முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை அடைதல். KPI கள் என்றால் என்ன, அவற்றுடன் எவ்வாறு வேலை செய்வது

KPI (முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்) - "முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்", ஆனால் பெரும்பாலும் "முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்" என மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது. நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய ஊழியர்கள் எவ்வளவு திறம்பட செயல்படுகிறார்கள் என்பதை நீங்கள் பகுப்பாய்வு செய்யக்கூடிய கருவிகளில் KPI ஒன்றாகும்.

கேபிஐ குறிகாட்டிகள் பெரும்பாலும் பெரிய நிறுவனங்களால் பயன்படுத்தப்படுகின்றன (உரிமையாளர், இயக்குனர், விற்பனையாளர் மற்றும் ஏற்றி ஒரே நபராக இருக்கும் இடத்தில் அல்ல), ஆனால் இதற்கு நேர்மாறாக, நிறுவனம் பயன்படுத்தும் போது பெரிய எண்ணிக்கைஊழியர்கள் மற்றும் கிளைகள். "kipiai" இன் பயன்பாடு நிறுவனத்தின் அனைத்து துறைகளின் செயல்திறனைக் கண்காணிப்பதை பெரிதும் எளிதாக்குகிறது. முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளைக் கொண்டிருப்பது செயல்முறையை நிர்வகிக்கவும் அதில் மாற்றங்களைச் செய்யவும் எங்களுக்கு வாய்ப்பளிக்கிறது. ஊழியர்களுக்கு இலக்குகளை அமைத்து அவற்றை அடைய அவர்களை ஊக்குவிக்கவும்.

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் உதாரணத்தைப் பார்ப்போம்.நீங்கள் ஒரு பெரிய கடையின் உரிமையாளரா? வீட்டு உபகரணங்கள்உங்கள் ஊழியர்களில் 12 விற்பனை மேலாளர்கள் உள்ளனர். ஒரு மாதத்திற்கான ஒவ்வொரு மேலாளரின் செயல்திறனையும் பின்வரும் அளவுகோல்களின்படி மதிப்பிடலாம்:

• மேலாளர் தொடர்பு கொண்ட வாடிக்கையாளர்களில் எத்தனை% பேர் வாங்கினார்கள்;
• சராசரி வாடிக்கையாளர் பில்;
• (எடுத்துக்காட்டாக, குறைந்தபட்ச மாதாந்திர வரம்பு 350,000 ரூபிள் ஆகும், மேலும் மேலாளரின் சம்பளம் அவர் திட்டத்தை மீறும் சதவீதத்தைப் பொறுத்தது);

எடுத்துக்காட்டாக, நீங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட மாதிரியின் கலப்பான்களை விற்க வேண்டும் என்றால், ஒவ்வொரு மேலாளருக்கும் குறைந்தபட்சம் 5 யூனிட்டுகளுக்கு ஒரு திட்டத்தை அமைக்கலாம், ஒவ்வொரு "கூடுதல்" அலகுக்கும் விற்பனையாளர் அதன் விலையில் 3% பெறுகிறார். இவ்வாறு, ஒரு குறிப்பிட்ட பொருளை விற்பதற்கும் மேலாளர்களை அவ்வாறு செய்யத் தூண்டுவதற்கும் இலக்கு அடையப்படுகிறது. நடைமுறையில் காண்பிக்கிறபடி, ஒரு ஊழியருக்கான KPI அளவுகோல்களின் உகந்த எண்ணிக்கை 5 முதல் 8 வரை இருக்கும்.

2. KPI இன் வகைகள் மற்றும் கொள்கைகள்

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் வகைகள்:

• முடிவு KPI - முடிவுகளின் அளவு மற்றும் தரமான குறிகாட்டிகள்;
• செலவு KPI - வள செலவினத்தின் அளவு;
• செயல்பாட்டின் KPI - செயல்படுத்தல் செயல்முறை நிறுவப்பட்ட வழிமுறைக்கு எவ்வளவு நன்றாக ஒத்துப்போகிறது;
• செயல்திறன் KPIகள் பெறப்பட்ட முடிவு மற்றும் அதைப் பெறுவதற்கு செலவழித்த நேரத்திற்கு இடையேயான உறவை வகைப்படுத்தும் பெறப்பட்ட குறிகாட்டிகள் ஆகும்;
• செயல்திறன் KPIகள் (செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்) பெறப்பட்ட குறிகாட்டிகள், அவை வளங்களின் செலவினங்களுக்கு பெறப்பட்ட முடிவுகளின் விகிதத்தை வகைப்படுத்துகின்றன.

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை உருவாக்கும் போது பின்பற்ற வேண்டிய கொள்கைகள் உள்ளன.செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை அளவிடுவதற்கான செலவுகள் குறிகாட்டியைப் பயன்படுத்துவதன் நிர்வாக நன்மைகளை விட அதிகமாக இருக்கக்கூடாது. மேலாளரின் அழைப்புகளின் எண்ணிக்கை மற்றும் கால அளவைக் கணக்கிடும் ஒரு நபரை நீங்கள் பணியமர்த்த மாட்டீர்கள்; மிகவும் துல்லியமான முடிவு மற்றும் ஒப்பிடுவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளுக்கு, குறிகாட்டிகள் அளவிடக்கூடியதாகவும், முடிந்தவரை எளிமையாகவும் இருக்க வேண்டும், தவறான தகவலைத் தவிர்ப்பதற்காக, ஒவ்வொரு துறையாலும் சமமாக புரிந்து கொள்ளப்பட வேண்டும். மேலும், மிக முக்கியமாக, KPI கள் அவசியமானவை, அவற்றின் அளவீட்டு முடிவுகளின் அடிப்படையில் நாம் எதுவும் செய்யவில்லை என்றால், இந்த விஷயத்தில் அவை அர்த்தமற்றவை.

3. KPI களின் நன்மை தீமைகள்

KPI இன் முக்கிய நன்மைகள் பின்வருமாறு:

• நேர்மை, வெளிப்படைத்தன்மை மற்றும் முடிவுகளின் ஒப்பீடு (நிர்வாகம் மற்றும் ஊழியர்கள் யார் வேலை செய்கிறார்கள் மற்றும் எவ்வளவு சம்பாதிக்கிறார்கள் என்பதைப் பார்க்கிறார்கள்);
• பின்தங்கிய காட்டிக்கு ஏற்ப பணியாளரின் வேலையை சரிசெய்தல்;
• நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதில் பணியாளர்களின் ஈடுபாடு;
• கடமைகளின் செயல்திறன் தரக் கட்டுப்பாடு.

KPI அமைப்பின் அனைத்து நேர்மறையான அம்சங்கள் இருந்தபோதிலும், அது உலகளாவியது அல்ல.பணியாளர்களின் வேலையில் உள்ள அனைத்து குறிகாட்டிகளையும் அளவோடு அளவிட முடியாது, எனவே ஒவ்வொரு வணிகத்திற்கும் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான அதன் சொந்த வழிகள் உள்ளன, மேலும் அவற்றைக் கண்டுபிடிக்க உங்களுக்குத் தேவைப்படும். அதிக செலவுகள்நேரம், உழைப்பு மற்றும் நிதி.

4. KPI ஐ எவ்வாறு கணக்கிடுவது. உதாரணம்

KPI களை கணக்கிடுவதற்கு எந்த ஒரு சூத்திரமும் இல்லை, ஏனெனில் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் அதன் சொந்த பிரத்தியேகங்கள் உள்ளன, எனவே, அதன் சொந்த "kipiai". கணக்கீட்டின் உதாரணத்தைப் பார்ப்போம் ஊதியங்கள்விற்பனை மேலாளர், Kotelok ஆன்லைன் ஸ்டோரில் தனது KPIகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்.

விகிதம் 7,000 ரூபிள். தனிப்பட்ட விற்பனையிலிருந்து + 2% (800,000*0.02=16,000 ரூபிள்) + புதிய வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கைக்கான திட்டத்தை நிறைவேற்றுவதற்கான போனஸ் (2,000 ரூபிள்) + நிறுவனத் திட்டத்தை நிறைவேற்றுவதற்கான போனஸ் (எடுத்துக்காட்டாக, திட்டம் 100% நிறைவேற்றப்பட்டது - 5,000 ரூபிள் , 70% - 3,500 ரூபிள்) எங்கள் விஷயத்தில், 80% - 4,000 ரூபிள். மொத்தத்தில், மாத இறுதியில் மேலாளர் 29,000 ரூபிள் சம்பளம் பெறுவார். இந்த எண்ணும் முறை மேலாளர்களை ஏற்கனவே உள்ள வாடிக்கையாளர்களுக்கு விற்கவும் புதியவர்களை ஈர்க்கவும் தூண்டுகிறது.

5. விற்பனையில் KPIகள் என்ன

விற்பனைத் துறையில், விற்பனை மேலாளர் மற்றும் விற்பனைத் துறைக்கான முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்: 1. விற்பனை அளவு.

மேலாளருக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு (மாதம், காலாண்டு, ஆண்டு) ஒரு திட்டம் வழங்கப்படுகிறது. உதாரணமாக, மார்ச் மாதத்தில் மேலாளர் 1,300,000 ரூபிள் விற்பனை செய்ய வேண்டும். 2. விற்பனை எண்ணிக்கை.

வாங்கிய வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கை (ரசீதுகளின் எண்ணிக்கை).உங்கள் தயாரிப்பைப் பற்றி அறிந்த வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கை சாத்தியமான வாங்குபவர்கள். நிச்சயமாக, போக்குவரத்தை ஈர்ப்பது சந்தைப்படுத்துபவர்களின் பணியாகும், ஆனால் விற்பனையாளர் வாடிக்கையாளர்களின் ஓட்டத்தையும் பாதிக்கலாம், எடுத்துக்காட்டாக, வாய் வார்த்தை மூலம்.

4. சராசரி பில்.கூடுதல் பொருட்களை விற்பனை செய்ய மேலாளரை ஊக்குவிக்கும் வகையில் இது செயல்படுத்தப்படுகிறது. உதாரணமாக, அடுப்புக்கு வெப்பத்தை எதிர்க்கும் கண்ணாடி தட்டு அல்லது பேக்கிங் பாத்திரங்களை வாங்கவும்.

நீங்களே ஒரு KPI அமைப்பை உருவாக்கலாம், ஆனால் இதற்கு நிறைய முயற்சி மற்றும் ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட நாய்கள் சாப்பிட வேண்டும். பெரும்பாலான பெரிய நிறுவனங்கள் இன்னும் இந்த துறையில் விரிவான அனுபவமுள்ள நிபுணர்களிடம் "கிபாய்" அமைப்பின் கட்டுமானத்தை ஒப்படைக்க விரும்புகின்றன. உங்கள் நிறுவனத்தில் KPI களை செயல்படுத்த உங்களுக்கு உதவி தேவைப்பட்டால், தயவுசெய்து எங்களை தொடர்பு கொள்ளவும், நாங்கள் உதவ மகிழ்ச்சியாக இருப்போம்!

எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒரு நிறுவனத்தில் உண்மையில் வேலை செய்யும் கேபிஐ அமைப்பை எவ்வாறு உருவாக்குவது? பல முறைகள் உள்ளன, தனிப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள் உள்ளன, ஆனால் மேம்பாட்டு வழிமுறையைக் கண்டறியவும் உண்மையான அமைப்பு KPI நடைமுறையில் சாத்தியமற்றது. "புதிதாக" (இன்னும் எதுவும் இல்லாதபோது) KPI அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான முன்மொழியப்பட்ட வழிமுறையில் வாசகர் ஆர்வமாக இருப்பார் என்று நம்புகிறேன் - இறுதி முடிவுடன் முடிவடையும் - ஒரு வேலை அமைப்பு. இதைப் பற்றி இந்த கட்டுரையில்.

"கடவுள் பெரிய பட்டாலியன்களின் பக்கத்தில் இல்லை, ஆனால் சிறந்த துப்பாக்கி சுடும் வீரர்களின் பக்கத்தில் இருக்கிறார்."

வால்டேர்

இந்த கட்டுரையில் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தில் ஒரு கேபிஐ அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான வழிமுறையை வழங்க முயற்சிப்பேன். பெரிய மற்றும் தொழில்நுட்ப ரீதியாக சிக்கலான திட்டங்களை செயல்படுத்தும் வடிவமைப்பு நிறுவனத்தின் (IT நிறுவனம்) உதாரணத்தைப் பயன்படுத்துதல்.

KPI - முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்- ஒரு பிரிவு, நிறுவனம் அல்லது நிறுவனத்தின் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள். ரஷ்ய சுருக்கமானது "KPE" என்ற சுருக்கத்தைப் பயன்படுத்துகிறது.

நான் முக்கிய விஷயத்துடன் தொடங்குவேன். பொதுவாக எழும் கேள்விகள்:

1. இந்த KPIகளை நான் எங்கே பெறுவது, அவை என்னவாக இருக்க வேண்டும்? இந்த KPIகள் அடையக்கூடியதாக இருக்குமா, இதை எப்படி தீர்மானிக்க முடியும்?
2. எந்த KPIகள் முக்கியமானவை மற்றும் எது இல்லை?
3. ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் முக்கிய பகுதிகளை இணைக்க KPI களை எவ்வாறு பயன்படுத்தலாம், இதனால் சந்தைப்படுத்தலுக்கான KPIகள் விற்பனைக்கான KPIகளுடன் முரண்படாது?
4. நான் என்ன திட்டத்தை செயல்படுத்தும் முறையைப் பயன்படுத்த வேண்டும்? சமச்சீர் மதிப்பெண் அட்டை (BSC) முறையைத் தேர்ந்தெடுத்தோம் என்று வைத்துக் கொள்வோம் - சமப்படுத்தப்பட்ட மதிப்பெண் அட்டை. அடுத்து என்ன செய்ய வேண்டும்?
5. அத்தகைய திட்டத்தை எங்கு தொடங்குவது, அதை எப்படி முடிக்க வேண்டும்? முதலியன

நிறைய கேள்விகள் உள்ளன. பதில்கள், வழக்கம் போல், பல மடங்கு சிறியவை.

ஒரு நிறுவனம் வணிக மேம்பாட்டு உத்தியைக் கொண்டிருந்தால், மூலோபாய இலக்குகள் மூலோபாய KPI களுக்கு அடிப்படையாகும், அவை நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட பிரிவுகளாக சிதைவதற்கு எளிதானவை. இந்த கட்டுரையில் இந்த வழக்கை நாங்கள் கருத்தில் கொள்ள மாட்டோம்.

நிறுவனத்திடம் வணிக மேம்பாட்டு உத்தி இல்லாதபோது KPI அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான வழிமுறையைக் கருத்தில் கொள்வோம். படி படி.

படி 1. KPI அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கான வழிமுறையைத் தேர்ந்தெடுக்கவும்.எடுத்துக்காட்டாக, சமச்சீர் மதிப்பெண் அட்டை (BSC) முறை. ""தலைவரின் திசைமாற்றி சக்கரத்தை" எவ்வாறு உருவாக்குவது" என்ற கட்டுரையில் இதைப் பற்றி நான் எழுதினேன், ஆனால் நான் அதை மீண்டும் செய்வேன். இவை உன்னதமான 4 "சுவர்கள்". படம்.1 ஐப் பார்க்கவும். சாராம்சம் குறுகியது:

ஏ. நிதி. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் விற்பனை மூலம் நிறுவனத்தில் நிதி வழங்கப்படுகிறது.

பி. விற்பனை. விற்பனை சிறப்பாகச் செல்ல, நமக்குத் தொழில்நுட்பங்கள்/தயாரிப்புகள் தேவை - சந்தையில் தேவை உள்ளவை மற்றும் சந்தைக்கு வழங்கக்கூடியவை (விற்கப்படக்கூடியவை).

சி. தொழில்நுட்பங்கள்/தயாரிப்புகள். தொழில்நுட்பங்கள்/தயாரிப்புகளுடன் எல்லாம் நன்றாகச் செல்ல, எங்களுக்கு நிபுணர்கள் தேவை - அவற்றை உருவாக்கும் நபர்கள்.

டி. மக்கள். போட்டித் தயாரிப்புகளை உருவாக்க மக்கள் (இதன் திறன் கொண்டவர்கள்) அவர்களுக்கு ஊதியம் வழங்கப்பட வேண்டும், அவர்களுக்கு பயிற்சி அளிக்கப்பட்டு மேம்படுத்தப்பட வேண்டும். பின்னர் அவர்கள் தயாரிப்புகளை உருவாக்குவார்கள், தயாரிப்புகள் விற்கப்படும், மற்றும் நிறுவனத்தின் நிதி நன்றாக இருக்கும். பின்னர் நிறுவனம் புதிய தொழில்நுட்பங்கள் / தயாரிப்புகளை உருவாக்க மீண்டும் மீண்டும் மக்கள் முதலீடு செய்ய முடியும். தொழில்நுட்ப வல்லுநர்கள் (உற்பத்தி பணியாளர்கள்) வாடிக்கையாளர்கள் உண்மையில் பணம் செலுத்தும் திட்டங்களை செயல்படுத்துகின்றனர்.

அரிசி. 1. சமச்சீர் மதிப்பெண் அட்டை (BSC) முறையின் சாராம்சம் மிகவும் எளிமைப்படுத்தப்பட்டுள்ளது.

படி 2. நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் முக்கிய பகுதிகளின் கட்டமைப்பை நாங்கள் உருவாக்குகிறோம்.எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு வடிவமைப்பு நிறுவனத்திற்கு இது:

"சுவர்" ஏ

மிகவும் சிக்கலான மேக்ரோ அளவுருக்களின் தொகுப்பு. எப்படியோ: பணப்புழக்கம் குறிகாட்டிகள், மூலதன அமைப்பு, வணிக லாபம், வணிக செயல்பாடு மற்றும் பிறவற்றை இந்த கட்டுரையில் கருத்தில் கொள்ள முடியாது.

"சுவர்" பி

2. விற்பனை.

3. சந்தைப்படுத்தல்.

"சுவர்" சி

4. வளர்ச்சியின் முக்கிய பகுதிகள்(அவர்களின் நிலை). இது தயாரிப்பு வரிசையின் நவீனமயமாக்கல் மற்றும் விரிவாக்கம் என்று சொல்லலாம்.

5. முன்விற்பனை.

"சுவர்" டி

6. உற்பத்தி(திட்டங்களை செயல்படுத்துதல்).

7. எச்.ஆர்(பணியாளர் மேலாண்மை).

கருத்து: பல நிறுவனங்கள் தங்கள் சொந்த "சுவர்களை" (5 வது, 6 வது) கிளாசிக் 4 வது "சுவர்களில்" சேர்க்கின்றன என்பது கவனிக்கத்தக்கது, அவை நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் மிக முக்கியமானவை. உதாரணமாக, ஒரு தளவாட தொகுதி.

படி 3. நாம் வலுப்படுத்த விரும்பும் பகுதிகளைத் தீர்மானிக்கவும்.அல்லது நாம் வெளிப்படையான "தோல்வியின் புள்ளிகள்" உள்ள பகுதிகள். "தோல்வி புள்ளிகள்" முழுமையான வணிக தோல்விகள் அல்ல. இது வேலை செய்யாத அல்லது நன்றாக வேலை செய்யாத ஒன்று. பணி தெளிவாக உள்ளது - "தோல்வியின் புள்ளிகளை" அகற்றுவது. ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும் இதுபோன்ற "தோல்வியின் புள்ளிகள்" உள்ளன.

மாதிரி பணி. பொதுவாக, இங்கே எல்லாம் அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ இயல்பானது என்று சொல்லலாம், தவிர தொழில் பிரிவு 1லாபம் ஈட்டுவதை நிறுத்தியது, ஆனால் அது நம்பிக்கைக்குரியது என்பதை நாங்கள் காண்கிறோம் தொழில் பிரிவு 2(அல்லது ஒரு புதிய நம்பிக்கைக்குரிய இடம்) நீங்கள் அவசரமாக வேலை செய்யத் தொடங்க வேண்டும்.

செயல் திட்டத்தின் எடுத்துக்காட்டு.

1. புதிய தொழில்துறை பிரிவு 2 க்கான தயாரிப்பு வரிசையைத் தயாரிக்கவும்/சரிசெய்யவும் (சுருக்கமாக, ஒரு புதிய தொழில் - "ஆனால்"). இது எஸ்ஸின் "சுவர்".

2. "BUT" க்கான தொழில்முறை விற்பனை இயக்குனரைக் கண்டறியவும். இது "சுவர்" B மற்றும் D ஆகும், ஏனெனில் இது நிறுவனத்தின் விற்பனை இயக்குனருக்கும் HR க்கும் ஒரு பணியாகும்.

அ. கிளையன்ட் சுயவிவரத்தை உருவாக்கவும் "ஆனால்". இது "சுவர்" பி.

பி. "NO" இயக்குநரின் சுயவிவரத்தை உருவாக்கவும். இது "சுவர்" பி.

c. "NO" இன் இயக்குனருக்கான ஊக்கத்தின் முக்கிய அளவுருக்களை உருவாக்கவும். இது "சுவர்" பி.

ஈ. "NO" இன் இயக்குனருக்கான ஊக்கத் தாளை உருவாக்கி, அதை அங்கீகரிக்கவும். இது "சுவர்" டி.

இ. "இல்லை" இயக்குனரை தேடுதல்/வேட்டையாடுதல். இது "சுவர்" டி.

3. ஒரு புதிய தொழில் துறையை உருவாக்கவும் - சுருக்கமாக - "NOD" - (பட்ஜெட், பொறுப்பு மையங்கள், பணியாளர் அட்டவணைமுதலியன). இது "சுவர்" பி.

அ. "NOD" இயக்குநருக்கு பணிகளை ஒதுக்கவும். இது சுவர் "பி".

பி. "NOD" விற்பனையாளர்களுக்கான ஊக்கத்தின் முக்கிய அளவுருக்களை உருவாக்கவும். இது "சுவர்" பி.

c. "NOD" விற்பனையாளர்களுக்கான ஊக்கத் தாள்களை உருவாக்கி அவற்றை அங்கீகரிக்கவும். இது சுவர் "டி".

ஈ. "NOD" இல் விற்பனையாளர்களைத் தேடவும்/வேட்டையாடவும்.

இ. விற்பனையாளர்களில் சிலரை மாற்றவும், சிலரை NOD இல் பணியமர்த்தவும், மேலும் சிலரை பணிநீக்கம் செய்யவும். இது "சுவர்" பி மற்றும் டி.

4. "BUT" இல் நிறுவனத்தின் தீர்வுகளை விளம்பரப்படுத்த முன் விற்பனை பணிகளை அமைக்கவும். இது "சுவர்" டி.

5. "BUT" இல் நிறுவனத்தின் தீர்வுகளை ஊக்குவிக்க மார்க்கெட்டிங் பணிகளை அமைக்கவும். இது "சுவர்" பி.

இலக்குகள் மற்றும் KPIகளின் மரத்தின் எடுத்துக்காட்டு.

"சுவர்" சி

KPI (தொழில்நுட்ப இயக்குனர்):

• "BUT" க்கான தயாரிப்பு வரிசையைத் தயாரிக்கவும்/சரிசெய்யவும்.
• "NO" இல் நிறுவனத்தின் தீர்வுகளை விளம்பரப்படுத்த முன் விற்பனை பணிகளை அமைக்கவும்.

"சுவர்" பி

KPI (நிறுவன விற்பனை இயக்குனர்):

• கிளையன்ட் சுயவிவரத்தை உருவாக்கவும் "ஆனால்".
• "NO" இயக்குநரின் சுயவிவரத்தை உருவாக்கவும்.
• "NO" இன் இயக்குனருக்கான ஊக்கத்தின் முக்கிய அளவுருக்களை உருவாக்கவும்.
• "NOD" (பட்ஜெட், பொறுப்பு மையங்கள், பணியாளர்கள் போன்றவை) உருவாக்கவும்.
• "NOD" இயக்குநருக்கு பணிகளை ஒதுக்கவும் (HR இயக்குனரைக் கண்டுபிடித்த பிறகு).
• "BUT" இல் நிறுவனத்தின் தீர்வுகளை விளம்பரப்படுத்த மார்க்கெட்டிங் பணிகளை அமைக்கவும்.

KPI ("NOD" இன் இயக்குனர்கள்):

• "NOD" விற்பனையாளர்களுக்கான ஊக்கத்தின் முக்கிய அளவுருக்களை உருவாக்கவும். நிறுவனத்தின் விற்பனை இயக்குனருடன் அவர்களை ஒருங்கிணைத்து HRக்கு மாற்றவும்.
• விற்பனையாளர்களைப் பாருங்கள் (தற்போது மற்றும் புதியது), முடிவுகளை எடுங்கள்.

"சுவர்" டி

KPI (HR இயக்குனர்):

• "NO" இன் இயக்குனருக்கான உந்துதல் தாளை உருவாக்கி அதை நிறுவனத்தின் விற்பனை இயக்குனருடன் ஒருங்கிணைக்கவும்.
• "இல்லை" இயக்குனரைத் தேடுங்கள்/வேட்டையாடுங்கள் (தொழில்முறை விற்பனை இயக்குனரைக் கண்டறியவும்).
• "NOD" விற்பனையாளர்களுக்கான ஊக்கத் தாள்களை உருவாக்கி அவற்றை "NOD" இயக்குனருடன் ஒருங்கிணைக்கவும்.
• "NOD" இல் விற்பனையாளர்களைத் தேடவும்/வேட்டையாடவும்.
• விற்பனையாளர்களில் சிலரை மாற்றவும், சிலரை NOD இல் பணியமர்த்தவும், மேலும் சிலரை பணிநீக்கம் செய்யவும்.

கருத்து: “சுவர்” A க்கான பணிகள் உள்ளன என்பது தெளிவாகிறது - நிறுவனத்தின் பட்ஜெட்டில் புதிய செலவுகளைத் திட்டமிடுவது போன்றவை.

எனவே, நாங்கள் ஒரு புதிய தொழில் துறையை (எஸ்ஓடி) உருவாக்குவதை உறுதிசெய்யும் இலக்குகள் மற்றும் இலக்குகளை அமைத்துள்ளோம்.

1. இந்தத் துறையில் ஒரு தொழில்முறை விற்பனை இயக்குநரின் தலைமையில் துறை இருக்க வேண்டும்.

2. மூடுவது அல்லது குறைப்பது தொடர்பான தேவையான அனைத்து செயல்களையும் நாங்கள் திட்டமிட்டுள்ளோம் தொழில் திசை 1, அதை இன்னும் மூட முடியாவிட்டால்.

3. தொழில்நுட்பத் துறை, சந்தைப்படுத்தல், HR மற்றும் முன் விற்பனைக்கு பொருத்தமான பணிகள் ஒதுக்கப்பட்டுள்ளன, இது அவர்களின் சுயவிவரத்தின் படி, வேலையின் பகுதியைச் செய்ய வேண்டும், மேலும் "எல்லா முனைகளிலும்" புதிய திசையை ஆதரிக்க வேண்டும்.

அன்புள்ள வாசகரே, நீங்கள் இவ்வாறு நினைப்பீர்கள்: "சொல்லுவது எளிது: ஒரு புதிய தொழில் பிரிவுக்கு ஒரு தொழில்முறை விற்பனை இயக்குனரை நியமிக்கவும்!" சிரமம்! ஆசிரியர் அதை எப்படி செய்தார்? நான் HRக்காக பல பட்டியல்களை உருவாக்கினேன்.

1. பட்டியல் எண் 1. பெரிய மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்கள், அதே திசையில் ஒரு இயக்குனர் அல்லது துணை இயக்குநரைத் தேடுவது அர்த்தமுள்ளதாக இருக்கும். அது வேலை செய்யாது, பிறகு:

2. பட்டியல் எண் 2. இயக்குனரைத் தேடுவதில் அர்த்தமுள்ள சிறிய நிறுவனங்கள். நபர் கொஞ்சம் வளருவார், ஆனால் அவர் இன்னும் நிறுவப்பட்ட நிறுவனத்திற்குள் இருப்பார். அவருக்கு இது தொழில் வளர்ச்சியாக இருக்கும். அது வேலை செய்யாது, பிறகு:

3. பட்டியல் எண் 1. பெரிய மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்களில் வலுவான விற்பனையாளரைத் தேடுங்கள், மேலாளராக அல்ல. வளர்ச்சிக்கும் கூட. அது வேலை செய்யாது, பிறகு:

4. பட்டியல் எண் 1. ஒரு புதிய தொழிலில் தேர்ச்சி பெறுவதற்கான அவரது திறனை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, உங்கள் துறைக்கு நெருக்கமான ஒரு இயக்குனரைத் தேடுங்கள்.

5. முதலியன வேறு விருப்பங்களும் இருந்தன.

மூலம், HR சேவை, அத்தகைய பட்டியல்களைப் பெற்றதால், எங்கு, யாரைத் தேடுவது என்பதை விரைவாகக் கண்டுபிடிக்க முடியும். இதன் விளைவாக, பொதுவாக வேட்பாளர்கள் கண்டுபிடிக்கப்பட்டனர்.

"தான் எந்த துறைமுகத்தை நோக்கி செல்கிறேன் என்று தெரியாத ஒரு மனிதனுக்கு, எந்த காற்றும் சாதகமாக இருக்காது."

லூசியஸ் அன்னியஸ் செனிகா இளையவர்

KPI விவரங்களைப் பயன்படுத்தி உருவாக்கலாம், எடுத்துக்காட்டாக, நன்கு அறியப்பட்ட S.M.A.R.T இலக்கு அமைக்கும் முறை. அதனால் தான்,

படி 4. இலக்குகளை அமைக்கும் போது பயன்படுத்தப்படும் இலக்கு அமைக்கும் முறையைப் படிக்கவும்.

எடுத்துக்காட்டாக, இலக்கு அமைக்கும் முறை S.M.A.R.T.

தொடரலாம். நாங்கள் வலுப்படுத்த விரும்பும் பகுதிகளை அடையாளம் கண்டுள்ளோம். அல்லது நாம் நிச்சயமாக "தோல்வியின் புள்ளிகள்" உள்ள பகுதிகள். அடுத்து என்ன? அடுத்து, இந்த பகுதிகளை வலுப்படுத்த மற்றும்/அல்லது "தோல்வி புள்ளிகளை" அகற்ற அனுமதிக்கும் செயல் திட்டத்தை நாங்கள் உருவாக்குகிறோம் (மேலே உள்ள உதாரணத்தைப் பார்க்கவும்). ஒரு முழுமையான செயல் திட்டம் இல்லாமல், பல்வேறு நிறுவன சேவைகளின் வேலைகளை ஒன்றிணைக்கும் KPI அமைப்பை உருவாக்குவது யதார்த்தமானது அல்ல. எப்படியிருந்தாலும், இது மிகவும் கடினம்.

படி 5: செயல் திட்டத்தை உருவாக்கவும்.

படி 3 இல், நான் ஒரு செயல் திட்டத்தின் உதாரணத்தைக் காட்டினேன், மிகவும் அற்பமானதல்ல, ஆனால் செயல்படுத்தக்கூடியது, மேலும் இதுபோன்ற செயல் திட்டங்கள் பெரும்பாலும் நிறுவனங்களால் செயல்படுத்தப்படுகின்றன. என்ன முக்கியம்? - சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான அர்த்தமுள்ள அணுகுமுறை!

படி 6. சாத்தியக்கூறுக்கான செயல் திட்டத்தைச் சரிபார்த்தல்.

பெரும்பாலும், திட்டத்தின் எந்தப் புள்ளிகள் நிச்சயமாக சாத்தியமாகும் என்பது உடனடியாகத் தெளிவாகிறது என்பதை அனுபவம் காட்டுகிறது. முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், சந்தேகங்களை தெளிவாக எழுப்பும் அந்த புள்ளிகளை கவனமாகப் பார்ப்பது. கொஞ்சம் யோசியுங்கள் (உதாரணமாக, மூளைச்சலவை), அல்லது நிபுணர்களை ஈடுபடுத்துங்கள், அல்லது ஒருவேளை மற்றொரு, எளிமையான பாதையில் செல்லலாம். ஆனால் நீங்கள் தெளிவாக சாத்தியமற்ற (அடைய முடியாத) இலக்குகள் மற்றும் குறிக்கோள்களை அமைக்கக்கூடாது!

படி 7. இலக்குகள் (மற்றும் பணிகள்) மரத்தை உருவாக்குதல்.

எனவே, ஒரு செயல் திட்டம் உள்ளது. இலக்குகளும் நோக்கங்களும் உள்ளன. இலக்குகளின் (மற்றும் பணிகள்) ஒரு மரத்தை உருவாக்குவது மற்றும் பொறுப்பை வழங்குவது மட்டுமே எஞ்சியுள்ளது. புதிய பொறுப்பு மையங்கள் தோன்றியிருந்தால் - சரி, இந்த செயல்பாடுகள் இதற்கு முன் இல்லை - புதிய பொறுப்பு மையங்களின்படி அவற்றை மாற்றியமைக்க வேண்டியது அவசியம். நிறுவன அமைப்புநிறுவனங்கள். பொதுவாக, நிறுவனங்கள் வளரும் விதம் இதுதான்.

படி 8. குறிப்பிட்ட KPI களுக்கு பொறுப்பான ஊழியர்களை நியமிப்பதன் மூலம் KPI களின் பட்டியலை உருவாக்குதல்.

இலக்குகளின் மரத்தின் எடுத்துக்காட்டு மற்றும் செயல் திட்டத்தின் அடிப்படையில் KPI களின் பட்டியலை உருவாக்குவது மேலே உள்ள எடுத்துக்காட்டில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது.

படி 9. ஊக்கமளிக்கும் தாள்களை உருவாக்குதல்.

ஊக்கத் தாள்கள் ஒரே மாதிரியான (மேலே கொடுக்கப்பட்ட) தர இலக்குகளைக் கொண்டிருக்கும் வரை (மேலே உள்ள எடுத்துக்காட்டில் எதுவும் இல்லை நிதி இலக்கு!), KPI அமைப்பு இயங்காது! அது "காகிதத்தில்" இருக்கும். மேலே உள்ள எடுத்துக்காட்டில் கொடுக்கப்பட்டிருப்பது அவசரமாக செய்ய வேண்டியது! கூடுதல் செலவுகளை "குவிக்க" கூடாது என்பதற்காக, மற்றும் இன்னும் மோசமானது - இழப்புகள், மற்றும் முடிந்தவரை விரைவாக நிறுவனத்தின் மேலும் வளர்ச்சியை உறுதி செய்வதற்காக. நிச்சயமாக, நிதி!

“ஒரு பிரச்சனை எந்த அளவில் எழுந்ததோ அதே அளவில் அதைத் தீர்ப்பது சாத்தியமில்லை.

அடுத்த கட்டத்திற்கு உயருவதன் மூலம் இந்த பிரச்சனையிலிருந்து நாம் உயர வேண்டும்."

ஆல்பர்ட் ஐன்ஸ்டீன்

அத்தகைய திட்டத்தை எவ்வாறு செயல்படுத்துவது?

நான் அடிக்கடி கேட்கிறேன் "நாங்கள் முயற்சித்தோம், ஆனால் அது வேலை செய்யவில்லை!" இத்தகைய திட்டங்கள் செயல்பாட்டு நிலை மற்றும் இறுதி முடிவை எட்டாததற்கு சில காரணங்கள் உள்ளன.

ஒரு நபர் ஒரு இயந்திரம் அல்ல என்பதை நாம் அடிக்கடி மறந்து விடுகிறோம். எனவே, எனது சொந்த அனுபவத்தின் அடிப்படையில், பின்வருவனவற்றை நான் பரிந்துரைக்கிறேன்:

1. சிறிய பைலட் திட்டங்களுடன் தொடங்கவும், நிறுவனத்தின் செயல்பாடு மற்றும் பணிகளின் வரம்பினால் வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது. இலக்கு எளிதானது - விரைவாக ஒரு திறமையை வளர்த்துக் கொள்ளுங்கள். வளர்ச்சிகளை உடனடியாக செயல்படுத்த வேண்டிய அவசியமில்லை. நீங்கள் நிலைமையை உருவகப்படுத்தலாம் (புள்ளி 3 ஐப் பார்க்கவும்).

ஒரு பெரிய மற்றும் சிக்கலான திட்டத்தைத் தொடங்குவது எப்போதும் பயனுள்ளதாக இருக்காது.

உதாரணம்.உந்துதல் அமைப்புகள் பெரிய நிறுவனங்கள், ஒரு விதியாக, 2-3 ஆண்டுகளுக்கு முழுமையாக்கப்படுகிறது. நான் பணிபுரிந்த நிறுவனங்களில் ஒன்றில், 3 ஆண்டுகளுக்குப் பிறகுதான் சமநிலையான புதிய உந்துதல் அமைப்புக்கு வந்தோம். அதே நேரத்தில், ஏற்கனவே முதல் ஆண்டில் ஒரு நல்ல மற்றும் சரியான அமைப்புஉந்துதல். இரண்டாவது வருடம் நாங்கள் அவளை இன்னும் ஆக்ரோஷமாக மாற்ற வேண்டியிருந்தது. மூன்றாம் ஆண்டில், உந்துதல் அமைப்பு ஏற்கனவே சந்தை உட்பட சமநிலையில் இருந்தது மற்றும் 2 ஆண்டுகளாக நடைமுறையில் சோதிக்கப்பட்டது. நிச்சயமாக, பின்னர் ஊக்க அமைப்பு ஒவ்வொரு ஆண்டும் சரிசெய்யப்பட்டது.

2. சிறிய பைலட் திட்டங்கள் எளிமையான மற்றும் மிகவும் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய கருவிகளில் சிறப்பாக செய்யப்படுகின்றன (எடுத்துக்காட்டாக, வேர்ட் அல்லது எக்செல்). ஆரம்பிப்பவர்களுக்கு. முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், இது போன்ற திட்டங்களின் உள்ளடக்கம், "காகிதத்தில் வைக்கவும்." மிகச் சிறிய பணியைச் செயல்படுத்தும்போது, ​​செய்த தவறுகள் (அவை இருக்கும்!) விரைவாக சரிசெய்யப்படும்.

3. நடத்தை முழு சுழற்சிமாடலிங் - சில சிறிய சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் இருந்து, பொறுப்பானவர்களின் நிபந்தனை "நியமனம்" மற்றும் நிபந்தனை உந்துதல் தாள்களை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றுடன் KPI களின் உருவாக்கம் வரை.

உதாரணம்.நிறுவனத்திடம் உந்துதல் தாள்கள் இல்லை (இன்னும்), KPI அமைப்பு இல்லை (இன்னும்), மற்றும் நிறுவனம் இந்த திட்டத்தை முன்பு செயல்படுத்தவில்லை என்று சொல்லலாம். நிலைமையை எவ்வாறு உருவகப்படுத்துவது? 1-3 படிகளைப் பின்பற்றவும். KPI கள் ஒதுக்கப்படக்கூடாது (!), மற்றும் உந்துதல் தாள்கள் வழங்கப்படக்கூடாது (!). பொறுப்பான மேலாளரிடம் அவருக்கு பரிந்துரைக்கப்பட்டதை ஒப்படைக்கவும். பின்னர் என்ன திட்டமிடப்பட்டது மற்றும் உண்மையில் என்ன நடந்தது என்பதை ஒப்பிட்டுப் பாருங்கள்.

"கிளாசிக்" தவறுகளைத் தவிர்க்க முயற்சி செய்வது மிகவும் முக்கியம். இதைச் செய்ய, நீங்கள் பின்வருவனவற்றைச் செய்ய வேண்டும்:

1. KPI அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான திட்டத்தின் இறுதி இலக்குகளை உருவாக்குவதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள். இலக்கு - "கேபிஐ அமைக்கவும்" - "தெளிவானது". ஆனால் இது "வணிக செயல்திறனை அதிகரிப்பது", "நிறுவனத்தின் மேலும் வளர்ச்சியை உறுதி செய்தல்" போன்றவை.

KPI அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான நடைமுறை இலக்குகளின் வரம்பிற்கு ஒரு உதாரணம் தருகிறேன்:

அ. இலக்கு 1.1: "தோல்வியின் புள்ளிகள்" (திறமையற்ற ஊழியர்கள்) மற்றும் நம்பிக்கைக்குரிய பணியாளர்கள் (வளர்ச்சிக்கு திறன் கொண்டவர்கள்) ஆகியவற்றை அடையாளம் காண மேலாளர்கள் மற்றும் முக்கிய ஊழியர்களின் திறன்களை சரிபார்த்தல். இருப்பினும், முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (மற்றும் செய்ய வேண்டும்!) செயல்திறன் மற்றும் திறமையின்மையைக் காட்ட வேண்டும்.

பி. இலக்கு 1.2: அதே நோக்கத்திற்காக நிறுவனத்தின் வணிகப் பகுதிகளின் (விற்பனை, உற்பத்தி, முன் விற்பனை, சந்தைப்படுத்தல் போன்றவை) செயல்திறனைச் சரிபார்த்தல்.

c. இலக்கு 1.3: நிறுவனத்தில் வணிக செயல்முறைகள் மற்றும் தகவல்தொடர்புகளின் செயல்திறனை சரிபார்க்கிறது. பெரும்பாலான முக்கிய குறிக்கோள்கள் மற்றும் குறிக்கோள்கள் பல்வேறு துறைகளால் செயல்படுத்தப்படுகின்றன. நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி அவர்களின் பணியின் ஒத்திசைவைப் பொறுத்தது. அதிகமாகவும் இல்லை குறைவாகவும் இல்லை! நாம் அடிக்கடி பேசும் திறன் இதுதான்.

2. செயல் திட்டம் சாத்தியமானதா என சரிபார்க்கப்பட வேண்டும். அதனால் அதில் அடைய முடியாத இலக்குகள் (மற்றும் பணிகள்) இல்லை.

3. குறிப்பிட்ட KPI களுக்கான பொறுப்பை வழங்குவதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள். குறைந்தபட்சம் அதை உருவகப்படுத்தவும் (தொடக்கங்களுக்கு). குறிப்பிட்ட KPI களுக்கு உண்மையில் யாரும் பொறுப்பேற்க மாட்டார்கள் என்று மாறிவிடாது.

“ஒவ்வொருவரின் தொழிலும் யாருடைய வியாபாரமும் அல்ல» .

இசாக் வால்டன்

4. ஒரு KPI அமைப்பை உருவாக்குவதற்கான திட்டம் ஊக்கமளிக்கும் தாள்களுடன் முடிக்கப்பட வேண்டும். அதனால் உருவாக்கப்பட்ட KPI கள் "சட்டத்திற்கு வெளியே" மாறாது. இது ஒரு பைலட் திட்டமாக இருந்தால், 2-3-4 மாத காலத்திற்கு பல KPIகளாக இருக்கட்டும். இதுவும் சரிதான்.

சமச்சீர் மதிப்பெண் அட்டை (BSC) முறையின் அடிப்படையில் ஒரு வழக்கு ஆய்வு.

மேற்கூறியவற்றின் அடிப்படையில் நான் ஒரு உதாரணம் தருகிறேன், குறிப்பிடப்பட்ட முறையை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு ஒரு வரிசை வடிவில் நடைமுறை நடவடிக்கைகள். நீங்கள் "நிதி"யின் உச்சியில் தொடங்கி, "விளிம்பு" குறிகாட்டியைப் பற்றி கவலைப்படுகிறீர்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம். திட்டங்களின் விளிம்புநிலையை அதிகரிக்க நிறைய வழிகள் உள்ளன என்பது தெளிவாகிறது, எனவே இந்த முறைகள் அனைத்தையும் பட்டியலிடுவதில் எந்த அர்த்தமும் இல்லை. உங்கள் நிறுவனத்திற்கு குறிப்பிட்ட முறைகளை நீங்கள் தேர்வு செய்ய வேண்டும், மேலும் போதுமான அளவு வரம்புகள் இல்லாததற்கான காரணங்களையும் கண்டறிய வேண்டும்.

எனவே, மிகவும் நிபந்தனை திட்டம் - உதாரணமாக.

1.KPI-1. 6 மாதங்களுக்கு மேல் இல்லாத காலப்பகுதியில் திட்ட வரம்புகளை 7%க்கு குறையாமல் அதிகரிக்கவும்.

சொல்லலாம் முக்கிய காரணங்கள்திட்டங்களின் போதிய விளிம்புநிலை பின்வருமாறு (நிபந்தனையுடன்):

• திட்டங்களை குறித்த நேரத்தில் முடிக்க தவறியதால் அதிக திட்ட செலவுகள்.
• பெரும்பாலான திட்டங்களுக்கு போதுமான அளவு விளிம்புகள் இல்லை. மேலும், நாங்கள் அடிக்கடி காலக்கெடு மற்றும் பட்ஜெட்டை தவறவிடுகிறோம், மேலும் விளிம்பு இன்னும் சிறியதாகிறது.
• தற்போதுள்ள திட்டங்களின் போர்ட்ஃபோலியோவிலிருந்து அதிக லாபம் தரும் திட்டங்களைத் தேர்ந்தெடுக்க வாய்ப்பு இல்லை. ஏற்கனவே சில திட்டங்கள் உள்ளன, மேலும் சாத்தியமான திட்டங்களின் போர்ட்ஃபோலியோ எதுவும் இல்லை.
• திட்டங்களுக்கான உபகரணங்களை வாங்குவதற்கான அதிக செலவு, இது விளிம்பில் சேர்க்காது.
• தனிப்பட்ட (கிட்டத்தட்ட தனித்துவமான அல்லது உயர்தர) சேவைகள் எதுவும் இல்லை, இதன் காரணமாக நிறுவனம் திட்டங்களுக்கு கூடுதல் பணத்தை "கட்டணம்" செய்யலாம்.
• முதலியன

இங்கிருந்து, பல நிறுவன சேவைகளுக்கு அடுத்த நிலை KPIகள் "வளர்கின்றன". அதாவது (மீண்டும் - நிபந்தனையுடன்):

2. KPI-1-1(தொழில்நுட்ப இயக்குநரகம் மற்றும் திட்ட மேலாளர்களுக்கு (PM)): திட்ட வரவுசெலவுத் திட்டத்துக்குள் திட்டப்பணிகளை சரியான நேரத்தில் முடித்தல். திட்டத்திற்கான KPI கள் சந்தித்தன - RP ஒரு போனஸ் பெற்றது. இல்லை - நீங்கள் ஏன் கண்டுபிடிக்க வேண்டும், ஒருவேளை RP ஐ மாற்றலாம்.

3. KPI-1-2(மார்க்கெட்டிங் பிளாக்கிற்கு): நிறுவனம் இன்று செயல்படுவதை விட அதிக கரைப்பான் தொழில்கள், பிரிவுகள் மற்றும் முக்கிய இடங்களைக் கணக்கிடுங்கள். விளக்கக்காட்சியைத் தயாரித்து உங்கள் முன்மொழிவுகளை நியாயப்படுத்தவும். க்கு<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(விற்பனை அலகுக்கு): குறைந்த பட்சம் அளவு கொண்ட திட்டங்களின் போர்ட்ஃபோலியோவை உருவாக்கவும்<такого-то>, குறைந்தபட்சம்<такого-то срока>(நேரத்தை வீணாக்காதபடி, சந்தைப்படுத்துதலுடன் நெருக்கமான ஒத்துழைப்புடன்). செயல்படுத்துவதற்கான திட்டங்களைத் தேர்ந்தெடுக்க வாய்ப்பு உள்ளது.

5. KPI-1-4(கொள்முதல் தொகுதிக்கு) இன்னும் இல்லை. ஆரம்பத்தில், நீங்கள் ஒரு பணியை அமைக்கலாம் - அதைச் செய்து, திட்டங்களுக்கு வாங்கிய உபகரணங்களின் விலையை எவ்வாறு குறைப்பது என்பது குறித்த பரிந்துரைகளை வழங்கவும்.

KPI களை அடிப்படையாகக் கொண்ட பணியாளர்கள் ரஷ்யாவில் பெருகிய முறையில் பிரபலமாகி வருகின்றனர். இத்தகைய வழிமுறைகளின் முக்கிய நன்மைகள் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் பகுத்தறிவு பிரதிபலிப்பாகும்.

கேபிஐ: அது என்ன?

KPI (KPIs) என்பது "முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்" என்பதன் ஆங்கில சுருக்கமாகும், ரஷ்ய மொழியில் இது KPI - முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் (சில நேரங்களில் - அளவுருக்கள்) என குறிப்பிடப்படுகிறது. ஆனால் அசல் வெளிநாட்டு ஒலியில் இது ஒரு விதிமுறையாக பயன்படுத்தப்படுகிறது. KPI என்பது இலக்குகளை அடைவதற்கான (மூலோபாய மற்றும் தந்திரோபாய) அடிப்படையில் நிறுவன ஊழியர்களின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்ய உங்களை அனுமதிக்கும் ஒரு அமைப்பாகும்.

"முக்கிய குறிகாட்டிகள்" ஒரு நிறுவனத்தை அதன் கட்டமைப்பின் தரம் மற்றும் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் அதன் திறனை பகுப்பாய்வு செய்ய அனுமதிக்கின்றன. மிக முக்கியமான காரணி அமைப்பு KPI இன் அடிப்படையிலும் உருவாகிறது: இலக்கு அறிகுறிகள் எதுவும் இல்லை என்றால், "முக்கிய குறிகாட்டிகளை" பயன்படுத்த எதுவும் இல்லை. மற்றும் KPI, இவ்வாறு, ஒன்றுக்கொன்று தொடர்புடைய இரண்டு நிகழ்வுகளாகும். முதலாவதாக, முதலில், வேலையின் முடிவுகளை முன்னறிவித்தல், அத்துடன் இந்த முடிவுகள் எவ்வாறு அடையப்படும் என்பதைத் திட்டமிடுதல் ஆகியவை அடங்கும்.

KPIகளை கொண்டு வந்தது யார்?

இந்தக் கேள்விக்கு வரலாறு தெளிவான பதிலைக் கொடுக்கவில்லை, ஆனால் KPIகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கு உலகளாவிய நிர்வாகம் எவ்வாறு நகர்ந்தது, அவை என்ன, அவை ஏன் பயனுள்ளவை என்பதை நாம் கண்டறியலாம். 19 ஆம் நூற்றாண்டின் பிற்பகுதியிலும் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் முற்பகுதியிலும், சமூகவியலாளர் மேக்ஸ் வெபர் பணியாளர் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு இரண்டு வழிகள் இருப்பதாக தீர்மானித்தார்: "சுல்தானிக்" மற்றும் மெரிடோக்ராடிக் என்று அழைக்கப்படுபவை. முதல் படி, முதலாளி ("சுல்தான்"), தனது சொந்த விருப்பப்படி, ஒரு நபர் தனது கடமைகளை எவ்வளவு சிறப்பாகச் சமாளிக்கிறார் என்பதை மதிப்பீடு செய்தார். இங்கே பகுத்தறிவுக் கொள்கை இரண்டாம் நிலைப் பாத்திரத்தை வகிக்கிறது;

உண்மையான சாதனைகளின் அடிப்படையில், புறநிலை அளவீட்டு பொறிமுறைகளைச் சேர்ப்பதன் மூலம் உழைப்பு முடிவுகள் மதிப்பிடப்படும் போது தகுதியான முறை ஆகும். இந்த அணுகுமுறை மேற்கத்திய நாடுகளில் உள்ள நிர்வாகக் கோட்பாட்டாளர்களால் மாற்றியமைக்கப்பட்டது மற்றும் படிப்படியாக KPI அமைப்பு என நாம் அறியும் படிநிலைப்படுத்தப்பட்டது. முக்கியமான பாத்திரம்நிர்வாகத்தை ஒரு அறிவியல் துறையாக மாற்றியதாகக் கருதப்படும் பீட்டர் ட்ரக்கரின் படைப்புகள், பணியாளர்களின் செயல்திறனின் பகுத்தறிவு மதிப்பீட்டை முறைப்படுத்துவதில் பங்கு வகித்தன. விஞ்ஞானியின் கருத்துக்கள் இலக்குகள் இருப்பதாக நேரடியாகக் கூறுகின்றன, மேலும் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் மூலம் அவர்களின் சாதனையின் அளவு மதிப்பீடு உள்ளது.

KPI களின் நன்மைகள்

வீடு நேர்மறை பக்கம்கேபிஐ அமைப்புகள் - தொழிலாளர்களை மதிப்பிடுவதற்கான ஒரு பொறிமுறையின் இருப்பு மற்றும் நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த பணியை நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் வெளிப்படையானது. இது நிர்வாகமானது அனைத்து துணை கட்டமைப்புகளின் செயல்திறனை நிகழ்நேரத்தில் மதிப்பீடு செய்ய அனுமதிக்கிறது, பணிகள் எவ்வாறு தீர்க்கப்படும் மற்றும் இலக்குகள் அடையப்படும் என்பதைக் கணிக்க. KPI இன் அடுத்த நன்மை என்னவென்றால், தற்போதைய முடிவுகள் திட்டமிடப்பட்டதை விட பின்தங்கியிருந்தால், துணை அதிகாரிகளின் வேலையைச் சரிசெய்வதற்கான ஒரு கருவி நிர்வாகத்தைக் கொண்டுள்ளது.

எடுத்துக்காட்டாக, ஆண்டின் முதல் பாதியில் செயல்திறன் அளவீடு செயல்திறன் போதுமானதாக இல்லை என்பதை வெளிப்படுத்தினால், அதற்கான காரணங்களைக் கண்டறிந்து, அடுத்த ஆறு மாதங்களுக்குப் பிறகு சிறப்பாகப் பணியாற்ற ஊழியர்களை ஊக்குவிக்க பணிக் கூட்டங்கள் நடத்தப்படுகின்றன. KPI இன் மற்றொரு நேர்மறையான பக்கமானது நிபுணருக்கும் மேலாளருக்கும் இடையிலான கருத்து. முதலாவது அறிவுரைகள் மற்றும் சில சமயங்களில் பக்கச்சார்பான நச்சரிப்பு போன்றவற்றைப் பெறாது, ஆனால் நன்கு நிறுவப்பட்ட கருத்துகளைப் பெறும், இரண்டாவதாக கீழ்படிந்தவர் செய்யும் வேலையில் பிழைகள் மற்றும் குறைபாடுகளைக் குறிப்பிடுவதன் மூலம் மேம்பட்ட செயல்திறனைப் பெறுவார்கள்.

KPI களின் தீமைகள்

KPI இன் கட்டமைப்பிற்குள் மதிப்பீடுகளின் முடிவுகள் (செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் போன்றவை) முற்றிலும் சரியாக விளக்கப்படாமல் இருக்கலாம், மேலும் இது மிகவும் முக்கிய குறைபாடுஇந்த அமைப்பின். ஒரு விதியாக, அத்தகைய சிக்கல் ஏற்படுவதற்கான நிகழ்தகவு குறைவாக உள்ளது, செயல்திறன் அளவுருக்களை எவ்வாறு மதிப்பிடுவது என்பதற்கான அளவுகோல்களை உருவாக்கும் கட்டத்தில் அதிக கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. KPI இன் மற்றொரு குறைபாடு என்னவென்றால், ஒரு நிறுவனம் இந்த முறையை செயல்படுத்துவதற்கு, அது நிறைய வளங்களைச் செலவழிக்க வேண்டும் (கணக்கிடப்பட்ட, ஒரு விதியாக, நேரம், உழைப்பு மற்றும் நிதி). நிச்சயமாக, சரியான அளவிலான விரிவாக்கத்தின் முக்கிய செயல்திறன் அளவுருக்களில் வேலை செய்வது பற்றி நாங்கள் பேசுகிறோம். ஊழியர்களுக்கு பெரிய அளவிலான மறுபயிற்சி மேற்கொள்ளப்பட வேண்டிய வாய்ப்பு உள்ளது: வல்லுநர்கள் - பணிகளை மாற்றும் நோக்கில், எனவே பணி நிலைமைகள், அதே நேரத்தில் நிர்வாகம் துணை அதிகாரிகளின் வேலையை மதிப்பிடுவதற்கான புதிய முறைகளை மாஸ்டர் செய்ய வேண்டும். கண்டுபிடிப்புகளில் தேர்ச்சி பெற அணிக்கு கூடுதல் நேரத்தை வழங்க நிறுவனம் தயாராக இருக்காது.

KPI செயல்படுத்தலின் நுணுக்கங்கள்

ஒரு KPI அமைப்பை ("புதிதாக") செயல்படுத்தும் போது முக்கிய பணி தடுக்க வேண்டும் எதிர்மறை அணுகுமுறைஊழியர்களிடமிருந்து அவளை நோக்கி. எனவே, நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் ஒவ்வொரு துணை அதிகாரிகளுக்கும் புதுமைகளின் அர்த்தத்தையும் நடைமுறை நன்மைகளையும் தெளிவாகத் தெரிவிக்க வேண்டும், அதன் பணி செயல்திறனுக்கான அடுத்தடுத்த மதிப்பீட்டிற்கு உட்பட்டது. இங்கே சிறந்த நுட்பம், சில மனிதவள நிபுணர்களின் கூற்றுப்படி, ஒரு தனிப்பட்ட விளக்கக்காட்சி, குறிப்பிட்ட நிலைகளில் உள்ள நிபுணர்களுக்கு ஒரு விளக்கம்: KPI கள் - அவை என்ன, ஏன் நிறுவனத்தில் இந்த அமைப்பை செயல்படுத்த வேண்டும்.

ஒழுங்குமுறையின் மூலம் செயல்திறன் அளவுருக்களை நிபந்தனையின்றி திணிப்பது தவறு, ஆனால் தேவையான நடவடிக்கை என்பது நிறுவனத்தின் உயர் அதிகாரிகளிடமிருந்து முறையீடு ஆகும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு வரி மேலாளர் தனது துறையில் உள்ள அவருக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு KPI களின் உடனடி செயலாக்கத்தைப் பற்றித் தெரிவித்தால், இந்தத் தகவலும் உறுதிப்படுத்தப்பட வேண்டும். பொது இயக்குனர். முக்கிய செயல்திறன் அளவுருக்களின் அமைப்பு முதலாளியின் கண்டுபிடிப்பு அல்ல, ஆனால் முழு நிறுவனத்தின் மூலோபாயக் கொள்கையின் ஒரு உறுப்பு என்பதை ஒரு நிபுணர் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

KPI செயலாக்கத்திற்கான உகந்த நேரம்

நிபுணர்கள் மத்தியில் ஒரு கருத்து உள்ளது KPI குறிகாட்டிகள், நாம் ஒரு அமைப்பைப் பற்றி பேசுகிறோம் என்றால், நிறுவன நிர்வாகத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் ஒரே நேரத்தில் செயல்படுத்தப்பட வேண்டும் - சாதாரண நிபுணர்கள் முதல் உயர் மேலாளர்கள் வரை. இந்தக் கண்ணோட்டத்தின்படி, முக்கிய செயல்திறன் அளவுருக்களுக்கான செயல்படுத்தல் கால அளவை காலப்போக்கில் நீட்டிக்க முடியாது: கணினி உடனடியாக வேலை செய்யத் தொடங்குகிறது. அதைத் தொடங்குவதற்கான தருணத்தை எவ்வாறு உகந்ததாகத் தேர்ந்தெடுப்பது என்பதுதான் ஒரே கேள்வி. ஏறக்குறைய மூன்று மாதங்களுக்கு முன்பே கேபிஐ தொடங்குவது குறித்து ஊழியர்களுக்கு அறிவித்தால் போதும் என்ற கருத்து உள்ளது. நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் தங்கள் பணியின் செயல்திறனை எதிர்கால மதிப்பீட்டின் பிரத்தியேகங்களைப் படிக்க இது போதுமானதாக மாறிவிடும்.

சில காலத்திற்கு KPI முந்தைய கட்டண முறைக்கு இணையாக வேலை செய்ய முடியும் என்று ஒரு ஆய்வறிக்கை உள்ளது. நிர்வாகத்தின் தாராளவாதத்தின் அளவைப் பொறுத்து, பணியாளர் தனது சம்பளம் எந்த திட்டத்தின் படி கணக்கிடப்படும் என்பதைத் தேர்வு செய்ய முடியும். போனஸ் மற்றும் பிரீமியங்கள் மூலம் புதிய கேபிஐ படி வேலை செய்ய ஒரு நபரை ஊக்குவிப்பது மிகவும் சாத்தியம், பெறுவதற்கான நிபந்தனைகள் முக்கிய அளவுருக்களில் தெளிவாகக் கூறப்படும்.

KPI அமைப்பை உருவாக்கும் நிலைகள்

உண்மையில், KPI பொறிமுறைகளை செயல்படுத்துவது பல நிலைகளுக்கு முன்னதாகவே உள்ளது ஆயத்த வேலை. முதலாவதாக, இது நிறுவனத்திற்கு நிர்ணயிக்கப்பட்ட மூலோபாய இலக்குகளை உருவாக்குவதோடு தொடர்புடைய காலம். வேலையின் இதே கட்டத்தின் ஒரு பகுதியாக, பொதுவான கருத்து தந்திரோபாய பிரிவுகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளது, அதன் செயல்திறனை அளவிட வேண்டும். இரண்டாவதாக, இது முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் வளர்ச்சி மற்றும் அவற்றின் சாரத்தின் வரையறை. மூன்றாவதாக, இது அமைப்பைச் செயல்படுத்துவது தொடர்பான உத்தியோகபூர்வ அதிகாரங்களைப் பகிர்ந்தளிக்கும் பணியாகும், இதனால் ஒவ்வொரு பொறுப்புள்ள நபரும் "கேபிஐக்கள் - அவை என்ன?" போன்ற கேள்வியைக் கேட்கிறார்கள்.

இவ்வாறு, அனைத்து குறிகாட்டிகளும் நிறுவனத்தில் குறிப்பிட்ட நபர்களுக்கு (பிரிவுகள்) ஒதுக்கப்படும். நான்காவதாக, தற்போதைய வணிக செயல்முறைகளில் சரிசெய்தல் தேவைப்படலாம் (புதுப்பிக்கப்பட்ட மூலோபாயம் தேவைப்பட்டால்). ஐந்தாவது, இது வளர்ச்சி புதிய அமைப்புபுதிய அளவுகோல்களின் அடிப்படையில் ஊதிய சூத்திரங்களை உருவாக்குதல். அனைத்து குறிப்பிட்ட நடைமுறைகளையும் முடித்த பிறகு, நீங்கள் KPI அமைப்பைத் தொடங்கலாம்.

KPI தேவைகள்

மேலே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, KPI கள் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் ஆகும், அவை நிறுவனத்தின் இலக்குகளுடன் பிரிக்கமுடியாத வகையில் இணைக்கப்பட்டுள்ளன. இலக்கிடுதலின் தரம் KPI அமைப்புக்கான முக்கியத் தேவையாகும். அதன்படி இலக்குகளை உருவாக்க முடியும் வெவ்வேறு கொள்கைகள், ஆனால் HR சூழலில் மிகவும் பிரபலமான ஒன்று SMART கருத்து. இதன் பொருள் "குறிப்பிட்டது", "அளவிடக்கூடியது", "அடையக்கூடியது", "தொடர்புடையது", "நேரத்திற்கு உட்பட்டது", மற்றும் அதன் விளைவாக, வேலை செய்து தரமான KPIகளை வழங்குதல்.

இந்த அளவுகோல்களை பூர்த்தி செய்யும் இலக்குகளின் எடுத்துக்காட்டுகள்: “அதிகமாகத் திறக்கவும் (அளவிடக்கூடியது) சில்லறை விற்பனை நிலையங்கள்(குறிப்பிட்டது) நகரத்தில் (தொடர்புடையது) முதல் காலாண்டில் (நேரத்திற்கு உட்பட்டது)," அல்லது "மூன்று வாரங்களில் இதுபோன்ற மற்றும் அத்தகைய நாட்டிற்கு பல விமான டிக்கெட்டுகளை விற்கவும்." ஒவ்வொரு இலக்கும் பணிகளாகப் பிரிக்கப்பட வேண்டும், இது தனிப்பட்ட KPI களின் (ஊழியர்கள் அல்லது துறைகளுக்கு) நிலைக்கு குறைக்கப்படுகிறது. சில நிபுணர்கள் நம்புவது போல் உகந்த எண் 6-8 ஆகும்.

கேபிஐ ஆட்டோமேஷன்

வெற்றிகரமான KPI செயல்படுத்தலுக்கான காரணிகளில் ஒன்று தொழில்நுட்ப உள்கட்டமைப்பு ஆகும். இருந்து முக்கிய அளவுருக்கள்செயல்திறன் என்பது ஒரு தொகுப்பு பகுத்தறிவு குறிகாட்டிகள், ஒரு கணினி அவர்களுடன் பணிபுரியும் ஒரு நல்ல வேலையைச் செய்யும். KPI மேலாண்மைக்கு பல மென்பொருள் தீர்வுகள் உள்ளன. அத்தகைய விநியோகங்களில் கிடைக்கும் திறன்கள் மிகவும் விரிவானவை. முதலாவதாக, இது KPIகள் தொடர்பான செயல்முறைகள் பற்றிய தகவல்களின் வசதியான விளக்கக்காட்சியாகும் (வரைபடங்கள், பகுப்பாய்வுகள், ஆவணங்கள் வடிவில்). இது என்ன தருகிறது? முக்கியமாக, தரவு உணர்வின் ஒற்றுமை, எண்களின் தவறான விளக்கத்தின் வாய்ப்பைக் குறைக்கிறது. இரண்டாவதாக, செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் சேகரிப்பு மற்றும் கணக்கீடு. மூன்றாவதாக, இது ஒரு பல பரிமாண (மிகப் பெரிய எண்கள் கொண்ட) பகுப்பாய்வு ஆகும், இது ஒரு நிரல் இல்லாமல் ஒரு நபர் செயல்பட கடினமாக இருக்கும். நான்காவதாக (நெட்வொர்க் உள்கட்டமைப்பு இருந்தால்), இது தனிப்பட்ட ஊழியர்களிடையே தகவல் பரிமாற்றம் மற்றும் சேனல்களை நிறுவுதல் கருத்து"உயர்ந்த-கீழ்நிலை".

நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்தின் முக்கிய பொறுப்பு ஒரு மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது, நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் நோக்கங்களை தீர்மானிப்பது. இந்த இலக்குகளை செயல்படுத்துவது கட்டமைப்பு பிரிவுகளைச் சேர்ந்த ஊழியர்களின் தோள்களில் உள்ளது. பணியாளர்களுக்கும் நிர்வாகத்திற்கும் இடையே தகவல் மோசமாகப் பகிரப்பட்டால் ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி பாதிக்கப்படும். இது முக்கியமாக நிர்வாகத்தின் தகவல் சுமை மற்றும் பணி நிலைகளில் நிலைமையை பகுத்தறிவுடன் மதிப்பிட இயலாமை காரணமாக நிகழ்கிறது. இது, பணியாளர்களின் நடவடிக்கைகள் மற்றும் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் கட்டுப்பாட்டின் தரத்தை பாதிக்கிறது.

நிறுவனத்தில் KPI களின் தாக்கம்

ஊழியர்களுக்கு குறிப்பிட்ட மூலோபாய இலக்குகள் இல்லை என்றால், மற்றும் போதுமான உந்துதல் இல்லை என்றால், இது ஊழியர்களால் சரியான போக்கை தீர்மானிக்க முடியவில்லை மற்றும் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் நலனுக்காக செயல்பட முடியாது என்பதற்கு இது வழிவகுக்கிறது. இந்த முரண்பாடு பெரும்பாலும் இரண்டாம் நிலை பணிகளில் நிறுவனத்தின் வளங்களை வீணாக்க வழிவகுக்கிறது. இத்தகைய பிரச்சினைகள் அடிக்கடி எழுகின்றன, மேலும் உலகெங்கிலும் உள்ள பல வணிகங்கள் அவர்களால் பாதிக்கப்படுகின்றன.

ஒரு தன்னிறைவு நிறுவன உத்தி என்று அழைப்பது கடினம். நிர்வாகத்தின் அபிலாஷைகள் பணியாளர்களுக்கான பணிகளை அமைப்பதன் மூலம் இலக்குகளை அடைய வேண்டும், அதே போல் நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் தரத்தின் மீதான தரக் கட்டுப்பாடு. மேலாண்மை சுழற்சியை உருவாக்கும் இந்த இலக்குகளை அடைய தேவையான உறுப்புகளின் சங்கிலியில், இரண்டு கூறுகள் உள்ளன:

அதனால்தான் பல நவீன தொழில்முனைவோர் KPI (முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்), அது என்ன மற்றும் நிர்வாகத்தில் எவ்வாறு உதவ முடியும் என்பதில் ஆர்வமாக உள்ளனர். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, மேலே காட்டப்பட்டுள்ள சங்கிலியில் பலவீனமான இணைப்பு, உண்மையில், நிர்வாகத்திற்கும் ஊழியர்களுக்கும் இடையிலான தொடர்பு. அதன் பணியில் தோல்விகள் இருந்தால், முழுமையடையாத தகவல்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு முடிவுகள் எடுக்கப்படும். சில மேலாளர்களின் கூற்றுப்படி, அவர்களின் முடிவுகளின் சரியான உத்தரவாதம் சேகரிக்கப்பட்ட தகவலின் அளவைப் பொறுத்தது. ஆனால் இந்த விஷயத்தில், இது ஒரு தவறான கருத்து, ஏனெனில் தகவலை மதிப்பிடுவதற்கு தேவையான நேரம் அதிகரிக்கிறது, மேலும் அதன் அளவு அதன் தரத்திற்கு பொறுப்பேற்காது.

மேலாண்மை கருவிகள்

எந்தவொரு நிர்வாகத்திற்கும் உயர்தர மற்றும் முடிவெடுப்பதற்கு போதுமான தகவலைப் பெற அனுமதிக்கும் ஒரு கருவி தேவை. மேற்கத்திய நிறுவனங்கள் நீண்ட காலமாக முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் மற்றும் சமநிலையான மதிப்பெண் அட்டையை இந்த நோக்கத்திற்காக பயன்படுத்துகின்றன.

KPI கள் குறிகாட்டிகளின் (நிதி மற்றும் நிதி அல்லாத) அமைப்பாகக் கருதப்படுகின்றன, அவை பணியாளர்களின் வேலையின் விளைவாக அல்லது எதிர்பார்க்கப்படும் விளைவாக தரமான மற்றும் அளவு மாற்றத்தில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன. இது ஒவ்வொரு கட்டுப்படுத்தப்பட்ட பொருளின் குணகங்களையும், அவற்றின் மதிப்பீட்டிற்கான வழிமுறைகளையும் உள்ளடக்கியது. நிறுவனத்தின் செயல்திறன் மதிப்பீட்டின் அடிப்படையில், மூலோபாய இலக்குகளை அடைவதில் கவனம் செலுத்த இது உங்களை அனுமதிக்கிறது.

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் மதிப்பீடு என்பது, சந்தையில் நிறுவனத்தின் விலை மற்றும் நிலையை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளுடன் தொடர்புடைய முடிவுகளுடன் மேலாண்மை எவ்வளவு சிறப்பாக மேற்கொள்ளப்படுகிறது என்பதைக் காட்டும் கருவியாகும். முழுமையான மற்றும் உயர்தர தகவல்களுக்கு நன்றி, இந்த கருவி நிர்வாகத்தின் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை எளிதாக்கும் என்பதை நினைவில் கொள்வது மதிப்பு, ஆனால் இது நிறுவனத்தின் தீவிர முறையான சிக்கல்களை தீர்க்க முடியாது. இந்த நுட்பம் வழங்காது ஆயத்த தீர்வுகள், இது பிரச்சனை ஏற்படும் பகுதியை மட்டுமே அடையாளம் காட்டுகிறது.

முற்போக்கான நிறுவன நிர்வாகத்தின் புதிய முறைகளுக்கு மாறுவது, உற்பத்தியின் அளவு மற்றும் வேகத்தை அதிகரிப்பது, அத்துடன் தயாரிப்பு தரத்தை மேம்படுத்துதல் உள்ளிட்ட பழைய முறைகள் தேவையான போட்டித்தன்மையை உருவாக்கவில்லை என்பதன் மூலம் நியாயப்படுத்தப்படுகிறது. நன்றி நவீன கருவிகள்மேலாண்மை, நிறுவனம் சந்தையில் ஏற்படும் எந்த மாற்றத்திற்கும் விரைவாக பதிலளிக்க முடியும்.

சமச்சீர் ஸ்கோர்கார்டுடன் KPI அமைப்பின் முக்கிய நோக்கம், மேலாண்மை மற்றும் அளவீட்டின் முக்கிய கூறுகளை முன்னிலைப்படுத்தக்கூடிய தேவையான குறிகாட்டிகளின் விரிவான தொகுப்பிற்கு நிறுவனத்தை நகர்த்துவதாகும். இந்தத் தொகுப்பிற்கு நன்றி, தற்போதைய மற்றும் எதிர்கால வெற்றியைப் பாதிக்கும் காரணிகளைப் பற்றி தொழிலாளர்களுக்கு உடனடியாகத் தெரிவிக்க தேவையான அனைத்து தரமான மற்றும் அளவு பண்புகளையும் உள்ளடக்கிய ஒரு நிறுவன மூலோபாயம் உருவாக்கப்பட்டது. அடைய வேண்டிய முடிவுகளை வகுத்த பின்னர், அமைப்பு இலக்கை வரையறுப்பது மட்டுமல்லாமல், அதை சிறப்பாகவும் வேகமாகவும் அடைய அனுமதிக்கும் நிலைமைகளிலும் செயல்படுகிறது.

இது முக்கியமான தகவலின் அளவு அல்ல, ஆனால் எல்லாவற்றையும் சரியாகச் செயல்படுத்த அதன் புறநிலை, துல்லியம் மற்றும் பொருத்தம் தேவையான கணக்கீடுகள். ஒரு மூலோபாயத்தின் வெற்றிக்கு பாரம்பரிய நிதி மற்றும் பொருளாதார குறிகாட்டிகள் போதாது என்பதே சமநிலை மதிப்பெண் அட்டையின் கருத்து. சிக்கல்களைத் தீர்க்க, இந்த குறிகாட்டிகளை பாதிக்கும் காரணிகளைக் கட்டுப்படுத்த, பல்வேறு விமானங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை சிறப்பாக சமநிலைப்படுத்துவது அவசியம். கடந்தகால சாதனைகளுக்கு நீங்கள் அதிக கவனம் செலுத்தக்கூடாது, எதிர்கால முடிவுகளை நீங்கள் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும். நீங்கள் செயல்பாட்டின் ஒரு பகுதியில் மட்டுமே குறிகாட்டிகளை மையப்படுத்தினால், இது சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி இறுதி முடிவில் மோசமான விளைவை ஏற்படுத்தும்.

அமைப்பு செயல்படுத்தல்

ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு அமைப்பைச் செயல்படுத்த, தொடர்ச்சியாகச் செய்ய வேண்டிய சில படிகள் உள்ளன. இந்த வரிசையின் மீறல் இறுதி முடிவை எதிர்மறையாக பாதிக்கும்.

முதல் கட்டம் ஒரு மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது

ஒரு தெளிவாக வடிவமைக்கப்பட்ட உத்தியானது, விரும்பிய முடிவுகள் மற்றும் இலக்குகளை அடைவதற்கான முக்கிய படிகளை விவரிக்க வேண்டும். இது குறிப்பிட்ட முன்முயற்சிகளாக பிரிக்கப்பட வேண்டும், பணியாளர்களின் தனிப்பட்ட துறைகளுக்கு ஒதுக்கப்படும் பணிகள். இதற்கு நன்றி, குறிப்பிடத்தக்க சேமிப்பு பணத்தில் மட்டுமல்ல, நேரத்திலும் நிகழ்கிறது.

இரண்டாவது கட்டம் முக்கிய காரணிகளை அடையாளம் காண்பது

ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளைச் செயல்படுத்துதல் மற்றும் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் மிக முக்கியமான காரணிகள் அல்லது பொருளாதார மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் அம்சங்களின் அளவுருக்களை இங்கே தீர்மானிக்க வேண்டியது அவசியம். இந்த காரணிகள் வெற்றியில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன.

நிலை மூன்று - முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்

மூலோபாயம் வெற்றிகரமாக செயல்படுத்தப்படுவதற்கு தேவையான நடவடிக்கைகள் இங்கே தீர்மானிக்கப்படுகின்றன. KPI கள் அவற்றைத் தீர்மானிக்க ஒரு கருவியாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. இரண்டாம் நிலை குறிகாட்டிகளைப் பயன்படுத்தாமல், அவற்றில் மிகவும் உணர்திறன் கொண்டவற்றை மட்டுமே முன்னிலைப்படுத்துவது மதிப்பு. அவை ஊழியர்களுக்கு ஊக்கமளிக்க வேண்டும். முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் அமைப்பின் முக்கிய தேவைகளில்:

• குறிகாட்டிகளின் எண்ணிக்கையில் தெளிவான வரம்புகள்.
• அவை முழு நிறுவனத்திற்கும் ஒரே மாதிரியாக இருக்க வேண்டும்.
• பெறுவதற்கான சாத்தியம் டிஜிட்டல் வடிவம்காட்டி.
• இது வெற்றியை பாதிக்கும் காரணிகளுடன் நேரடியாக தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டும்.
• நிறுவனத்திற்குத் தேவையான இலக்குகளை அடைய அளவீடுகள் ஊழியர்களை ஊக்குவிக்க வேண்டும்.

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்: எடுத்துக்காட்டுகள்

உதாரணமாக, ஒரு பட்டறையை எடுத்துக் கொள்வோம் மாற்றியமைத்தல்கிணறுகள் (பணிப்பணம்). இந்த அமைப்பின் மூலோபாய இலக்கானது தயாரிப்பு உற்பத்தியின் அளவை அதிகரிப்பதாகும், இது நன்கு உற்பத்தியில் வெளிப்படுத்தப்படும் மற்றும் உற்பத்தியின் இழப்பைத் தூண்டும் மற்றும் அதன் செலவைக் குறைக்கும் காரணிகளைக் குறைக்கும். இது சம்பந்தமாக, KPI கள் அமைக்கப்பட வேண்டும், இதனால் அவை நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை மட்டுமல்ல, ஒரு குறிப்பிட்ட பிரிவு தொடர்பான சிக்கல்களையும் பிரதிபலிக்கின்றன. பழுதுபார்ப்பு மேற்கொள்ளப்பட்டால், கிணற்றின் செயல்பாடு நிறுத்தப்படும், எனவே, பணிநிறுத்தம் காரணமாக ஏற்படும் செலவுகளைக் கருத்தில் கொள்வது மதிப்பு.

கொடுக்கப்பட்ட பிரிவுக்கான முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் அமைப்பு பின்வரும் கட்டமைப்பைக் கொண்டிருக்கலாம்:

எனவே, KPI களைப் பயன்படுத்தி (முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்), மேலே விவாதிக்கப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள், ஊழியர்கள் செலவுகளைக் குறைக்கவும் எண்ணெய் உற்பத்தியை அதிகரிக்கவும் ஊக்குவிக்கப்படுகிறார்கள். இது நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த இலக்குகளுடன் ஒத்துப்போவது மட்டுமல்லாமல், ஒரு குறிப்பிட்ட துறையின் பணியின் தரத்தையும் பாதிக்கிறது.

நான்காவது நிலை சீரான மதிப்பெண் அட்டையுடன் வேலை செய்கிறது

இந்த நிலை நிதி மற்றும் நிதி அல்லாத குறிகாட்டிகளை உள்ளடக்கிய ஒரு பொதுவான அமைப்பின் வளர்ச்சியை உள்ளடக்கியது. இது கட்டுப்பாட்டின் பொருள் மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்திறனின் ஒட்டுமொத்த படத்தைப் பாதிக்கும் காரணிகளின் மதிப்பீடு ஆகிய இரண்டையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது.

ஐந்தாவது நிலை - கருவியை செயல்படுத்துவதற்கான தொழில்நுட்ப தீர்வின் தேர்வு

இந்த கட்டத்தில், குறிகாட்டிகள் நிரப்பப்படும் தரவு ஆதாரம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, அது பெறப்பட்ட தகவலின் நம்பகத்தன்மைக்கான அனைத்து நிபந்தனைகளையும் பூர்த்தி செய்ய வேண்டும். நீங்கள் செயல்படுத்த அனுமதிக்கும் ஒரு மூலோபாயத்தை முதலில் உருவாக்குவது அவசியம் புதிய கருவிமேலாண்மை. இலக்குகளை முடிவு செய்யுங்கள், அவை நிறுவனத்தின் நிலையை எவ்வளவு சாதகமாக பாதிக்கும் என்பதை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். அனைத்து குறிகாட்டிகளையும் சரியாகக் கணக்கிட, தகவல் ஓட்டத்தை உள்ளமைக்க வேண்டியது அவசியம். நிறுவனத்தின் முக்கிய குறிக்கோள்கள் மற்றும் குறிக்கோள்களை அடைய இன்னும் பல புள்ளிகள் உள்ளன, முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் சமாளிக்க உதவும்.