகவல் தொடர்பு - ஒரு மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கான எதிர்ப்பை சமாளிக்க மிகவும் பொதுவான வழிகளில் ஒன்று மக்களுக்கு முன்கூட்டியே தெரிவிக்க வேண்டும். வரவிருக்கும் மூலோபாய மாற்றங்களைப் பற்றிய நுண்ணறிவைப் பெறுவது இந்த மாற்றங்களின் அவசியத்தையும் அவற்றின் தர்க்கத்தையும் புரிந்துகொள்ள உதவுகிறது. அவுட்ரீச் செயல்பாட்டில் ஒருவருக்கொருவர் விவாதங்கள், குழு பட்டறைகள் அல்லது அறிக்கைகள் இருக்கலாம். நடைமுறையில், எடுத்துக்காட்டாக, கீழ்நிலை மேலாளர்களுக்கு மேலாளரால் கருத்தரங்குகளை நடத்துவதன் மூலம் இது செய்யப்படுகிறது.

பங்கேற்பு மற்றும் ஈடுபாடு - திட்டமிடல் கட்டத்தில் மூலோபாயத்தின் சாத்தியமான எதிர்ப்பாளர்களை மூலோபாயவாதிகள் ஈடுபடுத்தினால், அவர்கள் பெரும்பாலும் எதிர்ப்பைத் தவிர்க்கலாம். மூலோபாய மாற்றத்தை செயல்படுத்துவதில் பங்கேற்பதற்கான முயற்சியில், மாற்றத்தை துவக்குபவர்கள் இந்த மூலோபாயத்தில் ஈடுபட்டுள்ள ஊழியர்களின் கருத்துக்களைக் கேட்டு, பின்னர் அவர்களின் ஆலோசனையைப் பயன்படுத்துகின்றனர். ஜே. கோட்டர் மற்றும் எல். ஷ்லேசிங்கர் பல மேலாளர்கள் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் பணியாளர்களின் பங்கேற்பு பிரச்சினையை மிகவும் தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்கிறார்கள். சில நேரங்களில் இது நேர்மறையானது, சில நேரங்களில் எதிர்மறையானது, அதாவது. சில மேலாளர்கள் மாற்றம் செயல்பாட்டில் எப்போதும் ஈடுபட வேண்டும் என்று நம்புகிறார்கள், மற்றவர்கள் இது ஒரு முழுமையான தவறு என்று நம்புகிறார்கள். இரண்டு உறவுகளும் ஒரு மேலாளருக்கு பல சிக்கல்களை உருவாக்கலாம், ஏனெனில் இரண்டுமே சிறந்தவை அல்ல.

உதவி மற்றும் ஆதரவு புதிய திறன்களைக் கற்றுக்கொள்வதற்கான வாய்ப்புகள், கற்றலுக்கான இலவச நேரம், வெறுமனே கேட்கப்படும் மற்றும் உணர்ச்சிபூர்வமான ஆதரவைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்புகள் போன்ற வடிவங்களில் வரலாம். எதிர்ப்பு பயம் மற்றும் பதட்டத்தில் வேரூன்றியிருக்கும் போது உதவி மற்றும் ஆதரவு குறிப்பாக தேவைப்படுகிறது. அனுபவம் வாய்ந்த, கடுமையான மேலாளர்கள் பொதுவாக இந்த வகையான எதிர்ப்பை புறக்கணிக்கிறார்கள், அதே போல் எதிர்ப்பை சமாளிக்கும் இந்த முறையின் செயல்திறன்: ஒரு பாடநூல். எட். இ.எம். கொரோட்கோவா. - எம்.: இன்ஃப்ரா, 2010. - 120கள்..

பேச்சுவார்த்தை மற்றும் உடன்பாடு - எதிர்ப்பைச் சமாளிப்பதற்கான மற்றொரு வழி, மாற்றத்தின் செயலில் உள்ள அல்லது சாத்தியமான எதிர்ப்பாளர்களுக்கு ஊக்கத்தொகைகளை வழங்குவதாகும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு மேலாளர் பணியிடத்தில் மாற்றத்திற்கு ஈடாக ஒரு பணியாளருக்கு அதிக சம்பளத்தை வழங்கலாம் அல்லது முந்தைய ஓய்வு தேதிக்கு ஈடாக தனிப்பட்ட பணியாளரின் ஓய்வூதியத்தை அதிகரிக்கலாம். மாற்றத்தின் விளைவாக யாரோ ஒருவர் இழக்க நேரிடும் என்பது தெளிவாக இருக்கும் போது பேச்சுவார்த்தை மிகவும் பொருத்தமானது, இருப்பினும் குறிப்பிடத்தக்க எதிர்ப்பு சக்தி உள்ளது.

கையாளுதல் மற்றும் கூட்டுறவு - சில சூழ்நிலைகளில், மேலாளர்கள் கையாளுதலைப் பயன்படுத்தி மற்றவர்களிடமிருந்து தங்கள் நோக்கங்களை மறைக்க முயற்சி செய்கிறார்கள். இந்த வழக்கில் கையாளுதல் என்பது தகவல்களைத் தேர்ந்தெடுத்து பயன்படுத்துவதையும், மாற்றங்களைத் தொடங்குபவருக்கு நன்மை பயக்கும் ஒரு குறிப்பிட்ட வரிசையில் நிகழ்வுகளை நனவாக வழங்குவதையும் குறிக்கிறது. கையாளுதலின் மிகவும் பொதுவான வடிவங்களில் ஒன்று கூட்டுறவு ஆகும். ஒரு தனிநபரின் ஒத்துழைப்பு என்பது, மாற்றங்களைத் திட்டமிடுவதிலும் செயல்படுத்துவதிலும் அவருக்குத் தேவையான பங்களிப்பை வழங்குவதாகும். ஒரு குழுவின் கூட்டுத் தேர்வு என்பது அதன் தலைவர்களில் ஒருவருக்கு அல்லது மாற்றங்களைத் திட்டமிடுவதிலும் செயல்படுத்துவதிலும் அலெக்ஸாண்ட்ரோவா ஜி.ஏ. நெருக்கடி எதிர்ப்பு மேலாண்மை: கல்வி மற்றும் நடைமுறை கையேடு / பதிப்பு. ஜி.ஏ. அலெக்ஸாண்ட்ரோவா. - எம்.: BEK பப்ளிஷிங் ஹவுஸ், 2009. .

வெளிப்படையான மற்றும் மறைமுகமான வற்புறுத்தல் - மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் வற்புறுத்தலின் மூலம் எதிர்ப்பைக் கடக்கிறார்கள். அடிப்படையில், மறைமுகமான அல்லது வெளிப்படையான அச்சுறுத்தல்கள் (வேலையை இழக்கும் அச்சுறுத்தல்கள், பதவி உயர்வு வாய்ப்பு போன்றவை) அல்லது உண்மையான பணிநீக்கம் அல்லது குறைந்த ஊதியம் பெறும் வேலைக்கு மாற்றுவதன் மூலம் மூலோபாய மாற்றங்களை ஏற்றுக்கொள்ளும்படி மக்களை கட்டாயப்படுத்துகிறார்கள். கையாளுதலைப் போலவே, வற்புறுத்தலின் பயன்பாடும் ஒரு ஆபத்தான செயல்முறையாகும், ஏனெனில் மக்கள் எப்போதும் திணிக்கப்பட்ட மாற்றத்தை எதிர்க்கின்றனர். இருப்பினும், ஒரு மூலோபாயம் விரைவாக செயல்படுத்தப்பட வேண்டிய சூழ்நிலைகளில், அது எவ்வாறு செயல்படுத்தப்பட்டாலும் அது பிரபலமடையவில்லை என்றால், நிர்ப்பந்தம் மட்டுமே மேலாளரின் ஒரே விருப்பமாக இருக்கலாம்.

பிந்தைய முறைக்கு விமர்சன மதிப்பீடு தேவைப்படுகிறது. எந்த சூழ்நிலையிலும் அதை நாட வேண்டாம் என்று பரிந்துரைக்கப்படுகிறது. மனித காரணி புறக்கணிக்கப்பட்டால், மிகவும் புத்திசாலித்தனமான மாற்றத் திட்டங்கள் வேலை செய்யாது என்பதை மேலாண்மை நடைமுறை காட்டுகிறது. ஒரு நிறுவனத்தில் மேற்கொள்ளப்படும் மாற்றங்களின் வெற்றிக்கான முக்கிய நிபந்தனை, பணியாளர்கள் தங்கள் இலக்குகளை அடைவதற்கான திறனை முழுமையாக உணர்ந்து கொள்வதற்கான தயார்நிலை ஆகும், மேலும் கட்டாய முறைகளைப் பயன்படுத்தி இதை ஒருபோதும் அடைய முடியாது.

மேலே விவரிக்கப்பட்ட முறைகளின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் பின்வரும் அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளன:

அட்டவணை 4 - எதிர்ப்பைக் கடப்பதற்கான முறைகளின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள்

இதே போன்ற ஆவணங்கள்

நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் காரணங்கள் மற்றும் வகைகளின் பகுப்பாய்வு. எதிர்ப்பைக் கடப்பதற்கான கிளாசிக்கல் மேலாண்மை வழிமுறைகள். Kubanenergo OJSC இன் கிளைகளை நிர்வகிப்பதற்கான புதிய நிறுவன கட்டமைப்பை அறிமுகப்படுத்தும் போது எதிர்ப்பின் அளவைக் குறைப்பதற்கான முறைகள்.

ஆய்வறிக்கை, 01/28/2014 சேர்க்கப்பட்டது


நிறுவன மாற்றத்தின் கருத்து மற்றும் வகைகள், நிறுவன மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்புக்கான ஆதாரங்கள் மற்றும் காரணங்கள். காரணிகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பைக் கடக்கும் முறைகள். நிறுவன, குழு மற்றும் தனிப்பட்ட நிலைகளில் எதிர்ப்பைக் குறைத்தல்.

பாடநெறி வேலை, 09/25/2009 சேர்க்கப்பட்டது


மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் முக்கிய காரணங்கள், அதற்கான எதிர்வினைகள் மற்றும் அதைக் கடக்கும் முறைகள். ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள மாற்றங்களின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி ஒரு நிறுவனத்தில் பயனுள்ள நிர்வாகத்தின் செயல்முறையின் விளக்கம் மற்றும் மேம்பாடு. தற்போதைய நிலைமை, வெளிப்புற மற்றும் உள் காரணிகளின் விளக்கம்.

பாடநெறி வேலை, 03/11/2012 சேர்க்கப்பட்டது


மாற்றங்களின் வகைகள் மற்றும் அவற்றின் காரணங்கள். மேலாண்மை மாதிரிகளை மாற்றவும். ஒரு நிறுவனத்தில் மாற்றத்தை அறிமுகப்படுத்துவதையும் இயக்குவதையும் நோக்கமாகக் கொண்ட செயல்முறைகள் மற்றும் நடைமுறைகள். மாற்ற நிர்வாகத்தில் முடிவெடுத்தல். மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பிற்கான காரணங்கள் மற்றும் அவற்றை நீக்குவதற்கான முறைகள்.

சுருக்கம், 06/04/2014 சேர்க்கப்பட்டது


மேலாண்மை அறிவியலின் பொருள் மற்றும் முறை. நிர்வாகத்தின் சாராம்சம் மற்றும் கொள்கைகள், அதன் கருத்துக்கள், பணிகள் மற்றும் வகைகள். நிர்வாகத்தின் முறை மற்றும் செயல்பாடுகள். மேலாண்மைக்கான அமைப்பு அணுகுமுறையின் அடிப்படைகள். ஒரு அறிவியலாக மேலாண்மை வளர்ச்சி. கஜகஸ்தானில் நிர்வாகத்தின் முறையான அடிப்படைகள்.

விரிவுரை, 12/22/2010 சேர்க்கப்பட்டது


நிறுவன மாற்ற நிர்வாகத்தின் சாராம்சம் மற்றும் அடிப்படைக் கருத்துக்கள். மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு மற்றும் அதை சமாளிப்பதற்கான முறைகள். ஐசக் அடிஸின் முறைப்படி ஒரு அமைப்பின் வாழ்க்கைச் சுழற்சி. ஆய்வின் கீழ் உள்ள நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துவதற்கான ஒரு திட்டத்தின் வளர்ச்சி.

ஆய்வறிக்கை, 07/16/2015 சேர்க்கப்பட்டது


நிர்வாகத்தின் சாராம்சம், குறிக்கோள்கள், குறிக்கோள்கள் மற்றும் கொள்கைகள், முக்கிய செயல்பாடுகள் மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வகிக்கும் செயல்பாட்டில் அவற்றின் உறவு. மேலாண்மை பள்ளிகள், அவற்றின் வரலாற்று வளர்ச்சி மற்றும் போக்குகள். வணிக திட்டமிடல் செயல்முறையின் கட்டமைப்பு மற்றும் அம்சங்கள். மேலாண்மை கட்டமைப்புகள்.

ஏமாற்று தாள், 04/25/2012 சேர்க்கப்பட்டது


நிர்வாகத்தின் சாராம்சம், குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்கள். நிர்வாகத்தின் அடிப்படைக் கொள்கைகள். தகவலின் பகுப்பாய்வு மற்றும் அதன் அடிப்படையில் மேலாண்மை முடிவுகளை எடுப்பது. மேலாண்மை அமைப்பில் படிநிலை. முடிவெடுக்கும் செயல்முறையின் மேலாண்மை, மையப்படுத்தல் மற்றும் பரவலாக்கத்தின் நிலைகள்.

சுருக்கம், 11/29/2003 சேர்க்கப்பட்டது


மூலோபாய மாற்றங்கள்: கருத்து, சாரம், வகைகள். அவற்றின் செயல்பாட்டின் அம்சங்கள். மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பின் தன்மை மற்றும் தனித்தன்மை. வாழ்க்கையில் அவற்றை செயல்படுத்துவதற்கான அணுகுமுறைகள். நிறுவன கட்டமைப்பை மாற்றுதல். வளங்களை உருவாக்குவதற்கும் திரட்டுவதற்குமான முறைகளின் விளக்கம்.

படிப்பு வேலை, 11/20/2011 சேர்க்கப்பட்டது


காப்பீட்டு நிறுவனத்தின் பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் தத்துவார்த்த அடித்தளங்கள், ஒரு காப்பீட்டு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் நிலைகள் மற்றும் பணியாளர்களின் பொருளாதாரத்தின் செயல்பாடுகளில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான உறவு. இலக்குகள், அளவுகோல்கள், பணியாளர் நிர்வாகத்தின் நிலைகள், மனித வளங்களின் பொருளாதாரம்.