Главная→Прочее→Курсовая работа: Исследование мотивации трудового коллектива. Практические аспекты применимости теории мотивации трудовой деятельности

Курсовая работа: Исследование мотивации трудового коллектива. Практические аспекты применимости теории мотивации трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:

· анализ проблем организации;

· анализ документов;

· анализ внешних факторов;

· социологический опрос;

· наблюдение.

Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

· уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7-10%;

· понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.

Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.

Анализ документов. Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий их получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий, и т.д.

Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия – конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.

Социологический опрос имеет целью исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям и т.д., проводимое либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и соответствующим этим темам вопросам.

Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.

Методы и инструменты оценки

Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты.

Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие).

Для получения обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе.

Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.

Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.).

Уровень продуктивности. Организация вкладывает деньги в развитие мотивации среди своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда и снизить издержки.

Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы ; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).

Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д.

По мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия.

Человек - система очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» - мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.

Введение

Актуальность исследования. Мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволя-ют достичь целей организации. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического про-гресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содер-жание этого рода управленческой деятельности.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, на формирование и развитие мо-тивационной структуры человека.

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей рабо-тать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В настоящее время проблема мотивации пер-сонала требует комбинированных подходов и методов, основанных на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и последних достиже-ний поведенческих наук.

Кроме того, в современных условиях основное внимание менеджеров должно обращаться на то, чтобы усилить желательные для субъекта мотивиро-вания мотивы действий человека и ослабить те мотивы, которые мешают эф-фективному управлению. Такой тип мотивации требует больших усилий, зна-ний и способностей для его осуществления, но и использование его в практике помогает успешнее и результативнее управлять членами организации.

Система мотивации является одним из основных элементов системы управления компанией, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. На практике система мотивации реализу-ется через программы мотивации, которые включают в себя различные методы мотивации сотрудников.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практи-кой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работни-ка (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

^ Цель курсовой работы заключается в исследовании про-блем, связанных с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии и разработкой возможных путей их решения.

Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:

Изучение основных понятий и аспектов мотивации персонала на предприятии;

Анализ опыта ученых, изучающих проблемы мотивации персонала
предприятия;

анализ кадрового состояния исследуемого объекта курсовой работы;
анализ и оценка системы методов управления;
предложение мероприятий по совершенствованию методов управления мотивацией работников объекта исследования;

^ Объектом исследования в курсовой работе является ООО «ОренЧай», которое является дистрибьютором, т.е. посредником, осуществляющим оптовые торговые операции с продукцией - известными марками чая и кофе. Предмет исследования - методы мотивации персонала к деятельности данного предприятия.

^ Методы исследования системы мотивации на предприятии, используемые в курсовой работе: наблюдение, анализ документации, опрос, анкетирование, проводимое среди работников исследуемого предприятия, а также аналитические, статистические, графические.

При написании данной курсовой работы была изучена специальная ли-тература и периодические издания, касающиеся формирования эффективной системы методов мотивации деятельности работников предприятия.

^ Теоретическую базу исследования составляют труды ученых и практи-ков, занимающихся научными и научно-практическими исследованиями в области мотивации персонала: Э. А. Уткин, А. Я. Кибанов, А. Маслоу, О.С. Би-сайский, А.И. Наумов, В. В. Травин, В. А. Дятлов, А. П. Егоршин, С. А. Сурков, 3. П. Попов, Н. Китаева, И. Варданян и др.

^ Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников (23 наименования), содержит 2 рисунка, 2 таблицы.

^ 1 Теоретические основы мотивации в системе менеджмента
1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия

Любая деятельность человека (физическая или умственная) направлена на удовлетворение потребности, достижения определенной цели, состояния, и именно эта направленность и степень активности в деятельности человека яв-ляются предметом воздействия системы мотивации.

В переводе с латинского языка «мотивация» - «movere» - означает побуждение. В менеджменте существует множество определений понятия «мотива-ция». Приведем некоторые из них. Итак, мотивация:

«это процесс стимулирования (или побуждения) самого себя и других к
деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации» ;
«это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по-буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» (на наш взгляд наиболее интересное и корректное оп-ределение);
«состояние личности, определяющее степень активности и направлен-ности действий человека в конкретной ситуации» ;
«это стремление работника удовлетворить потребности (получить опре-деленные блага) посредством трудовой деятельности» ;

- «динамичная система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотивов), вызывающих и направляющих поведение человека. Под внутренними факторами понимаются потребности, интересы, желания, стрем-ления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты» .

Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения к определенным действиям и результатам. Человек может сам решить, быть ему мотивированным или не быть. Люди часто сопротивляются мотивации на производстве, за исключением тех случаев, когда в их работе естественно при-сутствует непрерывный фактор мотивации.

Совокупность движущих сил находятся вне и внутри человека и застав-ляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со сто-роны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и на-правленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко-торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель-ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на дос-тижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека за-висит от множества факторов, индивидуально и может меняться под воздейст-вием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

определение того, что деятельность человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;
выявление соотношения внутренних и внешних сил;
соотношение с результатами деятельности человека .

Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспита-ния человека, повышения его образования и т.д.

Механизм мотивации достаточно сложен. Для того чтобы всесторонне раскрыть сущность мотивации, остановимся на уяснении смысла основных понятий и психологическими явлений, находящихся в системном взаимодейст-вии друг с другом - это мотив, потребности, побуждение, цель, притязания, ожидания, интерес, стимул.

Центральное место в теории мотивации занимает, конечно же, понятие «мотив».

В соответствии с толковым словарем С.И.Ожегова «мотив - побудитель-ная причина, повод к какому-нибудь действию; довод в пользу чего-нибудь» .

Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение лич-ности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно сознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Потребности - это ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо, это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего че-ловек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения .

В психологии выделяют органические потребности и потребности лично-сти . Потребность органическая - нужда организма в чем-то, недостаток че-го-то. Потребность личности - переживаемое состояние внутреннего напряже-ния, возникающее вследствие отражения в сознании нужды (нужности, желанности чего-то) и побуждающее психическую активность, связанную с целеполаганием.

В общем виде все потребности можно разделить на два вида: первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, например, потребности дышать, спать, потребности в пище, воде. Они являют-ся врожденными, заложены генетически.

Вторичные потребности - психологические, например, потребность в ус-пехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо являются приобретенными, осознанными с опытом .

Поведенческим проявлением потребности является - побуждение. Побуждение - это желание, намерение действовать, энергетическая заряженность . Побуждение - это потребность, имеющая определенную направленность, цель.

При осуществлении мотивационной деятельности следует учитывать, что хотя потребности у большинства людей одинаковы, удовлетворяют они их по разному, так как поведение индивидуума в различных ситуациях не может быть определено и поддаваться внешнему воздействию.

Следует так же отметить, что часто мотив выражает не одну, а сразу несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ, основанный на потребности в уважении и общественном признании; на потребности 5 безопасности и защищенности в будущем; на физиологических потребностях.

Реальными, соотносимыми со средой, формами проявления потребностей выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сфор-мироваться различные притязания и ожидания .

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действен-ным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Интерес - особое внимание к чему-нибудь, желание вникнуть в суть, узнатъ, понять; занимательность, значительность; нужды, потребности; выгода, корысть .

Интерес (лат. «interes» - имеет значение, важно) - форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, отношение к предмету как к чему-то для нее (личности) ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интереса связаны как со строением и динамикой мотивов, потребностей личности так и с характером форм и средств освоения действительности. Интересы личности крайне разнообразны, главным в данном понятии является то, что, проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих це-лей. Выделяют непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта для личности, и опосредованный интерес как средство достижения по-ставленных целей деятельности.

Следующим важным понятием теории мотивации выступает стимул. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем пра-вильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения че-ловека. Различают четыре основные формы стимулов :

Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм при-нуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения иму-щества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятии используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность (с понижением), строгий выговор, перенос от-пуска, увольнение с работы.

Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-
вещественной форме: заработная плата, вознаграждение за результаты, премии из прибыли предприятия, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля, мебели, ссуды на строительство жилья и другое.
Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, диплом, публикации в прессе, правительственные награды и другое.
Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие
его к достижению целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и другое. Это самый сильный стимул, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Мескон М.Х. в своем знаменитом труде «Основы менеджмента» понятия «мотивация» и «стимулирование» исполь-зует как синонимы.

Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень рас-пространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получа-ем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом

В отличие от стимула, мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутрен-нем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представле-ние, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности А. Н. Леонтьев: «... лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей пред-метом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятель-ность. Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребно-сти - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элемен-ты принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и под-вижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения .

^ 1.2 Основные теории и модели мотивации
Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах социально-психологических исследований, мож-но разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

^ Содержательные теории мотивации основываются на определении внут-ренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действо-вать определенным образом.

^ Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализе и объясне-нии процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепления.

Определение потребностей как движущей силы поведения является предметом исследования содержательных теорий мотивации.

В таблице 1(Приложение) кратко сформулированы основные постулаты теорий А. Маслоу. А- МакКлелланда, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, И.П. Павлова; П. Юнга.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связан-ных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории анализиру-ет, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как убирает конкретный вид поведения. Процессуальные теорий не оспаривают существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей ge столько определяется потребностями, сколько является функцией восприятия и ожиданий, связанных с ситуацией, и возможных последствий выбранного поведения.

Есть три основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожи-даний, теория справедливости и комплексная модель Портера-Лоулера.

^ Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело-века на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:

Мотив = (3 - Р) х (Р - В) х Вал,

Где, 3 - затраты труда; Р - результаты; В - вознаграждение; Вал - валентность, ожидаемая ценность вознаграждения.

Поскольку люди обладают различными способностями и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Существенным фактором при этом выступает валентность - предполагаемая работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого вознаграждения. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие (ожидание «результаты - вознаграждение» (Р - В).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ре-зультатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добить-ся, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ждет от них руководство (ожидание «затраты труда - ре-зультаты» (3 - Р).

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для полу-чения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставлен-ной задачи.

^ Теория справедливости (Д. Адаме). Теория утверждает, что люди субъек-тивно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным уси-лиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих анало-гичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, У него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо ис-править положение и мотивировать этого сотрудника. Пока люди не начнут счи-тать, что они получают справедливое вознаграждение за результаты работы, они будут стремиться всячески скорректировать свое поведение следующими спо-собами:

снизить результаты;
изменить отношение к работе;
изменить эталон сравнения;
изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);
уменьшить интенсивность или количество усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию Мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полу-ченные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно моде-ли Портера-Лоулера (рис.1), достигнутые результаты зависят от приложен-ных сотрудником усилий, его способностей и качеств, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью его уверенности в том, что прилагаемые им усилия действительно повлекут за собой соответствующий ему и справедливый уровень вознаграждения.

Ценность вознаграждения (валентность)

Способности и качества работника

Оценка справедливос-ти

Внутреннее вознагражде-ние

Усилие (действие)

Результаты

Удовлетворен-ность

Внешнее вознагражде-ние

Оценка вероятности (работа - вознаграждение, ожидание)

Оценка роли работника (признание)

Рис.1 Комплексная процессуальная теория мотивации

Основной вывод модели: результативность есть причина удовлетворенно-сти трудом, а не его следствие.
^ 1.3 Методы мотивации в менеджменте

Центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе опла-ты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной, платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за ре-зультаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.

К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различ-ные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проездных документов, оплата лечения и медицинской стра-ховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей бо-лее высокого порядка - признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.

Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универ-сальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспе-чивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, выс-шие потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка - творческую деятельность, профессиональное общение и пр. Чтобы быть эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:

Первая связана с должностью (постоянная и равная на уровне одинако-вых должностей);

вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем дея-тельности величина может корректироваться);

третья зависит от результатов работы.

Чем выше уровень благосостояния работника, тем в большей степени зара-ботная плата утрачивает свое мотивирующее значение и переходит в разряд обеспечивающих факторов.

Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, кото-рая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату от-пусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обес-печение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы.

Возможно составление руководством организации «кафетерия» льгот с ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предостав-ление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), зара-ботанных по различным критериям оценки деятельности работников.

Социальные потребности:

давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
создавайте на рабочих местах дух единой команды;
проводите с подчиненными периодические совещания;
не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они
не наносят работе реального ущерба;
создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.

Потребности в уважении:

предлагайте подчиненным более содержательную работу;
обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми резуль-татами;
высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности.

Потребности в самовыражении:

обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,
которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
полной отдачи;
поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

К рекомендациям по групповой мотивации относятся следующие.

1) По мере роста сплоченности групп и укрепления командного духа про-исходит усиление значимости групповой мотивации, частичное замещение индивидуальных мотивов у работников групповыми. Это от-ражается на улучшении психологического климата в отделе и органи-зации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа становится самоуправля-емой.

2) В российских условиях можно проследить трансформацию современ-ной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направ-лена на удовлетворение первичных потребностей. Огромную роль в удовлетворении высших потребностей - в признании, уважении, при-частности, успехе, общении - играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления как формальной, так и неформальной группой. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалан-сированностью индивидуальных, групповых и организационных инте-ресов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осоз-нанием ответственности; инициативностью.

3) Методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исклю-чаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культи-вироваться прямые и честные методы общения.

Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответ-ственно уровень вознаграждения за личный вклад.
Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.

6) Обеспечение каждого интересной работой, побуждающей развивать знания и умения.

7) Установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки.

Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации,
оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.
Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы со-трудников к единению, искренности и честности.

10) Признание необходимости сбалансированного образа жизни, охва-тывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых инте-ресов.

Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулирован-ные Шепли - Эрроу.

Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персо-нализация усилий).
Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий (не мешай!).
Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой ин-формированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения
есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности,
сложности и ответственности работы.
Вознаграждение - по труду (по степени участия в общих результатах).
Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные ус-ловия вознаграждения.

Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по следу-ющим показателям:

достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);
степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности
(социальная эффективность);
степени удовлетворенности результатами деятельности и взаимоотноше-ниями в процессе достижения этих результатов.

2 Анализ и оценка эффективности методов мотивации персонала ООО«ОренЧай»
^ 2.1 Общая характеристика предприятия

Полное название объекта исследования: Общество с ограниченной от-ветственностью «ОренЧай». Свидетельство о государственной регистрации от 11.03.2003 года № 149322. Учредителем является Гафарова Альфия Ибрагимовна. Размер уставного капитала 10000 рублей.

Основными видами деятельности общества являются :

торгово-закупочная деятельность с открытием магазинов и торговых то-
чек любого типа;
оптово-розничная торговля.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

коммерческая, посредническая, комиссионная деятельность;
торговля продуктами питания;
производство, закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;
производство и реализация продовольственных товаров;

снабженческо-сбытовая деятельность;
производство и реализация хлебобулочных, кондитерских изделий и
полуфабрикатов;
организация общественного питания с правом открытия кафе, столовых,
баров, ресторанов и т.д.;

производство тары и упаковки;
благотворительная деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные за-коном, в установленном законом порядке. По отдельным видам деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

ООО «ОренЧай» является дистрибьютором, т.е. посредником, осуществ-ляющим оптовые торговые операции с продукцией - известными марками чая и кофе. ООО «ОренЧай» не является собственником продукции, работает от чу-жого имени и за свой счет. В соответствии с дистрибьюторским договором, производитель (поставщик) предоставляет дистрибьютору право торговать сво-ей продукцией на определенной территории (г. Оренбург и Оренбургская об-ласть) и в течение определенного срока.

Высшим органом ООО «ОренЧай» является общее собрание его участни-ков. Решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников, принимаются участником общества единолично и оформля-ется письменно .

В ООО «ОренЧай» каждые два года избирается исполнительный орган -директор.

Основные функции директора: осуществляет руководство текущей дея-тельностью общества на основе единоначалия в пределах, определенных уста-вом, решениями общего собрания; распоряжается имуществом и средствами общества, открывает в банках расчетные и другие счета; без доверенности дей-ствует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает структуры штаты; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества; несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу; принимает решения о предъявлении от имени предприятия претензий, исков к юридическим и физическим лицам.

Организационная структура управления ООО «ОренЧай» является дивизиональной, ее построение осуществляется по линейно-функциональному принципу и сформирована по продуктовому и территориальному признаку (Приложение Б).

Такая структура допускает делегирование высшим управленческим зве-ном (директором) обширных полномочий, по руководству деятельностью, свя-занной с реализацией конкретного продукта или ассортимента продуктов («Общий прайс» и «Махеев»).

Достоинствами этой структуры являются: относительно большая само-стоятельность руководителей по группам продуктов (супервайзеров); экономия средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предпри-ятия; большая согласованность действий; максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала; будучи ближе к покупателям, сбытовой персонал получает возможность изучить их потребно-сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех; ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений (менеджеров по про-дукту), которые делят ответственность за получение прибыли с другими анало-гично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

К числу недостатков этой структуры относят:

относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации;
дублирование функций (супервайзеры, мерчендайзеры, торговые представители закреплены за территориями - районами города: «Степной», «Центр+ Южный», «Восточный» и «Маяк», и выполняют одинаковые функции)

^ 2.2 Анализ и оценка методов управления мотивацией

Методы управления мотивацией персонала направлены на изменение по-ведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата. Целью анализа методов управления мотивацией и поведением работников ООО «Оренчай» в процессе трудовой деятельности яв-ляется создание представления о ее недостатках, а также, возможностях ее це-ленаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов», которая включает в себя: материальные методы; морально-психологические методы; корпоративная культура; методы социальной под-держки; методы оценки и контроля персонала (Приложение 3).

К материальным формам стимулирования ООО «ОренЧай» относится заработная плата и продажа работникам фирмы продукции по оптовым ценам.

Рассмотрим систему методов управления мотивацией персонала ООО «ОренЧай». Оплата труда работников складывается из нескольких частей:

постоянной части - должностного оклада, величина которого основана
на единой тарифной сетке и зависит от должности;
переменной части (для торгового персонала):

а) персональной надбавки в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия (в среднем 1,5 % от объема лич-ных продаж);

Б) компенсация транспортных расходов;

В) компенсация за услуги сотовой связи;

Г) бонусы за выполнение плана по видам продукции;

Д) премии за выполнение целей акции месяца

За временное заместительство;

Уральский коэффициент.

К материальному поощрению относятся также подарки торговому персо-налу (мелкая бытовая техника) за выполнение условий продаж по специально проводимым акциям.

Однако, как показал опрос сотрудников предприятия, в настоящее время они не удовлетворены уровнем заработной платы.

Методы морально-психологического стимулирования практически не ис-пользуются в ООО «ОренЧай», наиболее используемые методы управления - это приказы, указания, штрафы и другие организационно-распорядительные меры.

К морально-психологическим методам мотивации можно отнести плани-рование карьеры. Карьера в ООО «ОренЧай» - это перспектива перехода, от низшего статуса «мерчендайзер», к торговому представителю в «традиции», к торговому представителю по «сети», далее к супервайзеру, коммерческому ди-ректору или региональному менеджеру. Возможности у всех торговых работ-ников одинаковые, все зависит от их работоспособности. Дальнейший рост также возможен, однако, за пределами компании - на региональном уровне.

На ООО «ОренЧай» существует система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм.

Корпоративная культура предприятия развивается по нескольким направ-лениям:

использование франшизы в продажах (единое представление марочных
товаров);
корпоративные праздники, к которым относятся: день торговли; юбилейные (кратные пяти годам со дня образования предприятия); Международ-ный женский день; Новый год.
организация выездов работников с семьями в зоны отдыха, проведение
посещения культурно-развлекательных мест, по возможности, с денежной ком-пенсацией до 50 % от всех расходов.

Как известно, хорошие результаты достигаются работниками, у кото-рых отсутствуют социальные проблемы. Не только заработная плата может служить стимулом для эффективного труда, но и разрешение всего комплекса проблем, связанных с жизнью, деятельностью, семьями тех, кто работает на предприятии.

В ООО «ОренЧай», в соответствии с ТК РФ, сотрудникам предостав-ляются следующие виды отпусков: ежегодный; без сохранения заработной пла-ты; по уходу за ребенком до достижения им возраста от полутора до трех лет; отпуск по беременности и родам; отпуск по временной нетрудоспособности.

Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть использован работниками в течение года по частям.

В области социальной политики ООО «ОренЧай» обеспечивает:

безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов;
условия труда на каждом рабочем месте, соответствующие государственным ;
санитарно-бытовое обслуживание работников;
предоставление работникам оплачиваемого социального отпуска в слу-чаях: свадьбы детей; рождения ребенка; собственной свадьбы; проводы в Ар-мию; смерти супругов, членов семьи (дети, родители, родные братья и сестры);
выдачу новогодних подарков детям до 14 летнего возраста;
медицинское и пенсионное страхование.

Система оценки персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности), включа-ет:

Оценку потенциала работника, (профессиональные знания и умения,
опыт, деловые, нравственные и психологические качества), здоровья и работо-способности, уровня общей культуры;

Оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество,

Сложность и результативность труда конкретного работника, и его соответствие занимаемому месту;

Аттестацию персонала - учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Контроль персонала - анализ использования персонала и достигнутых за счет этого результатов, осуществляется директором, коммерческим директором и супервайзерами. Причем, за не выполнение определенных целей осуществля-ется депремирование. Также штрафы взимаются с торгового персонала за просроченную дебиторскую задолженность (более 16 дней) и опоздание на утреннюю планерку, с работников склада - за недостачу или порчу товаров на складе.

Таким образом, система мотивации деятельности персонала исследуемого предприятия включает не достаточно разнообразный арсенал методов и средств. Как и на большинстве малых коммерческих предприятий, морально-психологические и социальные методы используются минимально. Более того, если мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа, то можно сказать, что уровень мотивации сотрудников ООО «ОренЧай» низкий.
^ 3 Совершенствование методов управления мотивацией ООО «ОренЧай»

По итогам проведенного анализа деятельности ООО «ОренЧай», иссле-дования мотивации его персонала, можно сделать вывод, что система моти-вации в целом является малоэффективной, не имеет адресную направленность, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позво-ляет повышать эффективность труда работников исследуемой фирмы.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в пла-не совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мо-тивации и стимулирования труда. - это создание официального документа, ко-торый будет включать все разработки и совершенствования системы мотива-ции. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей произво-дительностью и получаемыми вознаграждениями .

Во-вторых, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позво-лит удерживать работников на предприятии.

В-третьих, этот документ поможет предприятию в области связей с обще-ственностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказатель-ством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, ра-ботники предприятия должны сами принимать активное участие в его состав-лении.

Результаты опроса показывают необходимость введения системы более

Разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимули-ровании.

Одним из нововведений, способствующим снизить общий оборот кадров, может стать введение надбавок за выслугу лет.

Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу мате-риального стимулирования, связанную со снижением себестоимости реализа-ции продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому подраз-делению было предложено найти пути снижения себестоимости реализации продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по ито-гам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отноше-ниях. В частности, работники предприятия получат возможность не только за-работать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повыше-ния эффективности продаж.

На основе результатов исследования мотивированности персонала ООО «ОренЧай», можно отметить большую заинтересованность работников в хо-рошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места.

Также значимым для работников является справедливое отношение со стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному тру-ду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.

Возможность продвижения по службе, а также взаимоотношения с колле-гами также высоко ценятся работниками.

Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Более полови-ны работников предпочитают работать на не очень интересной работе, которая высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно при-нять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной, хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы, а также возможности проявления инициативы в работе.

Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала.

На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления со-трудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в про-цессе работы на предприятии. В данном случае большая роль принадлежит не-посредственным руководителям, которые в процессе управления своими под-чиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени со-ответствует их пожеланиям.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспе-чить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять морально-психологическому стимулированию со стороны руководителя, т.е. руководи-тель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать возле себя группу едино-мышленников. Нужно воспитать у работников чувство приверженности к сво-ему предприятию. К мерам морально-психологического стимулирования можно отнести: программы обогащения труда и ротации кадров; установление систе-мы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества и соблюдения тру-довой дисциплины; неформальные коммуникации в коллективе.

Проблему должностного продвижения специалистов необходимо решать с помощью научно обоснованной системы продвижения, когда перемещение специалистов осуществляется в разных формах с учетом их индивидуального вклада и с учетом потребности, подготовленности и готовности самих работни-ков.

Карьерный рост включает в себя ротацию - механизм планирования карь-еры и профессионального развития, служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

Работника, не имеющего нарушений трудовой дисциплины нужно поощ-рять дополнительным днем отдыха, приуроченным к основному отпуску. Это стимулирует сотрудников работать с большей отдачей, совершенствовать свое мастерство и следовать должностной инструкции.

Необходимо организовывать различные коллективные мероприятия, ре-гулярные неформальные встречи коллектива вне работы - совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д. Это сплачивает сотрудников и позволяет создать благоприятный климат на предприятии, по-вышает престиж формального лидера.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мо-тивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыраже-нии. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Заключение
Ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы, взаимоотношение в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Все теории мотивации базируются на определении и понимании основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы и вознаграждения.

В теоретической части работы рассмотрены различные точки зрения ав-торов на сущность мотивации. Для более полного раскрытия мотивации рассматриваются основные понятия, на которых она базируется.

Проанализировав структуру мотивационного комплекса коллектива ООО «ОренЧай», можно сделать следующие выводы:

оптимальное соотношение мотивационных компонентов наблюдается
только у офисных работников, это обуславливает их сравнительно более высокую работоспособность;
несмотря на высокую общегрупповую оценку у офисных работников
внутренних мотивов («удовлетворенность от хорошо выполненной работы», «общественная полезность труда»), оценка внешних положительных мотивов («денежный заработок», «стремление к продвижению», «ориентация на престиж и уважение») не намного больше оценки внешних отрицательных мотивов («стремление избежать критики со стороны руководителей, коллег», «стремле-ние избежать наказания или неприятностей»). Это может свидетельствовать о снижении мотивации к дальнейшему развитию, некотором «застое» и стагна-ции данной категории работников;
у торгового персонала и работников склада преобладание положитель-
ной внешней мотивации может означать их неудовлетворенность заработной платой, кадровой политикой предприятия и т.п.

В качестве рекомендаций и мероприятий для повышения эффективности системы мотивации работников ГУЛ «Оренбургагроснабтехсервис» были предложены рекомендации:

по совершенствованию методов материального стимулирования персонала - введение надбавок за выслугу лет; разработка краткосрочной программы материального стимулирования, связанной со снижением себестоимости реализации продукции;
по совершенствованию методов морально-психологического стимули-рования персонала: проведение ежегодной аттестации персонала; установление системы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества; поощрение работников, не имеющих нарушений трудовой дисциплины; развитие неформальных коммуникаций в коллективе;
по совершенствованию методов оценки деятельности торгового персо-нала.

Предложенные мероприятия будут способствовать сокращению потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда и снижению текучести кадров.
Список использованной литературы

Арестова, О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания [Текст]. О.Н. Арестова // Вестник Московского Университета. - 2005. - № 4. - С.23-27.
Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала [Текст] / И. С. Варданян // Управление персоналом. 2005. - №15(121). – с.58-63.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.Р. Вес-нин. - М.: «Триада ЛТД», 1997. - 107 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Е. Е. Вершигора. - М: ИНФРА - М, 2000. -283с.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / О.С. Вихан-
ский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
Гибсон Дж., Ивапцевич Д. М., Доннелли Д. X. Организации: пове-дение, структура, процессы / Пер. с англ. - М.: 2000.
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] /
А.П. Егоршин - 4-е изд., испр. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003. - 720 с.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие [Текст] / Е.П.Ильин.
-СПб.: Питер, 2002.-512 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебно-практическое пособие
для студентов экономических вузов и факультетов [Текст] / А.Я. Кибанов, Л.В.Ивановская. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999. - 352 с.
Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.А. Комаров.
- М.: ЮНИТИ, 2005. - 263 с.
Маркетинг [Текст]: учебник для вузов / Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич,
Х.Анн; под общей редакцией Г.Л.Багиева. - М.: Экономика, 2004. - 703 с.
Маслоу, А. Мотивация и личность: учебное пособие [Текст] / А. Мас-
лоу, Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник. - Перевод с
англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 704 с.
Пугачев, В.П. Управление персоналом организации [Текст]: учебное
пособие / В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 279 с.
Саломатин, Н.А. Менеджмент организации [Текст] / Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005. - 286 с.
Сурков, С.А. Закономерности мотивации персонала [Текст] / С.А.
Сурков - //Управление персоналом.-2008. - № 1.-е. 11-15.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное посо-бие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 398 с.
Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под ред. А. Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 509с.
Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия /Под ред.
М. Пула. - М.:- СПб.: 2002.- с.21
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие/ СВ. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 352 с.
Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом [Текст]: учебное по-собие / Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2007. - 87 с.
Шонесси, О. Дж. Принципы организации управления фирмой [Текст]. О.Шонесси Дж. - М.: Прогресс, 2003.
Интернет-ресурсы: http://markus.spb.ru/ - Управление мотивацией в компании

Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. О «науке» мы говорили много, рассматривая с разных сторон проблему трудовой мотивации и средства воздействия на мотивацию работников организации. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если вы не можете оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их «греет», что заставляет выкладываться на работе или, наоборот, работать спустя рукава.
Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, умение найти подход к каждому.
В этой главе мы рассмотрим пять наиболее часто используемых методов изучения мотивации:
— Опрос
— Тестирование
— Экспертные оценки
— Беседа
— Наблюдение

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.
Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.
Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:
— Подготовку к проведению опроса.
— Саму процедуру проведения опроса.
— Мероприятия после завершения опроса.

Подготовка к проведению опроса

Подготовка к проведению опроса предполагает ряд шагов:
1. Информационная подготовка.
2. Подготовка инструментария (анкет).
3. Планирование процедуры проведения опроса, то есть определение того, кто, каким образом и в какие сроки организует заполнение анкет работниками и сбор их для последующей обработки.
4. Определение порядка обработки результатов и формы предоставления конечных результатов.

Информационная подготовка

До работников организации заблаговременно доводится информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют администрации и руководству и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой информации. Недооценка информационной подготовки работников к опросу чревата формальным отношением, которое выражается в низком качестве заполнения анкет (пропуск многих вопросов, большое количество ответов «Затрудняюсь ответить», явное занижение или завышение оценок и т.п.), в плохом возврате анкет или даже в отказах от участия в опросе.

Подготовка инструментария (анкет)

Структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации.
Анкета обычно состоит из трех частей:

1. Мотивирующая часть и инструкция по заполнению. Анкета начинается с обращения, затем респондентов (участников опроса) знакомят с целями и задачами проведения опроса и описывают, каким образом они должны отвечать на предложенные вопросы.
Вот фрагмент анкеты, которая использовалась в практике работы крупной международной компании:

Данная анкета разработана с целью исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников нашей компании. Исследование является выборочным, то есть охватывает только часть сотрудников, выбранных случайным образом.
Анкета является анонимной, то есть руководство компании получит только статистически обработанную информацию (проценты разных вариантов ответов и рассчитанные индексы удовлетворенности работой).

Инструкции по заполнению анкеты

Часть 1 «Общая информация» предназначена для учета демографических данных. Внесите их. Ни фамилий, ни инициалов, ни каких-либо иных подписей там быть не должно.
Часть 2 «Основные вопросы» содержит 50 вопросов. Вы должны выбрать один ответ из пяти вариантов и отметить его галочкой, как показано на рисунке:

Опрос сотрудников службы Гэллапа.

Уважаемые коллеги!
В настоящий момент в полевом отделе компании ТНС МИЦ проводится проект по совершенствованию мотивации сотрудников.
Целью проекта является создание системы окладов сотрудников полевого отдела, в соответствии с вкладом сотрудника в работу, его компетентностью, важностью этого вклада для компании и в соответствии с текущей ситуацией кадрового рынка. Эта система представляет собой систему грейдов (окладный коридор), в соответствии с которой определяется окладная часть дохода каждого сотрудника. Одновременно разрабатывается система премий. Она будет основана на системе ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы всего подразделения и отделов и отражать конкретный вклад сотрудника, отдела и подразделения в успех работы. На основе этого будет определен механизм расчета премий. Сегодня, в рамках второго этапа, мы начинаем анкетирование, в котором принимают участие сотрудники отдела. Анкеты должны быть высланы не позднее 16.00 в пятницу 11 августа.

Как заполнять анкету

Предлагаемая анкета содержит две части. В первой части вам нужно оценить процент рабочего времени, который вы тратите на выполнение предложенных модулей работы.
— Если какие-то из предложенных модулей вы не выполняете никогда, в графе «процент рабочего времени» поставьте ноль.
— Если какой-то из выполняемых вами модулей работы не указан в таблице, допишите его и оцените процент времени для него тоже.

2. Вопросы, оценивающие мотивацию респондентов
В анкетах могут использоваться как открытые, так и закрытые вопросы.
Открытые вопросы — вопросы без вариантов ответов. Предполагается, что открытые вопросы позволяют избежать каких-либо влияний на опрашиваемых со стороны организаторов опроса, респонденты высказывают свое мнение.

Пример открытого вопроса:
Как вы считаете, что больше всего снижает заинтересованность работников в достижении поставленных перед ними целей?

Недостатков у открытых вопросов два. Главный недостаток открытых вопросов состоит в том, что полученные мнения трудно поддаются статистической обработке. Второй открытые вопросы чаще, чем закрытые, остаются без ответов респондентов.
Закрытые вопросы — вопросы с вариантами ответов. Респондент должен отметить тот вариант ответа из предложенного списка, который наиболее полно отражает его мнение. Наличие ограниченного набора вариантов ответов упрощает статистическую обработку анкет. Вот почему закрытые вопросы чаще используются в анкетах, хотя какая-то информация при этом может теряться.
При формулировке вопросов анкеты следует избегать таких формулировок, которые могут провоцировать респондентов давать социально одобряемые или социально желательные ответы, то есть давать такой ответ, который, по их мнению, будет «правильным», который, как они считают, от них хотят услышать. Вот несколько формулировок, способных провоцировать респондентов к социально желательным ответам: «Работа должна выполняться не только ради зарплаты», «Люди должны оказывать помощь тем, кто попал в беду», «Человек на работе должен думать не только о собственных интересах, но и заботиться о благе своей организации».
Ниже приведен фрагмент анкеты, направленный на оценку степени удовлетворенности персонала своей работой.

Пожалуйста, укажите, в какой мере вас удовлетворяют следующие стороны вашей работы, используя следующую шкалу:
5 — вполне удовлетворяет
4 — скорее удовлетворяет, чем нет
3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 — скорее не удовлетворяет
1 — совершенно не удовлетворяет

———————————————————————————T——————¬
¦1. Размер заработной платы ¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. Сам процесс выполняемой работы ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Перспективы профессионального и служебного роста ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Важность и ответственность выполняемой работы ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. То, насколько эффективно организована работа в целом ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L———————————————————————————+——————

Объем анкеты не должен быть слишком большим. Слишком объемные анкеты, заполнение которых занимает больше получаса, часто вызывают у опрашиваемых негативные эмоции, что сказывается на качестве заполнения анкет. Респонденты либо пропускают большое число вопросов, либо дают стереотипные ответы (например, по всем вопросам только «четверки» или «тройки»). Низкое качество заполнения анкет часто является следствием их перегруженности информацией или чрезмерного объема.

3. Демографическая часть
Демографическая часть анкеты обычно включает пол, возраст, должностную позицию опрашиваемого, стаж работы в организации и иногда другие вопросы, существенные для достижения целей, стоящих перед опросом. Для упрощения статистической обработки данные группируют определенным образом. Например:
Укажите, пожалуйста, ваш возраст (отметьте соответствующий вариант):
— 18-25 лет
— 26-35 лет
— 36-45 лет
— 46 лет и старше

Демографическая часть играет очень важную роль, так как позволяет выявить мнения, оценки, предпочтения разных категорий персонала: разных возрастных групп, представителей разных специальностей, с разным стажем работы в организации и т.п., а не измерять «среднюю температуру по больнице». Это дает возможность в последующем выстаивать адресные стратегии для эффективного воздействия на мотивацию соответствующих категорий работников.

Процедура проведения опроса

Прежде всего важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо опросить достаточное количество сотрудников, чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время держать в уме соображения экономичности. Часто нет необходимости опрашивать всех сотрудников, выборочный опрос может дать всю полноту мнений по изучаемым вопросам.
Репрезентативность выборки — это такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволяет делать обоснованные выводы по итогам исследования. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, однако важно, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников организации. Это позволит уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала.
Процедура проведения опроса призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поэтому все детали необходимо тщательно продумать еще до проведения опроса. В какое время будет проводиться опрос: в рабочее или в нерабочее? Кто и как будет собирать анкеты? Эти «простые» вопросы часто определяют отношение работников к опросам и как следствие — качество получаемой в итоге информации.
Не следует поручать распространение и сбор анкет непосредственным руководителям опрашиваемых. Лучше, если это будет работник кадровой службы или представитель внешней организации, которой поручено проведение опроса.

Запомните, это важно!

Принципы проведения опроса персонала

— Участие в опросе должно быть добровольным и анонимным.
— Опрос не следует проводить в конце рабочего дня.
— Опрос не должен создавать затруднений для профессиональной деятельности работников.
— Распространение и сбор анкет должны осуществлять люди, с которыми опрашиваемые не взаимодействуют непосредственно по работе (нельзя поручать эту работу непосредственным руководителям сотрудников).

Обработка информации

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.
Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.
Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.

Итоги опроса

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.
Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:
— оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;
— доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;
— подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.
Вот как решили эту задачу в British Petroleum:

Уважаемые коллеги,
Нами недавно были получены результаты ежегодного Опроса мнения сотрудников, который был выполнен в конце 2002 года. Как Вам известно, настоящий опрос является частью работы по определению вопросов, важных для нас всех, и по выработке совместных мероприятий, направленных на улучшение работы компании.
Хотел бы поблагодарить каждого из Вас за то, что Вы нашли время для участия в этом опросе. Несмотря на то, что для этого требовалось всего несколько минут, мне хорошо известно, как Вы заняты на своих рабочих местах, и я понимаю, что всегда нашлось бы оправдание для того, чтобы «отложить это на потом».
Мы только начинаем анализировать результаты. В рамках этого процесса мы планируем организовать группы, нацеленные на выявление главных задач для лучшего понимания настроений сотрудников и выработки возможных вариантов улучшения работы.
В рамках реагирования на комментарии, полученные в процессе проведения подобных опросов в прошлом году, нами в 2002 были внесены корректировки в нашу деятельность, например: предусмотрено дополнительное офисное помещение, обеспечено обучение непосредственных руководителей отделов, а также обучение корпоративному управлению, нацеленному на результат.
Исходя из первоначального рассмотрения результатов опроса, я готов сообщить о следующем:
Нами был определен коэффициент удовлетворенности работой сотрудников компании, рассчитываемый с учетом количества положительных ответов на 10 заданных вопросов. По результатам опроса этот коэффициент составил 67%, что выше среднего показателя по Группе компаний ВР, который составляет 62%. Однако этот показатель уменьшился по сравнению с предыдущим годом, когда он достигал 69%. Нас это беспокоит, и мы будем вести интенсивную работу для понимания факторов, влияющих на такое снижение.
— Я очень рад полученным результатам по показателям повышения уровня понимания важности корпоративного бренда компании. Я думаю, что на нас всех произвело особое впечатление открытие МАЗК «Очаково», работа над которым помогла нам лучше осознать все вопросы, связанные с брендом.
— Также было отмечено 15%-ное увеличение уровня внимания, уделяемого вопросам охраны здоровья сотрудников и производственной безопасности. Это предмет моей особой гордости, и я надеюсь, что мы продолжим интенсивно работать в этом направлении.
Еще раз позвольте поблагодарить Вас за Ваше участие. Отделом кадров в ближайшем будущем будут сформированы Целевые группы, работа которых поможет нам лучше понять настроения сотрудников и задачи компании.

Билл Зушер

Запомните, это важно!

Распространенные ошибки при проведении опросов

— Опрос работников проводится без предварительной информационной подготовки. Люди не понимают целей опроса и того, как будут использованы руководством его результаты.
— Неудачно выбрано время проведения опроса. Например, конец рабочего дня, перед обеденным перерывом, когда люди не располагают достаточным временем для качественного заполнения анкеты.
— До коллектива не доводится информация о результатах, полученных в ходе опроса. Люди ждут сведений о том, что их мнение, которое они высказали в анкете, было услышано и правильно понято.
— Неполное доведение результатов опроса, стремление скрыть информацию, свидетельствующую о наиболее неблагоприятных тенденциях. Такая «осторожность» понятна, но опасна, так как не только дискредитирует результаты опроса, но и подрывает доверие к руководству. Лучше такую информацию дозировать или сопроводить комментарием, призванным смягчить ее действие на персонал. Но замалчивать негативную информацию опасно.
— Результаты опроса обнародованы слишком поздно, когда интерес к его результатам в коллективе практически пропал.
— Нарушение принципа анонимности, когда от респондентов требуют указания имени и фамилии или делаются попытки выявить автора той или иной анкеты, которая по каким-то причинам вызвала недовольство руководства.
— Отсутствие каких-либо действий по итогам анкетирования. Свое участие в анкетировании работники рассматривают как форму сотрудничества с руководством в решении проблем компании. Если ответных действий администрации не последовало, то это ухудшает климат в организации. Если вы не предполагаете предпринимать какие-либо конкретные меры по итогам опроса работников, то лучше опрос вообще не проводить. Так будет спокойнее для всех.

Тестирование

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека.
Разработаны тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик.
Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере.
Использование компьютерной техники при тестировании открывает новые возможности, облегчая не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов. Однако интерпретировать и принимать решения по результатам компьютеризированного психологического тестирования без участия профессионального психолога ошибочно. Это то же самое, что использовать компьютеризированные результаты анализа тех или иных физиологических функций человеческого организма для заключения о состоянии здоровья или выработки стратегии лечения без участия профессионального врача.
Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности.
Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.
Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.

Экспертные оценки

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.
Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта.
Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае мы должны рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Запомните, это важно!

Требования к экспертам

— Осведомленность. Эксперт должен быть хорошо осведомлен о важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего поведения работника, которого оценивают.
— Объективность. Эксперт не должен быть заинтересован в результатах оценки конкретного работника.
— Морально-этические качества. Выбирая экспертов для оценки сотрудников, следует ориентироваться не только на его знания, следует принимать во внимание его честность, ориентацию на интересы компании.
— Предварительная подготовка. Эксперт должен пройти предварительное обучение методам и процедурам оценки, чтобы исключить ошибки, которые могут отразиться на точности выводов.

Кроме отбора экспертов необходимо решить вопрос и с инструментом, с помощью которого эксперты будут оценивать те или иные особенности мотивации персонала. Ниже приведен пример соответствующей анкеты.

Пример экспертной оценки
Инструкция для эксперта. Вам следует дать заключение относительно трудовой мотивации оцениваемого работника. Укажите, в какой мере в его рабочем поведении и в отношении к работе проявляются приведенные ниже характеристики. В своих оценках будьте точны и объективны. При этом используйте следующую шкалу:
5 — данное качество развито в полной мере;
4 -в достаточной степени;
3 — умеренно;
2 — слабо;
1 — данное качество отсутствует.

—————————————————————————————T————¬
¦1. Стремление добиться рабочих достижений, не уступающих достижениям коллег по работе¦ 5 4 3 2 1 ¦

¦2. Желание получить признание заслуг и уважение со стороны руководства ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Стремление работать так, чтобы заслужить высокий авторитет и уважение со стороны¦ 5 4 3 2 1 ¦
¦коллег по работе ¦ ¦
+————————————————————————————-+————+
¦4. Желание получить больше самостоятельности в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. Стремление к установлению хороших отношений с коллегами по работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Стремление внести свой вклад в результаты работы организации ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. Стремление лучше проявить себя в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. Стремление к продвижению по службе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. Желание проявлять инициативу и творчество в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L————————————————————————————-+————-

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна.
Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации. Так, при проведении семинаров с руководителями по вопросам мотивационного менеджмента, мы предлагаем им выступить в качестве экспертов и ответить на вопрос: «Какие факторы, по вашему мнению, оказывают особенно негативное воздействие на мотивацию работников компании к проявлению инициативы на работе?» Вот типичный список ответов:
— недостаток материальной заинтересованности;
— недоверие к руководству;
— не видят перспектив профессионального роста;
— неуверенность в завтрашнем дне;
— излишний контроль со стороны руководства;
— плохие условия труда;
— плохая информированность;
— нежелание руководства считаться с мнением работников;
— инновации в организации не приветствуются;
— отсутствие внимания к нуждам работников;
— невозможность принятия самостоятельных решений.
Можно видеть, что проблемное поле просматривается достаточно отчетливо. И если у руководства организации есть желание с некоторыми из выявленных проблем разобраться более детально, то это может быть сделано.

Беседа (интервью)

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.
В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов:
— закрытые
— открытые
— косвенные
— наводящие
— рефлексивные

Закрытые вопросы

Закрытыми вопросами называются такие вопросы, которые предполагают однозначный ответ.

Примеры закрытых вопросов:
— Устраивает ли вас ваша зарплата?
— Нравится ли вам работа?
— Какой уровень зарплаты устроил бы вас?

При закрытых вопросах подчиненный вынужден ограничиваться конкретными сведениями (возраст, стаж, число предложений) либо ответами «да» — «нет», «нравится» — «не нравится», «удовлетворяет» — «не удовлетворяет» и т.п. Поэтому после закрытого вопроса часто задают открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ.

Открытые вопросы

Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию.

Примеры открытых вопросов:
— Что больше всего вам нравится в вашей работе?
— Что вам хотелось бы изменить в вашей работе?
— Какие проекты были для вас самыми интересными?

Косвенные (проективные) вопросы

Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые подчиненный дает мыслям и действиям других людей. Обсуждая мотивы или поступки других людей, человек обычно это делает, исходя из собственной системы ценностей, из своих взглядов на жизнь. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации.

Примеры косвенных (проективных) вопросов:
— Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава?
— Когда люди работают одной командой, что, по вашему мнению, может особенно негативно повлиять на их рабочий настрой?
— Если бы вы были директором, как бы вы относились к мелким нарушениям дисциплины?
— Что стимулирует людей к эффективной работе?
— Что нравится людям в работе?

Интерпретация ответов на косвенные вопросы основана на частоте упоминания респондентом в своих ответах определенных мотиваторов. Обычно люди упоминают следующие мотиваторы:
— финансовые стимулы, хороший соцпакет;
— оценка, похвала;
— статус, почет;
— профессиональный и карьерный рост, развитие;
— понимание и принятие целей;
— азарт, соревнование, стремление быть лучшим;
— интерес к делу;
— ответственность, самостоятельность в работе;
— хороший руководитель;
— хорошие отношения в коллективе;
— самореализация.

Наводящие вопросы

Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Используя наводящие вопросы, вы фактически подсказываете другому человеку, какой ответ предполагаете от него услышать.

Примеры наводящих вопросов:
— Могу ли я положиться на вашу порядочность?
— Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать?
— В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?

Обычно специалисты рекомендуют избегать наводящих вопросов, так как они заставляют людей, которым эти вопросы задаются, давать желательные, с точки зрения спрашивающих, ответы, которые позволяют им хорошо выглядеть в глазах других людей и могут не отражать их истинного мнения. Тем не менее использование наводящих вопросов бывает оправдано, если вам требуется заручиться согласием человека по определенным вопросам или вынудить его взять на себя определенные обязательства.

Рефлексивные вопросы

При использовании рефлексивных вопросов вы либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано вашим собеседником, повторяете услышанное. Эти вопросы нужны для то

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Выпускная квалификационная работа

Исследование мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО « Промстрой »

Введение

1. Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала организации

1.1 Научные подходы мотивации труда

1.2 Принципы мотивационной организации труда

1.3 Стимулирование труда персонала

2. Анализ системы стимулирования труда и мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Промстрой»

2.1 Организационная характеристика и анализ системы стимулирования труда персонала организации ОАО «Промстрой»

2.2 Результаты исследования степени удовлетворенности работой и мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Промстрой»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников. Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду. Хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования их труда.

Мотивация трудовой деятельности это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация является комплексным процессом, включающим все стороны предпринимательской деятельности.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Целью данной работы является изучение теории и практики мотивации трудовой деятельности работников. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы мотивации труда человека;

исследовать мотивацию трудовой деятельности персонала действующего предприятия ОАО «Промстрой;

проанализировать систему стимулирования труда персонала в организации ОАО «Промстрой»;

Объектом исследования является организация ОАО «Промстрой».

Предметом исследования является механизм мотивации трудовой деятельности работников.

Исследуемая тема нашла достаточно широкое и глубокое освещение в трудах зарубежных и российских ученых - теоретиков и практиков в области управления. Автор в своем исследовании опирается, в первую очередь, на научные труды и учебную литературу, авторами которых являются Алехина О.Н., Джуэлл Л., Егоршин А.П., Кабаченко Т.С., Кричевский Р.Л., Мельник М.В., Соломанидина Т.О., Франчук В.И., Шапиро С.А., Яковлев Р.А. и другие.

Теоретические основы, современные отечественные и зарубежные исследования в области мотивации персонала, научные школы, концепции, охватывающие теоретические, методологические и методические особенности мотивации труда представлена в главе 1 «Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала».

Особенности функционирования системы стимулирования труда, степень удовлетворенности работой и мотивация трудовой деятельности персонала действующего предприятия, всесторонне рассмотрены в главе 2 «Практический анализ системы стимулирования труда и мотивации трудовой деятельности персонала организации ОАО «Промстрой».

Практическая ценность дипломного исследования состоит в анализе и разработке новых методов стимулирования мотивации труда персонала, данная работа может помочь решению многих задач, стоящих перед руководством, а проведенный анализ выявляет скрытые резервы и доказывает возможность совершенствования существующей системы управления персоналом.

1. Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала организации

1.1 Научные подходы мотивации труда

Искусство стимулирования эффективной работы персонала предполагает хорошее знание руководителем индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления.

Современные отечественные и зарубежные исследования в области управления трудовыми ресурсами, персоналом выделяют ряд научных школ, концепций, охватывающих теоретические, методологические и методические особенности каждой из них.

В частности, можно назвать концепции «человеческих ресурсов» и «человеческого капитала» или концепции «качества жизни» и «уровня жизни», которые имеют целью сформировать интегральное представление о человеке и дать как общие строгие понятия и принципы, так и некоторый рабочий инструментарий, направленный на описание, исследование, оценку, прогнозирование возможностей и перспектив существования и реализации человека в современном обществе.

В любой данный момент человек испытывает множество разных нужд, которые имеют биологическую природу, как голод, жажда, дискомфорт. Другое напряжение внутреннего состояния является результатом нужды знания, признания, привязанности, духовной близости. Все вместе это называется потребностями. Нужда достигшая высокого уровня интенсивности становится мотивом. Силы, которые обусловливают, направляют и поддерживают поведение, являются производными внутренних состояний (потребностей) Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83..

Мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83.. Для того чтобы работа стала мотивом человек должен быть активно заинтересован в выполнении совместной деятельности. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Индустриально-организационные ученые интересуются путями решения практических проблем, связанных с мотивацией, но при этом они считают, что практическому решению мотивационных проблем должно предшествовать установление факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают активность - то есть создание жизнеспособной теории мотивации. Разработано множество таких теорий. Существует также много вариантов их группировки и классификации. На сегодняшний день теории мотивации совместной эффективной деятельности можно разделить на две группы: - теории содержания - делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и какие мотивы определяют поведение человека; - теории процесса - разъясняют процесс развития мотивации происходящей внутри человека.

Теория приобретенных потребностей Макклеланда считает что потребности приобретаются человеком в течение его жизни Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.75.. Макклеланд выделил три основных потребности человека:

1. Потребность свершения - делать, что либо трудное, достичь успеха, выполнять сложные задачи, превзойти других.

2. Потребность человеческих связей - завязывание дружбы, избегание конфликтов, установление личных отношений.

3. Потребность во власти - желание контролировать других, пользоваться авторитетом, нести ответственность.

Основная мысль теории мотивации Дугласа МакГрегора в том что «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет» Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83. Основные положения данной теории:

только неудовлетворенные потребности толкают человека к действию и труду без внешнего принуждения;

если удается добиться совпадения потребности индивидов с потребностями фирмы, то работники будут выкладываться для решения задач фирмы без какого-либо принуждения;

совпадение потребностей никогда не бывает объективным, но его можно сделать субъективным, чтобы сотрудники думали, что их интересы и фирмы совпадают.

Тейлор Ф.У. создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов. Он предложил почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы.

Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, влияли на мотивацию работников. Так продолжалось вплоть до 50-60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Наиболее популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция Маслоу А. Теория Маслоу А. объясняет мотивацию труда с помощью основных потребностей человека Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007 - С.84.. Иерархия может быть представлена следующей схемой указанной на рис. 1.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу А. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.84.

Данные потребности составляют пять основных уровней. Названия их, а также графическое их изображение могут быть несколько иными, но суть дела от этого не изменится, в табл. 1 представлены потребности и их отражение в организации.

Таблица 1 Теория мотивации труда А. Маслоу Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.85.

Потребности человека	Отражение их в организации
1. Потребность физиологическая - обуславливается физическим выживанием человека	Потребность в тепле, чистом воздухе, заработной плате гарантирующей выживание
2. Потребность в безопасности - безопасная, здоровая физиологическая и эмоциональная атмосфера	Безопасная, стабильная, гарантированная работа, периодические поощрения
3. Потребность в принадлежности - желание быть признанным коллегами, друзьями, быть любимым	Хорошее взаимоотношение с коллегами, положительное с начальством
4. Потребность в оценке - создание положительного собственного образа, признание его со стороны других людей	Поощрение, увеличение ответственности, поднятие статуса и благодарность за внесенный вклад
5. Потребность в самореализации - развитие потенциала человека	Предоставление возможности роста, постоянное обучение для выполнения более сложных задач, продвижение по служебной лестнице

Таким образом, согласно Маслоу, все потребности образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка - социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Согласно теории Маслоу, любые изображенные на рисунке потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. В ситуации трудовой деятельности это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня. Человек, только начинающий работать, возможно, стремится заработать деньги, чтобы выплатить долги за получение образования и обеспечить себя пропитанием и жильем (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Можно ожидать, что этот человек будет усердно работать, чтобы получить прибавку к зарплате, так как это позволит ему полнее удовлетворить данные потребности. Другой человек, может быть, работает в основном ради того, чтобы общаться с людьми и иметь чувство социальной включенности (социальные потребности), и для него повышение зарплаты не будет таким сильным мотивирующим стимулом, как для первого.

По мнению Герцберга Ф., усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня - потребности в признании и самоактуализации. Чтобы сотрудники не ушли из организации, она должна предоставить им возможность удовлетворить посредством работы потребности низших уровней, однако наличие возможности удовлетворения этих потребностей не влияет на мотивацию труда.

На основе теории мотивационной гигиены Герцберга Ф. строятся все современные практики мотивации труда. Эта теория все мотивирующие факторы, влияющие на эффективность труда делит на пассивные (гигиенические) и активные мотиваторы Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.101..

К пассивным мотиваторам относятся - гарантия сохранения работы, социальный статус, трудовая политика организации, условия труда, отношения с коллективом и начальством, личные склонности работника, заработная плата. Эти факторы имеют преимущественно психологический характер и непосредственно с процессом труда не связаны. Наличие пассивных факторов не повышает мотивацию, но их отсутствие приводит к снижению мотивации эффективной деятельности.

К активным мотиваторам относятся - трудовые успехи, признание заслуг сослуживцами и руководством, степень ответственности, профессиональные и служебный рост. Наличие активных мотиваторов ведет к росту удовлетворенности человека работой.

Руководителю для эффективной мотивации труда работников обязательно следует обеспечивать наличие пассивных мотиваторов, и обязательно включать в работу активные мотиваторы.

При мотивационном подходе к планированию работы подчеркивается значение выбора таких вариантов планирования, чтобы работа была достаточно интересной и содержательной и приносила удовлетворение. Герцберг идентифицировал пять базовых условий, которые он считает основными характеристиками (основными параметрами) работы:

Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.

Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.

Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.

Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.

Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи.

Предполагается, что пять основных параметров работы (мотивирующие факторы в теории Герцберга) влияют на поведение и установки сотрудников, вызывая у работающего три необходимых психических состояния. Разнообразие умений, идентичность и важность задания способствуют формированию ощущения содержательности работы, то есть веры человека в то, что его работа важна и имеет смысл. Автономия должна приводить к формированию чувства ответственности за результаты работы, а обратная связь дает человеку информацию о результатах его труда. Эти зависимости показаны на рис. 2, где изображена модель характеристик работы.

Рис. 2. Модель характеристик работы Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.102.

Считается, что три психических состояния, включенных в модель характеристик работы, необходимы для достижения желательных личных и производственных результатов, то есть для повышения мотивации, качества работы и удовлетворенности работой и для снижения уровней абсентеизма и текучести кадров. Эти зависимости, а также зависимости между параметрами работы и психическими состояниями опосредуются силой потребности в росте. Сила потребности в росте - это переменная индивидуальных различий, отражающая, насколько сильно человек заинтересован в возможности учиться и в дальнейшем профессиональном росте.

В соответствии с моделью характеристик работы сотрудники с высокой силой потребности в росте, работающие на должностях, характеризующихся высокими уровнями пяти основных мотивирующих параметров, с большей вероятностью достигнут положительных результатов, чем люди, которые рассматривают ту же работу только как способ заработать себе на жизнь. Средовые переменные также имеют значение. Если удается достигнуть желательных результатов, то это говорит о том, что контекст работы удовлетворителен. Этот контекст складывается из элементов условий труда сотрудника, которые не связаны непосредственно с выполнением работы. К таким элементам относятся уровень оплаты труда, объем предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот и качество руководства (гигиенические факторы в теории Герцберга).

Теория общих ожиданий предложена Врумом, Кэмпбеллом, Портером и Лоулером. Теория общих ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.110..

1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий. Отражает веру в то, что усилия приведут к достижению желательного уровня выполнения работы.

2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы. Отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты - повышение зарплаты, продвижения по службе и прочее.

3. Инструменталъностъ - полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением этой цели существует связь (корреляция).

4. Ценность. Результатам первого и второго уровней приписывается определенная ценность - отражает степень привлекательности результата для человека.

Основное положение теории справедливости Адамса состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.112..

К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование. Если сотрудник может заменить слово «против» на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость и человек изменит количество прилагаемых им усилий.

В настоящее время основными подходами к пониманию мотивации труда являются теории содержания и теории процесса. Все они имеют теоретическое и практическое значение, но ни один из подходов не является адекватным сам по себе. Теории мотивации труда имеют большое значение, на прикладном уровне их можно рассматривать как стратегии долгосрочного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации.

1.2 Принципы мотивационной организации труда

Почему возникает проблема мотивации труда персонала? Начать рассмотрение данной проблемы Лазарев В.С. предлагает с рассмотрения теоретической базы данного вопроса. По его мнению, в почти каждом современном учебнике по менеджменту приводится с десяток теорий мотивации, каждая из которых «не совсем верна». Хотя теории противоречивы и плохо совместимы, будущим дипломированным менеджерам предлагается самим скомпоновать собственные методы мотивирования персонала. Такой подход может трудно применить для решения текущих проблем с персоналом. Менеджеры (руководители) вынуждены руководствоваться своими представлениями о справедливости и интуицией. Многочисленные теории мотивации, якобы, должны служить основой методологии - «науки о методах» - правилах выбора конкретных приемов, применяемых для мотивации, но в данном случае количество теорий не компенсирует отсутствие качества. Все слишком зыбко. Для построения системы мотивации персонала просто нет фундамента Как мотивировать продуктивную работу персонала / Под ред. В.С. Лазарева. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С.114..

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа) Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2007. - С.85..

Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно, противоположное предположение - у них нет мотивации.

В России привыкли считать, что мотивирование - это система оплаты. Руководителю выгоднее применять наиболее простые способы обращения с персоналом - собственные эмоции и простейшую традиционную модель материального стимулирования (угроза увольнения, оклад плюс премия).

Лазарев В.С. считает что, задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и тому подобное Как мотивировать продуктивную работу персонала / Под ред. В.С. Лазарева. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С.116..

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250% Овчинникова Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т.И. Овчинникова // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С.34..

Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации. Необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Рассмотрим основные причины пассивности работника. Согласно теориям любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;

неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

некорректность оценки работника руководителем Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.452..

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.217..

Стадия 1 - растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2 - раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3 - подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4 - разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5 - потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6 - заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения,люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно,должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Идеальная работа должна:

иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна быть автономия в установленных пределах (либо, как вариант - групповая автономия);

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.389..

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма, состоящая из основных параметров которые влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.392..

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, то есть выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например применению конвейера) целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, то есть личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.394..

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Рассмотрим методы усовершенствования параметров работы основанных на принципах, изложенных выше Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.397..

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Процесс контроля над качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,действующих в организации,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того,что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.

Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы,приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.

Экономическая мотивация. До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Но обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно теориям мотивации люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3.- С.52..

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.77..

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже табл. 2 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 2 Способы экономической мотивации персонала Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3.- С.53.

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу
Секретарь	Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим, однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает, «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3. - С.68..

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3. - С.68..

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Шахова В.А. отмечает что, при рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Это - потребности, интересы, мотивы и стимулы Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - С.154..

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - С.156..

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Шкурко С.И. пишет, способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства / С.И. Шкурко. - М.: Мысль, 1977. - С.21..

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.222..

Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.223..

Подобные документы

Формирование мотивации персонала организации. Показатели и факторы удовлетворенности трудовой деятельностью персонала в организации. Критерии оценки. Исследование кадров организации ООО "Флагман". Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом.

курсовая работа , добавлен 05.11.2014

Мотивация и стимулирование персонала в организации. Основы построения системы стимулирования. Обзор основных теорий мотивации. Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Методология систем мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 26.06.2003

Сущность и содержание процессов стимулирования и мотивации персонала современного предприятия, подходы к его организации, методы и принципы реализации. Анализ удовлетворенности работой сотрудниками исследуемой компании, пути повышения их мотивации.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013

Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 24.01.2013

Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011

Анализ финансовых результатов деятельности, конкурентной среды, ликвидности и рентабельности предприятия. Формы мотивации и стимулирования персонала в системе управления. Исследование удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.

отчет по практике , добавлен 16.09.2015

Основные понятия, теории и методы мотивации и стимулирования персонала. Случаи неэффективной работы системы мотивации. Исследование мотивация трудовой деятельности в организации ДРЦ "Игропарк". Условия успешного функционирования мотивационной системы.

курсовая работа , добавлен 07.06.2013

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012

Роль материального и нематериального стимулирования в системе мотивации персонала. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала: основные понятия, виды. Нематериальное стимулирование как средство эффективного воздействия на персонал.

дипломная работа , добавлен 08.11.2017

Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации персонала. Типы мотивации и формы стимулирования. Негативные, денежные, натуральные, моральные и организационные формы стимулирования. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса.

7.3. Функции мотива

7.4. Характеристики мотива

7.5. Осознаваемость мотива

7.6. Мотивировка, ее психологические механизмы

7.7. Что означает «борьба мотивов»?

7.8. О классификации мотивов

8. Виды мотивационных образований

8.1. Мотивационные состояния

8.2. Мотивационная установка

8.3. Мечта как разновидность мотивационной установки

8.4. Влечения, желания, хотения

8.5. Склонность

8.6. Привычки

8.7. Интересы

8.8. Направленность личности

8.9. Мотивационные свойства личности

8.10. Мотивационная сфера личности

9. Онтогенетические аспекты мотивации и структуры мотива

9.1. Период младенчества

9.3. Период дошкольного детства

9.4. Период младшего школьного возраста

9.5. Период среднего школьного возраста (отрочество)

9.6. Период старшего школьного возраста

9.7. Доминирующие потребности в различные возрастные периоды

9.8. Возрастные изменения направленности личности

9.9. Онтогенетическое развитие интересов

9.10. Возрастные особенности представленности в сознании структуры мотива

10. Мотивация общения

10.1. Что такое «потребность в общении»

10.2. Цели общения

10.3. Застенчивость как отрицательный мотиватор общения

10.4. Возрастные особенности мотивации общения

10.5. Классификация мотивов общения

11. Мотивация просоциального поведения

11.1. Мотивация нормативного поведения

11.2. Мотивация помощи и альтруистического поведения

11.3. Мотивация семейной жизни

11.4. Мотивация самосовершенствования

11.5. Мотивация политического выбора избирателями

11.6. Мотивация читательской деятельности

11.7. Мотивы интеллектуальной миграции

12. Мотивация отклоняющегося (девиантного) поведения

12.1. Общие представления о девиантном поведении и его причинах

12.2. Мотивация агрессивного поведения человека

12.3. Мотивация эгрессивного поведения

12.4. Мотивация преступного (делинквентного) поведения

12.5. Мотивы аддиктивного поведения

12.6. Мотивы суицидального поведения

13. Мотивация учебной деятельности

13.1. Мотивация учебной деятельности в школе

13.2. Формирование мотивов учебной деятельности школьников

13.3. Мотивация учебной деятельности студентов

14. Мотивация профессиональной деятельности

14.1.Мотивация трудовой деятельности

14.2. Мотивы педагогической деятельности

14.3. Особенности мотивации научной деятельности

14.4. Особенности мотивации предпринимательской деятельности и мотивации потребителя

15. Мотивация и эффективность деятельности

15.1. Сила мотива и эффективность деятельности

15.2. Мотивационный потенциал различных видов стимуляции

16. Патология и мотивация

16.2. Особенности мотивации и мотивов при различных заболеваниях

17. Методы изучения мотивации и мотивов

17.1. Методы изучения мотивировок и мотиваторов

17.2. Наблюдение и оценка причин действий и поступков человека

17.3. Экспериментальные методы выявления мотивов

Приложение

I. Научный словарь терминов, характеризующих мотивационную сферу личности

II. Бытовой словарь терминов, характеризующих мотивационную сферу личности

III. Фразеологический мотивационный словарь

IV.Методики изучения мотивации и мотивов

1. Методика «выявление осознанности различных компонентов мотива»

2. Методики изучения выраженности различных потребностей личности

3. Методики изучения личностных особенностей, влияющих на принятие решения

4. Методики изучения особенностей мотивации общения

5. Методики изучения мотивации поведения

6. Методики изучения силы и устойчивости мотива

9. Методики изучения мотивации профессиональной деятельности»

10. Методики изучения мотивов спортивной деятельности

Литература

9. Методики изучения мотивации профессиональной деятельности»

«Дифференциально-диагностический опросник» (ДДО)

Методика разработана Е. А. Климовым и предназначена для выявления склонности к тому или иному типу профессии в соответствии с разработанной им классификацией типов.

Инструкция

Предположим, что после соответствующего обучения вы сможете выполнять любую работу. Но если бы вам пришлось выбирать только из двух возможных, что бы вы предпочли?

В каждой из 20 пар предлагаемых видов деятельности выберите только один вид (а илиб), найдите ячейку на листе для ответов с соответствующим номером (например: 6а, 106) и рядом поставьте знак «+».

Лист для ответов содержит 5 столбцов. Каждый столбец соответствует определенному типу профессии, и в нем проставлены номера по опроснику, относящиеся к данному типу.

Название типов профессии по столбцам

«Человек – природа» – все профессии, связанные с растениеводством, животноводством и лесным хозяйством.

«Человек – техника» – все технические профессии.

«Человек – человек» – все профессии, связанные с обслуживанием людей, с общением. «Человек – знак» – все профессии, связанные с расчетами, цифровыми и буквенными знаками, в том числе и музыкальные специальности. «Человек – художественный образ» – все творческие специальности.

Текст опросника

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Лист для ответов

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Обработка результатов

За каждый знак «+» проставляется 1 балл. По каждому столбцу листа для ответов баллы суммируются.

Количество набранных баллов по столбцам определяет склонность к тому или иному типу профессии.

Методика «Исследование познавательных интересов в связи с задачами профессиональной ориентации»38

Для проведения исследования используются карта интересов – опросник, отражающий направленность интересов в 29 сферах деятельности, и бланк для ответов, представляющий собой матрицу из 6 строк и 29 колонок. Каждая колонка соответствует одной из сфер интересов.

Заполнение бланка для ответов может выполняться индивидуально или в группе.

Инструкция

Для определения ваших ведущих интересов предлагаем перечень вопросов. Подумайте перед ответом на каждый вопрос и постарайтесь дать как можно более точный ответ. Если вы убедились, что вам очень нравится содержание вопроса, то в бланке для ответов в ячейке под тем же номером поставьте два знака «плюс» («+ +»), если просто нравится

– один «плюс» («+»), если не знаете, сомневаетесь – ноль, если не нравится – один знак «минус» («-»), а если очень не нравится – два «минуса» («– »). Отвечайте на вопросы, не пропуская ни одного из них. Время заполнения бланка не ограничивается.

Текст опросника (карта интересов39 )

Любите ли вы? Нравится ли вам? Хотели бы вы?

1. Знакомиться с жизнью растений и животных.

2. Уроки по географии, чтение книг по географии.

38 Рогов Е. И. Настольная книга практического психолога в образовании. – М., 1996. С. 237–244.

39 Некоторые вопросы в методике изменены ввиду их несоответствия реальности сегодняшнего дня и ввиду того, что школьники еще не выполняют профессиональную деятельность на производстве. – Примеч. Е. И.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

4. Уроки и учебники по анатомии и физиологии человека.

5. Уроки домоводства или домашние задания по домоводству.

и радиотехники.

10. Знакомиться с разными металлами и их свойствами.

11. Узнавать о разных породах древесины и об их практическом применении.

12. Узнавать о достижениях в области строительства.

15. Знакомиться с военной техникой.

19. Обсуждать текущие дела и события в классе, школе, городе, стране.

22. Заботиться о порядке в вещах, красивом виде помещения, в котором живете, учи-

24. Изучать экономическую географию.

25. Занятия иностранным языком.

26. Знакомиться с жизнью выдающихся художников, с историей искусства.

27. Знакомиться с жизнью выдающихся артистов, встречаться с ними, коллекционировать их фотографии.

28. Знакомиться с жизнью и творчеством выдающихся музыкантов, с вопросами теории музыки.

30. Изучать биологию, ботанику, зоологию.

31. Знакомиться с различными странами по книгам и телепередачам.

34. Посещать с экскурсиями предприятия легкой промышленности.

36. Производить опыты по химии, изучать химические явления в природе.

37. Знакомиться с новейшими достижениями техники (читать статьи в журналах, смотреть телепередачи).

38. Посещать радиотехнические кружки, интересоваться работой электрика.

39. Знакомиться с различными измерительными инструментами, используемыми при металлообработке, и работать с ними.

40. Наблюдать за изготовлением изделий из дерева (мебели).

41. Встречаться со строителями, наблюдать за их работой.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

45. Обсуждать текущие политические события в стране и за рубежом.

47. Слушать радио, смотреть теленовости и тематические телепередачи.

48. Узнавать о событиях, происходящих в городе, республике, стране.

49. Давать объяснения товарищам, как выполнить учебное задание, если они не могут сделать его сами.

50. Справедливо рассудить поступок друга, знакомого или литературного героя.

51. Обеспечивать семью продуктами, организовывать питание для всех во время

53. Интересоваться экономическими передачами по телевидению.

55. Быть членом редколлегии стенной газеты, заниматься ее художественным оформлением.

56. Посещать театр.

57. Слушать оперную или симфоническую музыку.

58. Посещать спортивные соревнования, слушать и смотреть спортивные передачи.

59. Посещать биологический кружок.

60. Заниматься в географическом кружке.

61. Собирать коллекцию минералов.

62. Изучать функции организма человека, причины возникновения болезней, способы их лечения.

63. Готовить обед дома.

64. Проводить опыты по физике.

65. Помогать учителю химии ставить опыты на уроках.

66. Разбирать и ремонтировать различные механизмы (часы, утюг и пр.).

67. Производить разнообразные замеры в электросетях с помощью приборов (вольтметра, амперметра).

68. Мастерить различные предметы и детали из металла.

69. Художественно обрабатывать дерево (вырезать, выпиливать, выжигать).

70. Набрасывать эскизы или выполнять чертежи различных построек.

71. Посещать кружок юных железнодорожников, автолюбителей.

72. Заниматься в секции парашютного спорта, в кружке авиамоделистов, в авиаклубе.

73. Заниматься в стрелковой секции.

74. Изучать историю возникновения различных народов и государств.

75. Писать сочинения по литературе.

76. Наблюдать за поведением, жизнью других людей.

77. Выполнять общественную работу, организовывать товарищей на какое-либо дело.

78. Проводить время с маленькими детьми, читать им книги, помогать им, играть с

79. Устанавливать дисциплину среди сверстников и младших.

80. Играть в продавца, повара, официанта (для старших – в прошлом).

81. Заниматься в математическом кружке.

82. Просматривать экономические обзоры в газетах и популярных журналах.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

83. Слушать по радиоприемнику передачи на иностранных языках, стараясь угадать, из какой страны идет передача.

84. Посещать музеи, художественные выставки.

85. Выступать на сцене перед зрителями.

86. Играть на каком-нибудь музыкальном инструменте.

87. Посещать спортивные соревнования.

88. Наблюдать за ростом и развитием животных, растений, вести записи наблюдений.

89. Собирать книги по географии, атласы.

90. Посещать геологический или краеведческий музей с соответствующей экспози-

91. Вникать в работу врача, фармацевта.

92. Посещать кружок по кройке и шитью, шить для себя.

93. Заниматься в физическом кружке или посещать факультативные занятия по физике.

94. Заниматься в химическом кружке, посещать факультативы по химии.

95. Заниматься в техническом кружке.

96. Знакомиться с устройством электроаппаратуры, ремонтировать ее, собирать и ремонтировать проигрыватели, приемники, магнитофоны.

97. Заниматься на уроках труда слесарным делом.

98. Заниматься в столярном кружке.

99. Наблюдать за ходом строительства, отделочными работами, помогать дома в ремонте квартиры.

100. Помогать милиции в работе с пешеходами по правилам уличного движения.

101. Участвовать в работе гребных и яхт-клубов.

102. Участвовать в военизированных играх.

103. Посещать исторические музеи, знакомиться с историческими местами.

104. Заниматься в литературном кружке.

105. Изучать манеру ведения передач тележурналистами.

106. Выступать в классе с сообщениями о событиях внутри страны и за рубежом.

107. Руководить кружком для младших школьников.

108. Выяснять скрытые причины поступков и поведения людей.

109. Оказывать различные услуги другим людям. ПО. Решать сложные задачи по мате-

111. Точно вести расчет своих денежных расходов.

112. Заниматься в кружке по изучению иностранного языка или посещать платные

113. Заниматься в художественном кружке.

114. Участвовать в смотрах художественной самодеятельности.

115. Петь в хоре или посещать музыкальную школу.

116. Заниматься в какой-либо спортивной секции.

117. Участвовать в биологических олимпиадах или готовить выставки растений или животных.

118. Путешествовать.

119. Принять участие в геологической экспедиции.

120. Ухаживать за больными, облегчать их состояние.

121. Посещать выставки кулинарии.

122. Участвовать в физических олимпиадах.

123. Участвовать в химических олимпиадах, решать сложные задачи по химии.

124. Разбираться в технических схемах и чертежах, самому чертить их.

125. Разбираться в сложных радиосхемах.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

126. Посещать с экскурсиями промышленные предприятия, знакомиться с новой техникой, наблюдать за работой станков.

127. Мастерить что-нибудь из дерева своими руками.

128. Помогать в строительных работах.

129. Принимать посильное участие в обслуживании и ремонте автомобиля.

130. Мечтать о самостоятельных полетах на самолете.

131. Жить по жестко установленному режиму, строго выполнять распорядок дня.

132. Заниматься в историческом кружке, выступать с докладами на исторические темы.

133. Работать с литературными источниками, вести дневник впечатлений о прочитан-

134. Участвовать в диспутах и читательских конференциях.

135. Подготавливать и проводить собрания.

136. Обсуждать вопросы воспитания детей и подростков.

137. Помогать работникам милиции.

138. Постоянно общаться с различными людьми.

139. Участвовать в математических олимпиадах.

140. Пытаться понять вопросы ценообразования, заработной платы.

141. Разговаривать с друзьями на иностранном языке.

142. Участвовать в выставках детского художественного творчества.

143. Участвовать в театральном кружке.

144. Участвовать в музыкальных конкурсах.

145. Принимать личное участие в спортивных соревнованиях.

146. Выращивать в саду, на огороде или дома растения, ухаживать за домашними животными.

147. Проводить топографическую съемку местности.

148. Совершать длительные трудные походы.

149. Интересоваться работой знакомых медиков.

150. Шить, кроить, создавать модели одежды.

151. Решать сложные задачи по физике.

152. Посещать с экскурсиями химические предприятия.

153. Участвовать в выставках технического творчества.

154. Собирать радиоприемники.

155. Изготавливать на станке различные детали и изделия.

156. Выполнять по чертежам столярные работы.

157. Работать в молодежных лагерях на стройке.

158. Изучать правила дорожного движения для водителей.

159. Изучать морское дело.

161. Ходить в походы по историческим местам родного края.

162. Сочинять стихи, писать рассказы.

163. Писать заметки или очерки в стенгазету класса, школы.

164. Выполнять общественные поручения.

165. Организовывать игры или праздники для малышей.

166. Изучать законодательные документы, изучать в школе гражданское право.

167. Оказывать людям различные услуги.

168. Выполнять математические действия по формулам.

169. Интересоваться проблемами экономики народного хозяйства.

170. Участвовать в олимпиадах по иностранным языкам.

171. Посещать художественные музеи, картинные галереи, выставки.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

172. Играть на сцене в спектаклях, сниматься в кино.

173. Слушать классическую музыку по радио, смотреть по телевидению передачи о музыке и музыкантах.

174. Помогать учителю физкультуры в проведении уроков.

Обработка результатов

За каждый знак "+" в бланке для ответов проставляется +1 балл, за каждый знак "-" проставляется -1 балл, за нулевой ответ – 0 баллов. В каждом из 29 столбцов подсчитывается количество положительных и отрицательных ответов (баллов).

Чем больше положительных ответов в каком-нибудь столбце, тем больше выражен у школьника интерес к данному роду занятий. Необходимо обратить внимание не только на ведущие интересы, но и на те виды занятий, к которым интерес отсутствует, т. е. где наибольшее количество "минусов".

Оценка степени выраженности интересов имеет пять градаций: "высшая степень отрицания" – от -12 до -6 баллов, "интерес отрицается" – от -5 до -1, "интерес выражен слабо" – от +1 до +4, "выраженный интерес" – от +5 до +7 и "ярко выраженный интерес" – от +8 до +12 баллов.

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Методика разработана К. Замфир. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Инструкция

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

1) как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

2) как оценивает их ваш руководитель?

3) как оцениваете их вы сами в своей работе?

4) как оценивают их ваши коллеги?

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Впишите полученные результаты втаблицу

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Методика «Определение «трудоголика»»40

Методика (тест) направлена на выявление степени «трудоголизма», т. е. потребности в работе, становящейся манией.

Инструкция

Ответьте на предложенные вам вопросы. При утвердительном ответе ставьте в бланке для ответов знак «+», при отрицательном – знак «-».

Текст опросника

1. Берете ли вы с собой работу домой или на время отпуска?

2. Часто ли вы думаете о работе, например, когда не можете заснуть?

3. Быстро ли вы работаете?

4. Избегаете ли вы в разговорах упоминания о том, как много вы работаете?

5. Испытываете ли вы непреодолимое желание не отрываться от начатой работы и работать до тех пор, пока хватит сил?

6. Используете ли вы какие-то оправдания для объяснения своей склонности работать без меры?

7. Склонны ли вы оценивать окружающих по их трудовому вкладу?

8. Пытаетесь ли вы время от времени заставить себя не работать?

40 Методика является вторым минитестом из теста «Стресс усердия», опубликованного в кн.: Рогов Е. И. Учитель как объект психологического исследования. – М., 1998.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

9. Есть ли у вас склонность к раскаянию и постоянному чувству вины перед близкими из-за своей загруженности работой?

10. Пытались ли вы перейти работать туда, где режим работы жестко регламентиру-

11. Подстраиваете ли вы весь образ своей жизни под нужды работы?

12. Заметили ли вы, что теряете интерес к знакомым, не связанным с вашей работой?

13. Испытываете ли вы жалость к самому себе в связи с чрезмерной загруженностью

14. Замечаете ли вы за собой стремление "запастись" работой?

15. Часто ли вы работаете вечерами?

16. Случалось ли вам иногда работать непрерывно, буквально днем и ночью?

Обработка результатов

Подсчитывается количество положительных ответов, данных испытуемым.

Если опрашиваемый дал пять положительных ответов, то он уже поражен «работоголизмом». Положительные ответы на десять и более вопросов свидетельствуют, что человек стал жертвой «работоголизма».

Методика «Выявление установок «труд-деньги»

Это часть фрагментарно уже приводившейся методики О. Ф. Потемкиной.

Инструкция

Внимательно прочитайте предлагаемые вопросы и на каждый ответьте «да» или «нет» в бланке для ответов.

Текст опросника

1. Вы согласны, что самое главное в жизни – быть мастером своего дела?

2. Вы согласны, что люди, которые не умеют зарабатывать деньги, не стоят уважения?

3. Творческий труд является для вас главным наслаждением в жизни?

4. Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?

5. Вы стремитесь, чтобы все вокруг вас были заняты увлекательным делом?

6. Вы уверены, что все можно купить за деньги?

7. Вы предпочитаете контактировать с людьми, обладающими деловыми качествами?

8. Деньги намного надежнее, чем власть и свобода?

9. Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?

10. Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем интересную работу?

11. Вас больше радуют успехи в работе, чем получаемые за нее материальные блага?

12. Является ли для вас заработок главным в жизни?

13. Остались бы вы на любимой работе, если бы вам предложили другую, более оплачиваемую, но не столь интересную?

14. Вы согласны, что деньги «не пахнут» и неважно как их человек добывает?

15. Даже бывая на отдыхе, вы не можете не работать?

16. Вам трудно ограничить себя в денежных средствах?

17. Для вас важнее всего оценка вас как специалиста?

18. Вы любите копить деньги?

19. Труд – наибольшая ценность для вас?

20. Вызывает ли у вас наиболее сильное переживание отсутствие денег?

Бланк для ответов

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Обработка результатов

За каждый положительный ответ опрашиваемый получает 1 балл. Баллы суммируются отдельно за ответы на четные и нечетные вопросы.

Сумма набранных балов за ответы на нечетные вопросы характеризует ориентацию на процесс труда, а сумма баллов за ответы на четные вопросы – ориентацию на зарабатывание денег.

Методика «Опросник профессиональной готовности»

Опросник (методика) разработан Л. Н. Кабардовой. Профессиональную готовность определяют как субъективное состояние личности, означающее желание и способность заниматься данным видом профессиональной деятельности. Опросник построен на самооценке человеком своих склонностей и возможностей.

Инструкция

Внимательно прочтите все 50 высказываний опросника. Прочитав каждое высказывание, ответьте на три нижеприведенных вопроса и оцените свои ответы в баллах (от 0 до 2):

1. Насколько хорошо вы умеете делать то, о чем написано в высказывании? делаю, как правило, хорошо – 2 балла; делаю средне – 1 балл; делаю плохо, совсем не умею – 0 баллов.

2. Какие ощущения у вас возникали, когда вы это делали? положительные (приятно, интересно, легко) – 2 балла; нейтральные (все равно) – 1 балл; отрицательные (неприятно, неинтересно, трудно) – 0 баллов.

3. Хотели бы вы, чтобы описанное в высказывании действие было включено в вашу будущую работу?

да – 2 балла; все равно – 1 балл; нет – 0 баллов.

Свои оценки в баллах занесите в «Таблицу ответов» (номер ячейки в таблице соответствует номеру высказывания). В каждую ячейку вы должны поставить баллы, соответствующие вашим ответам на все три вопроса. Для каждого высказывания вы оцениваете сначала ваше умение (у), затем – отношение (о), затем – желание (ж). В этой же последовательности вы проставляете оценочные баллы.

Если вы никогда не делали того, о чем написано в высказывании, то вместо баллов поставьте в ячейку прочерки по первым двум вопросам (у и о) и попробуйте ответить только на третий.

Читая высказывания, обязательно обращайте внимание на слова «часто», «легко», «систематически» и др. Ваш ответ должен учитывать смысл этих слов.

Если из перечисленных в вопросе действий вы умеете делать только одно, то именно это действие вы и оцениваете.

Текст опросника

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

1. Делать выписки, вырезки из различных текстов и группировать их по определенному признаку.

2. Выполнять практические задания на лабораторных работах по физике (собирать и составлять схемы, устранять в них неисправности, разбираться в принципе действия прибора и т. п.).

3. Длительное время (более одного года) самостоятельно выполнять все работы, обеспечивающие рост и развитие растений (поливать, удобрять, пересаживать и пр.).

4. Сочинять стихи, рассказы, заметки, писать сочинения, признаваемые многими интересными, достойными внимания.

5. Сдерживать себя, не «выплескивать» на окружающих свое раздражение, гнев, обиду, плохое настроение.

6. Выделять из текста основные мысли и составлять на их основе краткий конспект, план, новый текст.

7. Разбираться в физических процессах и закономерностях, решать задачи по физике.

8. Вести регулярное наблюдение за развивающимся растением и записывать данные наблюдений в специальный дневник.

9. Мастерить красивые изделия из дерева, ткани, металла, засушенных растений,

10. Терпеливо, без раздражения объяснять что-то непонятное кому-либо, даже если приходится повторять это несколько раз.

11. Легко находить ошибки в письменных работах по русскому языку, литературе.

12. Разбираться в химических процессах, свойствах химических элементов, решать задачи по химии.

13. Разбираться в особенностях развития и во внешних отличительных признаках многочисленных видов растений.

14. Создавать законченные произведения живописи, графики, скульптуры.

15. Много и часто общаться с разными людьми, не уставая от этого.

16. На уроках иностранного языка отвечать на вопросы и задавать их, пересказывать тексты и составлять рассказы по заданной теме.

17. Отлаживать какие-либо механизмы (велосипед, мотоцикл), ремонтировать электротехнические приборы (пылесос, утюг, светильник).

18. Свое свободное время тратить преимущественно на уход и наблюдение за какимнибудь животным.

19. Сочинять музыку, песни, имеющие успех у сверстников и взрослых.

20. Внимательно, терпеливо, не перебивая, выслушивать людей.

21. При выполнении заданий по иностранному языку без особых трудностей работать

с текстами.

22. Налаживать и чинить электронную аппаратуру (приемник, магнитофон, телевизор, аппаратуру для дискотек).

23. Регулярно, без напоминания взрослых, ухаживать за животными: кормить, чистить (животное и клетку), лечить, обучать.

24. Публично, для многих зрителей, разыгрывать роли, изображать кого-либо, декламировать стихи, прозу.

25. Увлекать делом, игрой, рассказом детей младшего возраста.

26. Выполнять задания по математике, химии, в которых требуется составлять логическую цепочку действий, используя при этом различные формулы, законы, теоремы.

27. Ремонтировать замки, краны, мебель, игрушки.

28. Разбираться в породах и видах животных (лошадей, птиц, рыб, насекомых и пр.), знать их характерные внешние признаки и повадки.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

29. Всегда четко видеть, что сделано писателем, драматургом, художником, режиссером, актером талантливо, а что нет, и уметь обосновать это устно или письменно.

30. Организовывать людей на какие-либо дела, мероприятия.

31. Выполнять задания по математике, требующие хорошего знания формул, законов

и умения правильно применять их при решении.

32. Выполнять действия, требующие хорошей координации движений и ловкости рук: работать на станке, электрической швейной машине, производить монтаж изделий из мелких деталей.

33. Сразу замечать мельчайшие изменения в поведении животного или внешнем виде растения.

34. Играть на музыкальных инструментах, публично исполнять песни, танцевальные

35. Выполнять работу, требующую обязательных контактов со множеством разных

36. Выполнять количественные расчеты, подсчеты данных (по формулам и без них), выводить на основе этого различные закономерности, выявлять следствия.

37. Из типовых деталей, предназначенных для сборки определенных моделей, изделий, конструировать новые, придуманные самостоятельно.

38. Специально заниматься углубленным изучением биологии, ботаники, зоологии – читать научную литературу, слушать лекции, научные доклады.

39. Создавать на бумаге и в оригинале новые, интересные модели (одежды, причесок, украшений), интерьеры помещений, конструкции изделий.

40. Влиять на людей, убеждать, предотвращать конфликты, улаживать ссоры, разрешать споры.

41. Работать с условно-знаковой информацией: составлять и рисовать схемы, карты,

42. Выполнять задания, в которых требуется мысленно представлять расположение предметов или фигур в пространстве.

43. Длительное время заниматься исследовательскими работами в биологических кружках, на биостанциях, в зоокружках и питомниках.

44. Быстрее и чаще других замечать в обычном необычное, удивительное, прекрасное.

45. Сопереживать людям (даже не очень близким), понимать их проблемы, оказывать посильную помощь.

46. Аккуратно и безошибочно выполнять «бумажную» работу: писать, выписывать, проверять, подсчитывать.

47. Выбирать наиболее рациональный (простой, короткий) способ решения задачи: технической, логической, математической.

48. Занимаясь растениями или животными, выполнять тяжелую физическую работу, переносить неблагоприятные погодные условия, грязь, специфический запах.

49. Настойчиво, терпеливо добиваться совершенства в создаваемом или исполняемом произведении (в любой сфере творчества).

50. Говорить, сообщать что-либо, излагать свои мысли вслух.

Обработка результатов и выводы

Определение склонности (наибольшей предпочтительности) к какой-либо профессиональной сфере осуществляется на основе сопоставления сумм баллов (по вертикали для каждого столбца таблицы) по трем шкалам (умения, отношения, пожелания). Нулевые показатели не учитываются и могут быть приняты во внимание только при качественном анализе. Положительно оценивается такое сочетание, при котором высокие оценки при ответе на вопросы о и ж соотносятся с реальными умениями субъекта, т. е. с высокой оценкой по

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

первой шкале (у). Например, соотношение трех оценок типа 10–12 – 11 благоприятнее, чем соотношение 3 – 18–12, так как в первом случае оценки более обоснованы наличием у него соответствующего опыта в данной сфере деятельности.

Обязательно анализируются высказывания, которые субъект оценил наибольшим количеством баллов, т. е. 2–2 – 2, а также высказывания, в которых две наивысшие оценки сочетаются со средней, т. е. 2–2 – 1 или 1–2 – 2. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы сузить профессиональную сферу до некоторых конкретных специальностей (например, склонность к работе в области «человек– знаковая система»: филолог, историк, редактор, переводчик, журналист и т. д.), во-вторых, для того, чтобы выйти за пределы одной сферы на профессии, занимающие промежуточное положение между разными сферами (например, учитель математики – «человек – знак», модельер – «художественный образ – человек»).

Таблица ответов

Обозначения: Ч-3 – «человек – знак», Ч-Т – «человек – техника», Ч-П – «человек– природа», Ч-X– «человек– художественный образ», Ч-Ч– «человек– человек»; у – оценка умения, о – оценка отношения, ж – оценка желания.

Методика «Опросник каскадной самооценки хозяйственного руководителя»

Данная методика разработана Е. С. Жариковым и направлена на выявление предпочтения (склонности) одного из видов управленческой деятельности. Приводится сокращенный вариант.

Проведение эксперимента

Методика представлена в виде анкеты (опросника) с 61 утверждением, продолжающим высказывание «Я хотел бы…» Испытуемым предлагается на бланках для ответа по 11балльной шкале (от 0 до 10) оценить силу своего желания заниматься перечисленными работами. Причем первое утверждение – «Я хотел бы быть руководителем» выявляет статусную привлекательность руководящей работы для испытуемого. Последующие 60 утверждений служат для выявления склонности к различным видам управленческой работы, которые для удобства условно названы: «мыслитель», «штабной работник», «организатор», «кадровик», «воспитатель», «снабженец», «общественник», «инноватор», «контролер», «дипломат».

Обследование с помощью этой методики занимает приблизительно 30 минут.

Текст опросника

Нижеследующие утверждения являются продолжением высказывания «Я хотел бы…»

1. Быть руководителем.

2. Решать управленческие проблемы.

3. Работать с управленческой документацией.

4. Организовывать подчиненных на выполнение заданий.

5. Работать с кадрами.

6. Обучать работников.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

7. Осуществлять снабженческую деятельность.

8. Участвовать в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях.

9. Заниматься внедрением научно-технических достижений в производство.

10. Осуществлять работу по обеспечению выпуска продукции высокого качества.

11. Заниматься организацией связи с другими предприятиями и учреждениями.

12. Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями).

13. Заниматься планированием.

14. Ставить задачи перед подчиненными.

15. Заниматься подбором кадров.

16. Составлять приоритетные списки проблем.

17. Организовывать работу службы материально-технического снабжения.

18. Организовывать совещания и заседания.

19. Принимать представителей других организаций и предприятий.

20. Выявлять факторы, способствующие выпуску продукции высокого качества.

21. Бывать в служебных командировках.

22. Проводить заседания и совещания.

23. Создавать или совершенствовать систему контроля качества продукции.

24. Участвовать в решении социально-бытовых проблем работников.

25. Готовить приказы.

26. Иметь «своих» людей в других организациях.

27. Искать эффективные методы решения проблем.

28. Заниматься поиском научно-технических новинок для внедрения.

29. Инструктировать исполнителей.

30. Организовывать повышение квалификации работников, направленное на приобретение навыков бездефектной работы.

31. Непосредственно решать вопросы «привязки» новинок к условиям производства.

32. Отдавать команды и распоряжения.

33. Вступать в деловые контакты с представителями других учреждений и организа-

34. Разрабатывать перечни необходимых изобретений и рационализаторских предло-

35. «Доставать» необходимое для выполнения производственных заданий.

36. Разъяснять работникам смысл и значение директивных документов.

37. Осуществлять социальное планирование развития коллектива.

38. Непосредственно участвовать в обсуждении и решении управленческих проблем.

39. Представлять свою организацию на совещаниях в других организациях и учрежде-

40. Развивать заинтересованность работников в повышении качества продукции.

41. Убеждать в полезности нововведений.

42. Давать советы подчиненным.

43. Разрабатывать инструкции.

44. Устанавливать устойчивые связи с поставщиками.

45. Рассматривать (разрешать) конфликты.

46. Контролировать выполнение заданий.

47. Произносить речи на собраниях, совещаниях, заседаниях.

49. Писать отчеты.

50. Стимулировать работников.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

51. Заниматься распределением материально-технических ресурсов.

52. Заниматься установлением постоянных связей с работниками других организаций

и предприятий.

53. Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих производству продукции высокого качества.

54. Работать над тем, чтобы члены коллектива становились сторонниками нововведе-

55. Работать в президиумах заседаний.

56. Разрабатывать рациональные (экономные) способы расходования ресурсов.

57. Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива.

58. Заниматься привлечением рядовых работников к управлению.

59. Наказывать за нерадивость.

60. Осуществлять служебную переписку.

61. Принимать решения по проблемам.

Обработка результатов и выводы. Ключ к расшифровке ответов

«Мыслителя» характеризуют утвердительные ответы по следующим позициям (пп.)

опросника: 2, 12,27,34,48,53; «штабного работника» – по пп.: 3, 13, 32, 43, 50, 61; «организатора» – по пп: 4, 18, 22, 30, 42, 58; «кадровика» – по пп: 5, 15, 25, 38, 49, 60; «воспитателя» – по пп. 6, 29, 36, 45, 48, 57; «снабженца» – по пп. 7, 17, 21, 35, 44, 51, 56; «общественника» – по пп. 8,14, 24, 37, 47, 55, «инноватора» – по пп. 9, 16, 28, 31, 41, 54; «контролера» – по пп. 10, 20, 23, 40, 46,59; «дипломата» – по пп. 11, 19, 26, 33, 39, 52.

Первое утверждение – «Я хотел бы быть руководителем» выявляет статусную привлекательность руководящей работы для опрашиваемого. По последующим 10 утверждениям подсчитывается средний балл, в целом отражающий силу желания опрашиваемого выполнять руководящую работу, включающую в себя различные виды управленческой деятельности. О склонности к конкретному виду управленческой работы нужно судить по сумме балов, набранной по той или иной шкале.

Методика «Мотив власти»

Инструкция

Выберите по каждому утверждению опросника один из удовлетворяющих вас ответов и отметьте его в бланке для ответов.

Текст опросника

1. В выборе сферы работы мною в первую очередь движет возможность:

а) принимать независимые решения, б) более полно реализовать свои возможности, в) руководить людьми.

2. Я могу взять в напарники человека, наделенного равными со мной полномочиями,

а) экономии времени, б) чтобы разделить бремя ответственности, в) чтобы было с кем посоветоваться.

3. Примите ли вы советы от подчиненных: а) да, б) сомневаюсь, в) нет.

4. Считаете ли вы, что вправе управлять другими людьми и принимать за них решения: а) да, б) вероятно, да, в) нет.

5. Умеете ли вы так управлять поведением людей, чтобы они не чувствовали вашего давления:

а) да, б) не знаю, в) нет.

6. Какое отношение ваших подчиненных к вам вы хотели бы видеть больше: а) уважение, б) боязнь, в) признание авторитета.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

7. Делегировали бы вы другим решение задач, которые по вашему убеждению являются вашей прерогативой как обладателя власти:

а) нет, б) не знаю, в) да.

8. Стали бы вы консультироваться относительно собственных действий с вашим заместителем:

а) нет, б) не знаю, в) да.

9. Считаете ли вы необходимым информировать подчиненных о намерении принять то или иное решение:

а) да, б) нет, в) не знаю.

Обработка результатов

За ответы по позициям опросника 1в, 2а, Зв, 4а, 5в, 66, 7а, 8а, 96 начисляется по 3 очка; за ответы – 1а, 2в, 36, 46, 56, 6в, 76, 86, 9в начисляется по 2 очка; за ответы – 16, 26, За, 4в, 5а, 6а, 7в, 8в, 9а начисляется по 1 очку. Определяется общая сумма очков.

Чем большую сумму очков набирает опрашиваемый, тем сильнее у него выражено стремление к власти.

Методика «Самооценка стиля управления»41

Инструкция

По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны ли вы с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

Текст опросника

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряже-

9. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность едино-

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь отреагировать так, чтобы не вызвать кон-

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

41 Методика, приведенная в кн.: Аграшенков А. В. Психология на каждый день (М.,1997), несколько модифицирована мною с целью сокращения количества пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключения тех из них, которые имеют весьма далекое отношение от диагностируемых стилей.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить про-

тив него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятель-

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве – умело распределить свои обязанности между помощни-

Обработка результатов и выводы

За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных

О склонности к демократическому стилю руководства свидетельствуют утвердитель-

ные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О склонности к либеральному (попустительскому) стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов. Степень выраженности каждого стиля: 0–3 балла – слабая, 4–7 баллов – средняя, 8-11 баллов – высокая. Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие – то речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 и больше балла свидетельствует о большей склонности к стилю, характеризуемому этой шкалой.

Методика «Склонность к определенному стилю руководства»

Автор – Е. П. Ильин. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Инструкция

Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы: а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения; в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива; оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных: а) будете жестко контролировать каждого из них; б) доверите осуществление контроля самим подчиненным; в) посчитаете, что контроль не обязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации: а) будете советоваться с коллективом; б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива: а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться, в основном, если к вам обратятся; в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах; б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости. 7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым; б) будете поддерживать только деловые отношения; в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой сте-

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива: а) не допустите замечаний в свой адрес; б) выслушаете и учтете замечания; в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных; б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины – это не ваш «конёк», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

а) вам будет безразлично; б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными: а) будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях; б) буете полагаться на исполнительность подчиненных; в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения: а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили. 13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты; б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить; в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?). 14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно; б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ; в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения: а) будете решать сами – ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным; в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым; б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным. 17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативным (как бы чего не вышло); б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке. 18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных расчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый сделанный выбор проставляется по 1 очку.

Ключ к постановке диагноза

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Примечание. В таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А – автократический стиль руководства, Д – демократический стиль, Л – либеральный (попустительский) стиль.

Очки суммируются отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Поскольку в «чистом» виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А превалируют на 3 очка над Л, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 очка выборов Л над А – о склонности к либерально-демократическому стилю.

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.

Проведение опроса

Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы

1. Значимость профессии.

2. Престижность профессии.

3. Вид трудовой деятельности.

4. Организация труда.

5. Санитарно-гигиенические условия.

6. Размер заработной платы.

7. Возможность повышения квалификации.

8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.

9. Взаимоотношения с коллегами.

10. Потребность в общении и коллективной деятельности.

11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.

12. Возможность творчества в процессе работы.

13. Удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов и выводы

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

Методика «Направленность на вид инженерной деятельности»

Методика разработана О. Б. Годлиник и рассматривает характерные элементы 4 основных видов инженерной деятельности:

1. Научно-исследовательская деятельность.

2. Проектно-конструкторская деятельность.

3. Производственная (эксплуатационная) деятельность.

4. Организаторская деятельность.

Инструкция

Какие из приведенных ниже видов инженерной деятельности более привлекательны, предпочтительны для вас, в большей мере соответствуют вашим склонностям и интересам? Сравнение производите попарно. Из каждой пары выберите более привлекательный вид деятельности и соответствующую ему букву запишите на листе для ответов рядом с номером сравниваемой пары.

Текст опросника

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Методика «Мотивы выбора деятельности преподавателя»

Автор – Е. П. Ильин. Методика предназначена для качественного анализа преподавателем мотивационной структуры своей педагогической деятельности, для выявления наиболее значимых причин выбора профессии преподавателя.

Инструкция

Текст опросника

1. Сознание полезности своей деятельности, важности обучения и воспитания моло-

2. Интерес к педагогической деятельности.

3. Стремление к общению с молодежью, быть всегда с молодежью.

4. Желание передать свои знания, опыт, накопленные за время производственной или научной деятельности.

5. Стремление к самоутверждению, к повышению своего статуса, престижа.

6. Стремление к самовыражению, к творческой работе.

7. Желание находиться в среде интеллектуалов, образованных людей.

8. Возможность заниматься и научной работой, получить ученую степень, звание.

9. Возможность удовлетворить свое стремление к власти.

10. Вынудили обстоятельства.

11. Наличие длительного отпуска.

12. Не надо находиться на работе от звонка до звонка.

По степени значимости каждого мотива, выраженной в баллах, делается суждение о том, насколько выражено у педагога педагогическое призвание (пп.1–4, 6) и насколько у него выражены сопутствующие и второстепенные интересы (пп. 5, 7-12).

Методика «Оценка профессиональной направленности личности учителя»42

Методика позволяет выявить значимость для учителя некоторых аспектов педагогической деятельности (склонность к организаторской деятельности, направленность на предмет), его потребность в общении, в одобрении, а также значимость интеллигентности его поведения.

Инструкция

В данном опроснике перечислены свойства, которые могут быть присущи вам в большей или меньшей степени. При этом возможны два варианта ответов:

а) «верно, описываемое свойство типично для моего поведения или присуще мне в большей степени»;

б) «неверно, описываемое свойство нетипично для моего поведения или присуще мне в минимальной степени».

Прочитав утверждение и выбрав один из вариантов ответа, следует отметить его на листе для ответов, зачеркнув соответствующую букву.

Текст опросника

42 Методика взята из кн.: Рогов Е. И. Учитель как объект психологического исследования. – М., 1998.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

1. Я бы вполне мог жить один, вдали от людей (а, б).

2. Я часто подавляю других своей самоуверенностью (а, б).

3. Твердые знания по моему предмету могут существенно облегчить жизнь человека

4. Люди должны больше, чем сейчас, придерживаться законов морали (а, б).

5. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку (а, б).

6. Мой идеал рабочей обстановки – тихая комната с рабочим столом (а, б).

7. Люди говорят, что мне нравится делать все своим оригинальным способом (а, б).

8. Среди моих идеалов видное место занимают личности ученых, сделавших большой вклад в дисциплину, которую я преподаю (а, б).

9. Окружающие считают, что на грубость я просто не способен (а, б).

10. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет (а, б).

11. Бывает, что все утро я ни с кем не хочу разговаривать (а, б).

12. Мне важно, чтобы во всем, что меня окружает, не было беспорядка (а, б).

13. Большинство моих друзей – люди, интересы которых имеют много общего с моей профессией (а, б).

14. Я подолгу анализирую свое поведение (а, б).

15. Дома я веду себя за столом так же, как в ресторане (а, б).

16. В компании я предоставляю другим возможность шутить и рассказывать всякие истории (а, б).

17. Меня раздражают люди, которые не могут быстро принять решение (а, б).

18. Если у меня есть немного свободного времени, то я предпочитаю почитать чтонибудь по моей дисциплине (а, б).

19. Мне неудобно дурачиться в компании, даже если другие это делают (а, б).

20. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих (а, б).

21. Мне очень нравится приглашать гостей и развлекать их (а, б).

22. Я редко выступаю вразрез с мнением коллектива (а, б).

23. Мне больше нравятся люди, хорошо знающие свою профессию, независимо от их личностных особенностей (а, б).

24. Я не могу быть равнодушным к проблемам других (а, б).

25. Я всегда охотно признаю свои ошибки (а, б).

26. Худшее наказание для меня – одиночество (а, б).

27. Усилия, затраченные на составление планов, не стоят того (а, б).

28. В школьные годы я пополнял свои знания, читая специальную литературу (а, б).

29. Я не осуждаю человека за обман тех, кто позволяет себя обманывать (а, б).

30. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу (а, б).

31. Вероятно, некоторые люди считают, что я слишком много говорю (а, б).

32. Я избегаю общественной работы и связанной с этим ответственности (а, б).

33. Наука – это то, что больше всего интересует меня в жизни (а, б).

34. Окружающие считают мою семью интеллигентной (а, б).

35. Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что с собой взять (а,

36. Я живу сегодняшним днем в большей степени, чем другие люди (а, б).

37. Если есть выбор, то я предпочитаю организовать внеклассное мероприятие, чем рассказывать ученикам что-нибудь по предмету (а, б).

38. Основная задача учителя – передать ученику знания по предмету (а, б).

39. Я люблю читать книги и статьи на темы нравственности, морали, этики (а, б).

40. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами (а, б).

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

41. Большинство людей, с которыми я бываю в компаниях, несомненно рады меня видеть (а, б).

42. Думаю, мне понравилась бы работа, связанная с ответственной администра- тивно-хозяйственной деятельностью (а. б).

43. Я вряд ли расстроюсь, если придется провести свой отпуск, обучаясь на курсах повышения квалификации (а, б).

44. Моя любезность часто не нравится другим людям (а, б).

45. Были случаи, когда я завидовал удаче других (а, б).

46. Если мне кто-нибудь нагрубит, то я могу быстро забыть об этом (а, б).

47. Как правило, окружающие прислушиваются к моим предложениям (а, б).

48. Если бы мне удалось перенестись на короткое время в будущее, то я в первую очередь набрал бы книг по моему предмету (а, б).

49. Я проявляю большой интерес к судьбе других (а, б).

50. Я никогда не говорил с улыбкой неприятных вещей (а, б).

Обработка результатов

Каждый ответ оценивается 1 баллом. В зависимости от направленности педагогической деятельности все утверждения опросника (с учетом возможного ответа – а или б) разбиты на группы (шкалы). По каждой шкале можно набрать максимум 10 баллов. Ниже перечисляются шкалы и соответствующие им позиции опросника.

«Организованность» – 2а, 7а, 12а, 17а, 226, 276, 326, 37а, 42а, 47а. «Направленность на предмет» – За, 8а, 13а, 18а, 23а, 28а, 33а, 39а, 43а, 48а. «Коммуникатор» – 16, 66, 116, 166, 21а, 26а, 31а, 36а, 41а, 46а. «Мотивация одобрения» – 5а, 10а, 15а, 206, 25а, 30а, 35а, 406, 456, 50а. «Интеллигентность» – 4а, 9а, 14а, 19а, 24а, 296, 34а, 39а, 44а, 49а.

Шкала, по которой опрашиваемый набирает более 7 баллов, характеризует ярко выраженную направленность педагогической деятельности.

Методика «Изучение удовлетворенности учителей своей профессией и работой»

Методика разработана Н. В. Журиным и Е. П. Ильиным для выявления степени удовлетворенности учителей своей профессией и различными сторонами профессиональной деятельности.

Инструкция

Просим вас ознакомиться с данной анкетой (опросником) и ответить на содержащиеся в ней вопросы; выберите один из вариантов ответа («да», «не знаю», «нет»), который совпадает с вашим мнением, и поставьте под ним знак «+».

Текст опросника

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Обработка результатов

За ответ «да» начисляется + 1 балл, за ответ «не знаю» – 0 баллов, за ответ «нет» начисляется – 1 балл. Производится суммирование всех баллов с учетом их знака.

Степень удовлетворенности работой (по всем 17 позициям) оценивается как высокая, если обследуемый набирает + 11 баллов и выше, средняя – если набирает от + 6 до + 10 баллов, низкая – от + 1 до + 5 баллов. Степень неудовлетворенности работой оценивается как низкая, если обследуемый набирает от – 1 до – 5 баллов, средняя, если набирает от – 6 до -10 баллов и высокая – при – 11 баллах и выше.

Методика «Мотивация выбора медицинской профессии»

Методика представляет собой модификацию теста мотивов учебы Хеннинга, сделанную А. П. Васильковой.

Проведение тестирования

Опрашиваемый должен произвести сравнение 9 утверждений, написанных попарно на отдельных карточках (всего 36 пар), и отдать предпочтение одному утверждению в каждой паре.

Текст опросника

«Что побудило вас выбрать медицинскую специальность?

1. Желание лечить людей.

2. Желание облегчить страдания тяжелобольных, стариков и детей.

3. Возможность заботиться о здоровье своих близких.

4. Престиж профессии и семейные традиции.

5. Желание решать научные медицинские проблемы.

6. Возможность заботиться о своем здоровье.

7. Возможность оказывать влияние на других людей.

8. Доступность медикаментов.

9. Материальная заинтересованность.

Обработка результатов

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Проводящий тестирование оценивает степень предпочтительности одного из двух утверждений величиной от 1 до 3 баллов. Производится суммирование баллов по одинаковым утверждениям, содержащимся во всех карточках.

Чем больше выборов того или иного утверждения и набранных по нему баллов, тем большую значимость для опрашиваемого имеет та или иная причина при выборе медицинской специальности.

Методика «Диагностика уровня эмоционального выгорания»

В предлагаемом варианте методики В. В. Бойко мною оставлены только те шкалы, которые имеют отношение к мотивации трудовой деятельности.

Эмоциональное выгорание у профессионалов представляет собой один из защитных механизмов, выражающийся в определенном эмоциональном отношении к своей профессиональной деятельности. Оно связано с психической усталостью человека, длительное время выполняющего одну и ту же работу, которая приводит к снижению силы мотива и меньшей эмоциональной реакции на различные рабочие ситуации (т. е. к равнодушию).

Инструкция

Вам предлагается ряд утверждений, по каждому выскажите свое мнение. Если вы согласны с утверждением, поставьте около соответствующего ему номера в бланке для ответов знак «+» («да»), если не согласны – то знак «-» («нет»).

Текст опросника

1. Сегодня я доволен своей профессией не меньше, чем в начале карьеры.

2. Я ошибся в выборе профессии или профиля деятельности (занимаю не свое место).

3. Когда я чувствую усталость или напряжение, то стараюсь поскорее «свернуть» дело.

4. Моя работа притупляет эмоции.

5. Я откровенно устал от проблем, с которыми приходится иметь дело на работе.

6. Работа приносит мне все меньше удовлетворения.

7. Я бы сменил место работы, если бы представилась возможность.

8. Из-за усталости или напряжения я уделяю своим делам меньше внимания, чем поло-

9. Я спокойно воспринимаю претензии ко мне начальства и коллег по работе.

10. Общение с коллегами по работе побуждает меня сторониться людей.

11. Мне все труднее устанавливать и поддерживать контакты с коллегами.

12. Обстановка на работе мне кажется очень трудной, сложной.

13. Бывают дни, когда мое эмоциональное состояние плохо сказывается на результатах

14. Я очень переживаю за свою работу.

15. Коллегам по работе я уделяю внимания больше, чем получаю от них.

16. Я часто радуюсь, видя, что моя работа приносит пользу людям.

17. Последнее время меня преследуют неудачи на работе.

18. Я обычно проявляю интерес к коллегам и помимо того, что касается дела.

19. Я иногда ловлю себя на мысли, что работаю автоматически, без души.

20. По работе встречаются настолько неприятные люди, что невольно желаешь им чего-нибудь плохого.

21. Успехи в работе вдохновляют меня.

22. Ситуация на работе, в которой я оказался, кажется почти безвыходной.

23. Я часто работаю через силу.

24. В работе с людьми я руководствуюсь принципом: не трать нервы, береги здоровье.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

25. Иногда я иду на работу с тяжелым чувством: как все надоело, никого бы не видеть

и не слышать.

26. Иногда мне кажется, что результаты моей работы не стоят тех усилий, которые я затрачиваю.

27. Если бы мне повезло с работой, я был бы более счастлив.

28. Обычно я тороплю время: скорее бы рабочий день кончился.

29. Работая с людьми, я обычно как бы ставлю экран, защищающий от чужих страданий и отрицательных эмоций.

30. Моя работа меня очень разочаровала.

31. Мои требования к выполняемой работе выше, чем то, чего я достигаю в силу обстоятельств.

32. Моя карьера сложилась удачно.

33. Если предоставляется возможность, я уделяю работе меньше внимания, но так, чтобы этого никто не заметил.

34. Ко всему, что происходит на работе, я утратил интерес.

35. Моя работа плохо на меня повлияла – обозлила, притупила эмоции, сделала нерв-

Обработка данных

Признаки, включенные в тот или иной симптом «выгорания», имеют разное значение при определении его тяжести. Поэтому в процессе разработки теста наибольшую оценку – 10 баллов – получили от компетентных судей те признаки, которые наиболее показательны для симптома.

Ниже приводится «ключ» к методике – перечисляются симптомы и соответствующие им номера утверждений (признаков). Знак перед номером означает ответ «да» (+) или «нет» (-); в скобках указаны баллы, проставляемые за данный ответ.

В соответствии с «ключом» определяется сумма баллов для каждого симптома «выгорания», а затем – сумма по всем симптомам, т. е. его итоговый показатель.

Симптом «Неудовлетворенность собой»:

– 1 (3), + 6 (2), + 11 (2), – 16 (10), – 21 (5), + 26 (5), + 31 (3)

Симптом «Загнанность в клетку»:

+ 2 (10), + 7 (5), + 12 (2), + 17 (2), + 22 (5), + 27 (1), – 32 (5)

Симптом «Редукция профессиональных обязанностей»:

+ 3 (5), + 8 (5), + 13 (2), – 18 (2), + 26 (3), + 28 (3), + 33 (10)

Симптом «Эмоциональная отстраненность»:

+ 4 (2), + 9 (3), – 14 (2), + 19 (3), + 24 (5), + 29 (5), + 34 (10)

Симптом «Личностная отстраненность (деперсонализация)»:

+ 5 (5), + 10 (3), + 15 (3), + 20 (2), + 25 (5), + 30 (2), + 35 (10)

Сумма баллов по каждому симптому интерпретируется так: 9 и менее баллов – несложившийся симптом, 10–15 баллов – складывающийся симптом, 16 и более баллов – сложившийся симптом.

Соответственно сумма баллов по всем симптомам, равная 45 и менее, свидетельствует об отсутствии «выгорания», сумма баллов от 50 до 75 – о начинающемся «выгорании», сумма 80 баллов и выше – о имеющемся «выгорании».

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Опросник на «выгорание» MBI

Авторами данной методики (опросника) являются американские психологи К. Маслач и С. Джексон. Она предназначена для измерения степени «выгорания» в профессиях типа «человек-человек». Данный вариант адаптирован Н. Е. Водопьяновой.

Инструкция

Ответьте, пожалуйста, как часто вы испытываете чувства, перечисленные ниже в опроснике. Для этого на бланке для ответов отметьте по каждому пункту позицию, которая соответствует частоте ваших мыслей и переживаний: «никогда», «очень редко», «иногда», «часто», «очень часто», «каждый день».

Текст опросника

1. Я чувствую себя эмоционально опустошенным.

2. После работы я чувствую себя, как «выжатый лимон».

3. Утром я чувствую усталость и нежелание идти на работу.

4. Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчиненные и коллеги, и стараюсь учитывать это в интересах дела.

5. Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными и коллегами как с предметами (без теплоты и расположения к ним).

6. После работы на некоторое время хочется уединиться от всех и всего.

7. Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами.

8. Я чувствую угнетенность и апатию.

9. Я уверен, что моя работа нужна людям.

10. В последнее время я стал более «черствым» по отношению к тем, с кем работаю.

11. Я замечаю, что моя работа ожесточает меня.

12. У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление.

13. Моя работа все больше меня разочаровывает.

14. Мне кажется, что я слишком много работаю.

15. Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими подчиненными и коллегами.

16. Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех.

17. Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в коллек-

18. Во время работы я чувствую приятное оживление.

19. Благодаря своей работе я уже сделал в жизни много действительно ценного.

20. Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня в моей

21. На работе я спокойно справляюсь с эмоциональными проблемами.

22. В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей.

Обработка результатов

Опросник имеет три шкалы: «эмоциональное истощение» (9 утверждений), «деперсонализация» (5 утверждений) и «редукция личных достижений» (8 утверждений). Ответы испытуемого оцениваются: 0 баллов – «никогда», 1 балл – «очень редко», 3 балла – «иногда», 4 балла – «часто», 5 баллов – «очень часто», 6 баллов – «каждый день».

Ключ к опроснику

Ниже перечисляются шкалы и соответствующие им пункты опросника.